雙木桶理論

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　　企業管理中有一個被熟知的“木桶理論”，指的是企業能力的整體水平取決於企業各項具體能力中最弱的一項，就像一隻木桶，裝水的容量最多只能達到所有擋板中最短的擋板的高度。

　　“木桶理論”也被廣泛引用來發現與解決企業人力資源管理中的問題。在這裡企業木桶的各塊擋板代表了企業人力資源管理中人力資源規劃、工作分析與職位設計、人員的招募甄選和雇佣、績效管理、薪酬管理、企業文化等各方面內容。企業要提高人力資源管理的總體水平只有不斷地發現並彌補人力資源管理中的短板。

　　但將“木桶理論”應用於企業人力資源管理實踐中時，容易不知不覺陷入一些誤區。很多企業經常性地考察自身人力資源管理中的短板，並學習或引入最優秀的經驗進行彌補，但最後的結果卻不如人意。這主要是因為“木桶理論”容易引導人們孤立地去替換或修補企業的短板，而不是系統地考慮企業人力資源管理的整體現狀和企業全方位的管理現狀。一談到公司的績效管理水平比較低，就容易想到引入最新的最優秀的方法，流行的360度績效反饋、KPI、平衡記分卡等最好都能用上。花很多的精力，甚至不惜重金聘請外腦參與設計這樣的新體系。但在實施維護中才發現新方案根本無法全面地推行，或是實施中受到很大的阻力。有時新方案的推行不了了之，企業績效管理回到原先的狀態。其實仔細分析優秀企業的績效管理方法卓有成效的原因，不僅因為其績效管理體系本身的設計合理，還離不開組織結構、職位設計、薪酬體系等等人力資源其他方面的良好管理。而學習企業由於人力資源管理的基礎比較低，甚至合理的職位設計等工作也沒做到位，許多基本的數據信息也無法方便取得。這時盲目學習人家的先進管理方法並達不到彌補短板的目的。

　　如果引入“雙木桶理論”來考慮同樣的問題就容易避開前面的誤區，一隻木桶是自己的企業，有部分短板影響了企業整體能力水平，以另一隻木桶比喻標桿企業，我們要借用或學習標桿企業相同位置的擋板來提升自己企業的短板。在“雙木桶理論”下，企業不但要將企業人力資源管理的各個方面作為一個有機的系統來進行綜合分析，而不是把他們看成各個獨立的擋板；同時還要認識到企業的學習是一個漸進的過程，優秀企業的管理方法所在的擋板是長期建設的結果。

　　企業作為一個系統，每一個部分都是相互匹配、相互支持、相互影響的，不可能割離地對某一部分問題開出一個解決地藥方。在標桿企業的選擇時，要避免動輒無條件地選擇世界上最優秀的企業。這些最優秀企業全方面管理水平都相對較高，我們可以稱之為大木桶，在分析他們的人力資源管理的某一塊擋板時，會發現這塊擋板得到了其他高擋板的支撐，並非孤立超群。如果引用這類企業的擋板來替換自己小木桶的短板，不但費用昂貴，而且許多情況下無法安裝。中國目前的很多企業學習西方企業的先進人力資源管理經驗時就容易出現這種狀況，由於國外優秀企業的發展歷史遠遠長於國內企業，不論是企業人力資源管理本身還是企業整體規模實力、人員素質、管理基礎等都優於國內的大部分企業。那麼單純套用它們某一部分的管理方式到自己的企業，結果不想而知。

　　相反，選擇一些同類型的企業，而正好它們在自己的短板處做得非常好的企業作為標桿企業，學習的效果容易比較好。等企業在發展一個階段後，人力資源管理的各個方面都有提高時再選取更優秀的企業作為標桿企業，發現與彌補新的短板，企業人力資源管理的水平則能再上一個新的臺階。

　　有些企業希望在某些短板處超前發展，這時企業可以視自身情況選擇一些比自己更優秀的標桿企業。這時標桿企業的木桶比自己企業的木桶稍大，而對方的木桶擋板比自己的短板更是高出許多。在學習過程中要看到對方的高擋板是長久積累的結果，不一定能直接搬到自己的企業中來。很多時候有必要多個階段逐步提高，讓新的管理方法引入的過程中有個消化的過程，這樣成功的幾率才能提高，企業人力資源管理木桶里的水會也越來越高。

　　雙木桶理論演變一:一個水桶的儲水量，還取決於水桶的直徑大小

　　每個企業都是不同的一個水桶，因此，水桶的大小也不可能完全一致。直徑大的水桶，其儲水量自然要大於其它水桶。也就是說，一個企業在進入市場之初，他的起步也是不完全一樣的，有的基礎扎實，有的基礎局促，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對企業的最初的發展起到關鍵的作用。

　　演變二:在每塊木板都相同的情況下，水桶的儲水量還取決於水桶的形狀

　　學過物理的人都知道，在周長相同的條件下，圓形的面積大於方形的面積。因此圓形水桶是所有形狀的水桶中儲水量最大的，它強調組織結構的運作協調性和向心力，圍繞一個圓心，形成一個最適合自己的圓。

　　因此，從做企業來說，企業的每一塊資源都要圍繞一個核心，每一個部門都要圍繞這個核心目標而用力，作為總經理來說，偏頗任何一個部門都會對水桶的最後儲水量帶來影響。 有一句話說得好，結構決定力量，結構也決定著水桶儲水量。

　　演變三:水桶的最終儲水量，還取決於水桶的使用狀態和相互配合

　　每個水桶總會有最短的一塊板，最初的水桶理論告訴我們，水桶的儲水量取決於最短板的高度。不過，在特定的使用狀態下，通過相互配合，可增加一定的儲水量，如有意識地把水桶向長板方向傾斜，其儲水量就比正立時的水桶多得多；或為了暫時的提升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高儲水量。

　　水桶的長久儲水量，還取決於水桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現縫隙，最終只能導致漏水。

　　一個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個完整的水桶、一個團隊。

　　如果把水桶比作企業競爭力的支持元素，那麼儲多少水就是企業的真正競爭力，但是，所有的這一切，都是建立在靜止的並且是理想的一種假設為前提：即所有水桶都是放在同等的取水狀態，比如是下雨的天氣，所有水桶都在接收落下來的雨水，並且不管接住的雨水用於何處、如何使用等等。

　　因此，這樣一種學術平臺，本身就是缺少實踐的土壤。

　　其實，儲水本身是一個動態過程，做企業、做品牌，也並不僅僅是一個儲水的過程，不是儲水越多越好。其實最重要的還在於如何更有效率地儲水和如何使用所儲之水。

　　演變四:水桶理論的動態演變

　　首先，在儲水前要清楚這樣一個疑問，是先有水還是先有桶？先有大水桶還是先有小水桶？按照水桶理論，必然是先有水桶，再有水，然後不斷調整，從小水桶到大水桶，從短水桶到長水桶，沒有哪只水桶一開始就非常大非常深的。然而在實踐上，也許是先有水再有水桶，或者是先有不成形的水桶，甚至只有幾塊木板，而不是桶，然後通過這幾塊緊缺的壟斷的木板資源，賺到第一桶金，然後才做出第一個水桶。

　　其次，儲水量的多少是動態的，目標設定儲多少水，決定於做多少長的木板，而不是越多越好。多了是浪費投資，少了是不求進取。

　　儲水量的多少，有時並不是企業競爭的全部，市場競爭並不是所有木板都超過對手，有時為了競爭需要還故意賣個破碇給對手，而以自己的集中優勢攻別人的相對弱勢取得勝利。就如田忌賽馬。當敵眾我寡時，就需要集中一點予以擊破。這就是相對競爭優勢。

　　演變五:水桶理論中水的使用演變

　　所有的儲水過程，還在於都是為了讓水得到最大的使用價值，是可資使用的水。 一個水桶，首先它至少要有兩塊最牢固的木板裝成提柄，以能輕鬆提取。這兩塊長板必須能負荷起整個水桶的重量。這就是板塊的明星效應：光光這水桶的板都一樣長，只是說明你有這個儲水潛力，如何發揮潛力及把它運用出來，必須要有一定的借力，運用提或拉的動作操作起來。

　　從水桶本身來說，一個水桶至少要有兩塊木板比其它木板更長更牢固，才可以在上面裝上借力的提柄，在裝提柄位置的木塊要特別經得起提拉，所謂提綱挈領就是此意。作為企業，必須要培養核心競爭優勢，以這一二點核心優勢能夠統領整個公司的發展。否則只是作為一個光溜溜的水桶，實在困難將它提起。

　　同樣，一隻太深的水桶，卻裝著太淺的水，這必將將影響水桶的使用效率。這同樣也不是一個企業追求的最終目標。

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