孫巨集斌

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孫巨集斌——融創中國董事長

　　孫巨集斌，融創中國董事長。出生於山西省臨猗縣，畢業於清華大學，獲得碩士學位。碩士畢業後，孫巨集斌來到聯想集團工作，之後到美國哈佛大學研讀了兩個月的管理課程。1994年回國後，孫巨集斌創建了一個房產代理公司，如今已經在天津房產二級市場中占到了30%的份額。2003年至今，擔任融創中國董事會主席和行政總裁。2015年9月7日孫巨集斌辭任融創行政總裁。

• 2018年3月14日晚間，樂視網公告稱，孫巨集斌因工作安排調整原因，向公司申請辭去樂視網董事長職務，退出董事會，並不再在樂視網擔任任何職務。據悉，孫巨集斌的任期應該至2018年10月13日。

　　少小離家

• 1963年，孫巨集斌在山西省運城市臨猗縣的一個小村落中出生，家中共有兄弟四人，他是老大，身為哥哥，從小就鍛煉得很獨立。十三四歲起離家求學，自己做主填了高考志願，如願去武漢讀了水利專業，隨後又去清華大學讀研。幾年求學一直專情於水利系，可是後面的幾十年奮鬥卻與水利毫無關係。

　　闖進聯想

• 1985年，孫巨集斌從清華大學畢業，取得工學碩士學位，找了一個工作，但是他並不安於現狀，他想飛得更高。
• 1988年，孫巨集斌看到聯想的招聘啟事，覺得這是實現自我價值的機會，於是便投身聯想。在不到兩年的時間里，他從普通員工變成了主任經理，1990年他被破格提拔為聯想集團企業發展部的經理，主管範圍包括在全國各地開闢的18家分公司。

　　人生低谷

• 1990年5月28日，孫巨集斌被北京海澱警方刑事拘留。10天後，被正式逮捕，案由是挪用公款。
• 1992年8月22日，在海澱看守所經過漫長的27個月後，孫巨集斌接到了刑事判決書，他被判處有期徒刑5年，罪名是挪用公款13萬元。
• 1994年初，孫巨集斌被北京市中級人民法院裁定減刑1年零2個月，1994年3月27日刑滿釋放。
• 2003年2月19日，孫巨集斌向北京市海澱區人民法院提出申訴，要求取消原判決，改判無罪。
• 2003年10月22日下午，孫巨集斌收到海澱區人民法院刑事判決書，撤消1992年8月22日判決，改判孫巨集斌無罪。

　　創建順馳

• 1994年，孫巨集斌創建順馳，以房地產中介所進入地產界。
• 1994年8月，已經在天津開創順馳前期基業的孫巨集斌為了獲得比常規更快的發展，向柳傳志借款50萬元。
• 1995年初，在柳傳志和中科集團董事長周小寧的支持下，順馳和聯想集團、中科集團成立天津中科聯想房地產開發有限公司。
• 1996年，順馳集團開始開發房地產，並逐漸成為當地絕對的“大哥大”，占到一級市場15%的市場份額，並逐漸在北京和上海開設了分支機構。之後，順馳房地產的品牌在天津家喻戶曉，在天津有60多家房地產銷售網路，併成為當地最大的房地產商。
• 1998年，聯想和中科集團將全部股份轉讓給順馳，公司更名為天津順馳投資有限公司。
• 2002年10月，順馳和聯想旗下的融科智地房地產有限公司共同組建新公司，開發天津翡翠城項目。當年，順馳集團開發的商品房占據了天津市場10%的份額。
• 2003年，順馳進入北京，並開始了全國擴張戰略。
• 2004年，胡潤百富榜中，孫巨集斌以13億元資產位列第91位。
• 2005年，華東集團總經理汪孟德先生任順馳中國首席運營官。
• 2006年，孫巨集斌3月復出，並開始收縮順馳戰線。同年，孫巨集斌建立順馳不動產網路，其成為中國最大的地產中介商之一。
• 2007年，孫巨集斌將順馳集團出售給香港路勁基建集團，並將主要精力轉移到融創地產集團的經營上。

　　融創中國

• 2003年，以天津為基地開始操作高端物業項目——包括融創奧城、融創海逸長洲及融創上谷商業中心項目。
• 2004年，進駐重慶，獲取並開始操作融創奧林匹克花園項目。
• 2006年，開始操作天津融創星美御項目。
• 2007年，引入國際戰略投資者雷曼、鼎暉及新天域，成為融創股東，進駐北京、無錫、蘇州、重慶等城市。
• 2008年，獲取並開始操作北京融創西山壹號院項目。
• 2009年，貝恩與德意志銀行收購雷曼股份，成為融創股東。
• 2010年，成功登陸香港聯交所主板市場，踏足國際資本市場。
• 2012年，獲取並開始操作無錫香樟園項目，再次聯手綠城，在上海、蘇南等地針對9個項目進行合作，進駐杭州，開始操作杭州西溪項目，形成京、津、滬、渝、杭的戰略佈局。
• 2013年，5月23日，在中國房地產研究會、中國房地產業協會、中國房地產測評中心聯合發佈《2013中國房地產上市公司測評研究報告》及2013年中國房地產上市公司排行榜上，融創首次榮膺100強的第10名，更成功入選“經營績效5強”以及“資本運營5強”兩項專項排行榜。2013年5月24日-26日，上百融創業主在融創地產的盛情邀請下，共同赴滬見證融創十年榮耀。
• 2014年，融創中國2014年在北京、天津、上海區域、重慶和杭州，共斥資115億元新增了12項目，其中多為合作開發。2014年融創在北京共新增兩個項目，其一為門頭溝新城項目，以及香河園項目；天津則只有天拖項目；蘇州亦只有一個G58項目為新增；上海區域則新增了顧村項目、曹濱路項目、富源濱江項目；重慶地區新增項目為禮嘉濱江項目和悅來項目；杭州地區2014年新增項目，相較其他幾個深耕區域較多，項目包括富春壹號院、河濱之城一期和二期。另外，在上述新增項目中，有多個項目已經於當年推出並實現銷售，例如北京的門頭溝新城項目以及天津天拖項目。
• 2015年9月7日孫巨集斌辭任融創行政總裁。

　　孫巨集斌在地產中國網舉辦的紅榜評選活動中兩次上榜，

• 2011被選為最傳奇的地產硬漢
• 2010被選為最執著精神的地產傳奇人物。

　　獲獎理由：他智商奇高、謀略頗大，卻也曾年少輕狂；他曾一敗塗地，卻屢敗屢戰，如今終於東山再起，帶領公司上市，沖百億，重回主流陣營，更在2011年的逆市創造高增長佳績。他始終信奉：為了夢想和理想而拼搏，即便不成功也值得尊重。他說：“沒人願意經歷失敗，但碰到了就坦然面對。活的精彩，值了。”他被贊為“真正的漢子”，他的經歷被傳誦。他褪去了狂人的色彩，變得溫和、成熟，開始“慢慢來”，但執著未改。他用行動在行業史上刻下“傳奇”兩字，他還要重振順馳品牌續寫更大傳奇，他就是融創中國董事長孫巨集斌--“2011最傳奇的地產硬漢”。

　　融創自2005年初已經開始頻繁的調整。年初按西南、華東及華北的區域劃分，成立區域集團，但2005年上半年僅實現38.4億元銷售回款的現實使融創迅速將下半年的發展戰略調整為提高利潤率水平。此時的汪浩，還在解決順馳的變化與成長的問題。如果說此時的孫巨集斌把輓救順馳的希望完全寄托在汪浩身上的話，面對汪浩在順馳所採取的解決方案和自己為融創開出的藥方完全不同，不知他當時作何感想。在2006年孫巨集斌宣佈重新主持順馳時，他肯定了汪浩過去一年的工作。

　　之後，他宣佈撤消順馳三大區域集團，轉為總部直接管理模式。而在融創，孫巨集斌早在2005年已完成這一戰略調整。此外，早在2005年已經開始在融創強調的成本和利潤率概念，也在孫巨集斌重掌順馳後才被“複製”過來。但是，這些使融創成功“剎車”的舉措，對順馳已幾乎沒有作用。

　　回頭再看順馳和融創的發展歷程，更像孫巨集斌一次驚險的房地產企業的運作“實驗”。在挑戰國內房地產業的發展速度及現金流周轉率的“試驗”中，孫巨集斌以順馳為主要對象，在成功向萬科宣戰並多番攻城掠地之後，他以為這一模式已接近成功，於是將剛剛成立的融創也拉入這一快速賓士的跑道。

　　當發現順馳和融創都已如脫韁野馬般不聽使喚時，融創被孫巨集斌所“垂青”，成為其輓救之策的試驗之所。在給融創狠下幾帖“猛藥”之後，融創的運營開始逐漸步入正軌，於是，這幾帖“猛藥”被作為已試驗成功的對症之策，運用於順馳。順馳最終被出售的命運，並不能說明孫巨集斌的“實驗”失敗；但融創的存活，也無法證明孫巨集斌的成功。在2006年中，孫巨集斌曾在融創內部有過一次發言，這次發言被融創內刊整理並部分發表。這次發言孫巨集斌頗有些替自己辯護的意味：“人原本生活得很好，原本可以不冒險，但因為選擇了夢想，而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講求成王敗寇，但為了夢想和理想而拼搏，即使沒有成功，也值得所有人尊重，因為這個世界就是靠這些有夢想的人去推動的。”但經歷了兩次起伏的孫巨集斌，也在反思自己，“我們在變化中得到不斷成長，日益成熟。成熟就是能夠把握平衡，不走極端。”“同時，成熟還意味著發展風險和發展速度的平衡，在發展過程中，把控風險”。

　　孫巨集斌的激情以及“偏執”的性格烙印依然深刻。在融創的公司文化中，“使命般的激情”作為公司核心價值觀的第一句被提出，而“對核心價值觀的堅定信仰，對核心價值觀的偏執和執行，對違反核心價值觀的人和事的零容忍”也在公司文化中被強調。但是，除此之外，融創遺留的孫巨集斌張狂個性的痕跡，已無處搜尋，僅公司董事長、總裁的職位上，孫巨集斌的名字依舊赫然在列。

　　企業躍進

　　孫巨集斌給順馳取名意在又快又順，在其成長前五年還算平滑快速前進。但在臨死前3年，順馳開始大量擴張，其商業模式在紙上談兵時經過精確計算，結論是可以快速複製。而現實中，中國房地產行業是標準化程度極低，在一個充滿不可預見性的不太標準化行業，試圖快速地精確複製，只能找死，而且是自尋速死。

　　2008年的房地產話題依然熱得發燙，但這跟孫巨集斌已經幾乎毫無關係。不管他曾經將房地產業攪得如何的天翻地覆，如今都不得不呆在被媒體遺忘的角落。整個2008上半年，這位媒體曾經的寵兒只被真正關註過一次，還是因為路勁地產的單偉豹跳出來要跟他打官司。當然，這不是媒體殘酷，而是市場無情。與孫巨集斌的走冷不同，“順馳”熱度不減，但與2004年決然不同的是，如今的順馳不再是報道對象，而是引用語，作為“因擴張過速而資金鏈斷裂”的失敗案例代號，“下一個順馳”在2008年房地產市場上足以與“拐點論”、“百日劇變論”等關鍵詞並駕齊驅。

　　事實上，“順馳”一詞的歷史穿透力還會更強。因為房地產改革是改革開放30年規模最大，發展最快，也最有看頭的市場，地產英豪的傳奇故事是一波接一波。但在各路地產英豪中，速度極富衝擊力，模式極具顛峰性，結局極具歷史性的只有孫巨集斌與他的順馳。

　　風險意識

　　孫巨集斌畢業於清華大學水利系，智商奇高，謀略頗大。25歲時就成為聯想少將，負責全國IT分銷網的建設，比楊元慶資歷都老，影響都大。但1990年因“經濟問題”與柳傳志發生衝突，獲罪入獄，一呆將近四年。聰明過人的孫巨集斌既有胸懷，又有眼光。1994年3月出獄後，主動請柳傳志吃飯認錯，但他沒有重操IT舊業，而是準備進軍房地產。

　　在柳的資助下，孫巨集斌4月就在天津創建順馳房地產銷售代理公司，8月即獲得“先達小區”的獨家銷售代理。半年後，即1995年初就在柳傳志和中科集團董事長周小寧的支持下，成立天津中科聯想房地產開發有限公司，成功切入房地產開發業務，7月即開發出第一個項目“香榭里”小區。

　　7個月，這個速度比房地產行業從拿地到開發的平均周期18個月快了一倍以上。這位IT起家，受過摩爾定律熏陶，又在監獄中苦等過四年光陰的人，一開始就亮出了自己了絕招之一：速度。只是此時的孫巨集斌還只是房地產市場一位默默無聞的新來者，沒人理會他。天津同行最先感受到了這一招的凶狠。房地產周期主要受制於拿地和籌錢，為打通這一關節，孫巨集斌1996年不惜讓出董事長位置，請來人脈豐厚的張貴宗(前氣象局辦公室主任)。順馳果然從此項目不斷，實力悄然大增。之後的故事已經為大家所熟知。1998年，孫巨集斌看準國家停止福利分房的政策後，開始大幹，當年一舉拿下麵積14萬平方米的名都項目，聲震津門。2000年8月拿下萬科與泰達都不敢碰的梅江地塊，併成功開發出藍水項目，不久又拿下麵積170萬平方米的“超級大盤”太陽城，基本確立津門老大地位。

　　從1998年到2002年，順馳天津開發了近30個項目。雖然孫巨集斌沒有賺到大筆利潤，但對地產模式帶來了巨大震動。孫巨集斌帶來的第一大震動是速度。他徹底打破了房地產平均開發周期18個月的慣例，一舉縮短到7個月。與速度緊密相關的是模式。以今天的研究來看，順馳的速度從戰略上源於孫巨集斌急切的稱王之心，從戰術上則源於他老練的IT模式。 孫巨集斌的房地產開發模式後來被稱作“現金—現金”模式或者“地產戴爾”模式，這一模式的核心是利用很低的自有資金啟動項目，迅速轉入土地開發進程，然後以銷售回款支撐後期建設與城建配套等，再用毛利作為新的自有資金啟動新項目，如此迴圈，極速滾動。按照他的模式，只要每一個時間點拿捏得當，每一步戰略執行到位，這一模式不僅行得通，而且威力巨大。 事實也證明瞭這一點。

　　首先，孫巨集斌憑藉這一模式，4年就從天津一個普通的代理商變成名震津門的開發商，6年就成為天津房地產開發商老大。而從1998年到2002年，孫巨集斌四年開發出30多個項目。 其次，2002年，國土資源部簽發11號文件《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定》，叫停沿用多年的土地協議出讓方式，孫巨集斌看到該文件為開發商的全國擴張掃清重大障礙後，迅速將這一模式複製到全國。離開天津的2002年，順馳規模不過10億，到2004年，順馳就已經逼進百億，不到三年，翻了10倍，差一點就掀翻萬科，坐上全國老大的交椅。

　　論智論勇，孫巨集斌都堪稱中國房地產業的超一流人才，但不幸的是，這個超一流人才偏偏犯了一個三流，甚至不入流的錯誤，那就是毫無風險意識，更不要說像華為那樣時刻準備過冬的危機感。

　　房地產業有四大風險，一是政策風險，二是市場風險，三是執行風險，四是系統風險。 從政策上，因為市場的敏感，中國房地產的政策層出不窮，開發方向（如90/70）、土地轉讓方式、預售許可時間、土地款交付時間與比例、貸款利率等政策的調整，每一招都直截開發商的現金流。市場風險與執行風險同樣能要順馳的命，像如今這樣股市大跌、房價下拐、信貸緊縮、消費者觀望等全線崩潰的系統風險更是如此。

　　在孫巨集斌的模式中，他根據城市和項目大小把進攻路線分成M1、M2、M3、M4四條，東線進攻不利，西線馳援，南線不力，北線救主，但他從沒考慮如果全線潰敗還怎麼玩。忽略或輕視這些風險是孫巨集斌在做順馳過程中犯下的最大錯誤，就好像他以過人的智慧設計了一輛極速戰車，但忘記了前進的路上不僅有坑有河，還有懸崖深谷，結果栽得頭破血流。

　　霸王之心

　　孫巨集斌有理由怪罪房地產的12年單邊上漲行情，但反對的理由也很簡單，地產英雄大部分都是孫巨集斌的同路人，從富力的李思廉與張力，碧桂園的楊國強，合生創展的朱孟依，雅居樂的陳氏五兄弟，到龍湖的吳亞軍，恆大的許家印等，基本上都是1994年前後出發的。 孫巨集斌與他們真正的區別其實並不是孫巨集斌不計風險，而是人生理想不同。一般地產商都想創富，而孫巨集斌是想稱王。早年孫巨集斌跟隨柳傳志做聯想，負責分銷渠道時，就已經王氣畢露，企圖功高震主，另立王朝，但柳傳志發現及時，處理果斷，孫巨集斌不僅稱王未成，反而獲罪入獄四年。出獄之後的孫巨集斌不僅急需用順馳的成功來證明自己，彌補失去的光陰，他一定還想向世人證明：孫巨集斌就是王。

　　2003年，在中城房網重慶會議上，孫巨集斌曾當面向王石下戰書，要成為中國房地產的一哥。孫巨集斌在北京昌平金池蟒山會議中心為順馳高層連續開會17小時，做了題為《鴻鵠之志向，螞蟻之行動》的演講，其實就是稱王宣言，而看似口無遮攔的百億計劃，其實就是一個應景而設的登基儀式。為了稱王，孫巨集斌在兩個方面向利潤做出了重大妥協，一是不惜代價拿地，二是合作開發。

　　在拿地方面，莽山會議之後，順馳一年時間拿地近千萬平方米，僅需要支付的土地款就高達100億元，尤其是轟動京城“北京世紀第一拍”，更顯出其王心之急，霸心之重。高價拿地的直接後果是順馳的房價往往明顯高於其周邊其他項目，管理成本占總成本也高達8%～9%，遠高於2%～3%的行業平均水平。更不可思議的是，在一貫被認為是暴利的房地產行業，順馳2003年和2004年的凈利潤率據稱只有3～4%，而萬科從來不會低於15%，富力與中海更是超過30%。但孫巨集斌偏偏不看重利潤，只要能當上老大，掙多掙少，他不在乎。

　　合作開發的後果同樣嚴重。因為這不僅會分流利潤，還有造成管理混亂，更重要的是難以達成戰略共識，完美方案往往被執行得牛頭不對馬嘴。當然，孫巨集斌不是絲毫沒有意識到合作的副作用，為了抵消這一點，他大膽啟用年輕人，因為與老將相比，年輕人更勇猛、善學，執行命令不打折扣。在順馳的團隊中，鮮有40歲以上者，後來的董事長汪浩更是只有34歲，開全國地產業之先河。孫巨集斌的新兵戰略也是用意明顯，以最快的速度複製順馳模式和體系，而不是產品。這並不是致命的，致命的是他對速度的追求越來越高，以至於後來根本沒有足夠的老兵來帶新兵，結果順馳很快變成一幫烏合之眾的名利場，孫巨集斌的雄韜偉略到他們手裡已經演變成吹牛扯蛋。

　　孫巨集斌的命運頗有戲劇性，他為公司取名順馳，本身也具備稱王的很多素質，但他的稱王戰略偏偏與中國最有名的一句稱王口訣背道而馳。孫巨集斌如今正以融創為平臺，謀求東山再起，但如果不改霸王之術，他恐怕還會落個悍將之命。

　　偏執狂

　　孫巨集斌曾有一段話：“人原本生活得很好，原本可以不冒險，但因為選擇了夢想，而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講究成王敗寇，但為了夢想和理想而拼搏，即使沒有成功，也值得所有人尊重。因為這個世界就是靠有夢想的人去推動的。” 　　 　　20年前，孫巨集斌的夢想是“做一家全國性的大公司”，這個夢想曾經推動著他勇往直前，不懼風險，但又不是魯莽草夫。孫巨集斌有著對市場優於常人的敏感--柳傳志評價他是極少數“能審時度勢、一眼看到底”的人，只不過這種敏感提前踏空了市場的節拍。

　　1994年，孫巨集斌創建順馳，以房地產中介的方式進入地產界。同年8月，為了獲得比常規更快的發展，孫巨集斌向柳傳志借款50萬元。隨後，順馳在天津開始迅速擴張，併成為當地絕對的“大哥大”。當時的順馳是用了近乎10年的時間，才占據了天津市場10%的份額。

　　一切皆因“招拍掛”發生了歷史性的改變。2002年6月，順馳成功競得天津塘沽一地塊，綜合費用甚至比協議價還要實惠。僅僅3個月，在這塊地上開發的“萊茵春天”就開盤銷售。這讓孫巨集斌看到了高周轉與招拍掛相結合的市場契機。

　　2003年8月，在一次業內會議上，孫巨集斌在既定的發言中突然話鋒一轉，稱順馳的中長期戰略是要做全國第一。他頓了頓後說道：“也就是要超過在座的諸位，包括王石。”坐在臺下的王石拉長臉予以反駁，“提醒”他要註意風險。

　　2003年，地產老大萬科銷售額只有63.8億元，當時的王石已經開始預測樓市拐點。而孫巨集斌卻放言，他不信未來5年中國地產業出不了一家年銷售額500億元的企業。

　　從2003年到2004年，順馳先後從華北、華東和華中等拍得10餘塊土地，行動迅速令人咋舌，“天價地製造者”的大手筆更是驚人。順馳的銷售額也隨之扶搖直上，從2001年1億元增加到2004年的127億元。“孫巨集斌就是一個到處拿地的偏執狂。”這是多年以後，一位房地產資深人士回憶起孫巨集斌最深刻的印象。最瘋狂時期，孫曾經創下一年拿地6000畝的歷史紀錄。

　　5年之後，如孫巨集斌所預測，中國果然出了一家年銷售額500億元的企業。這家企業不是順馳，仍然是老大萬科。也正如王石所預測，2004年，國家開始對房地產進行調控，這讓同年計劃赴港上市的順馳慘遭夭折。直至2007年，由於資金鏈過於緊繃，孫巨集斌最終將順馳的控股權低價轉讓給路勁，他本人抽身潛心發展融創。

　　融創紀律

　　關於順馳“災難性”的驟變，現任全國工商聯房地產商會名譽會長的聶梅生曾表示：“別人都用一個瓶子一個蓋或者兩個瓶子一個蓋地周轉，但孫巨集斌是十個瓶子兩個蓋地玩，這能不出問題嗎？”

　　言語中，聶梅生流露出惋惜。“只要再撐一段時間，孫巨集斌就會像2008年走到資金鏈邊緣的許多企業一樣，絕處逢生。”如今在業界叱吒風雲的龍湖地產也曾徘徊在生死邊緣，龍湖一位內部員工向記者回憶道：“2008年，龍湖幾乎都發不出工資來，內部傳聞稱，高層已在談收購，但後來‘四萬億’刺激計劃一下子讓龍湖活過來，飛速發展至今。”有時候，地獄與天堂就在一念之間。只不過，在順馳的前世，“幸運”沒有來到。

　　多年以後，再談起順馳，孫巨集斌冷靜地說，中國MBA案例教學，幾乎每個大學都有順馳失敗的案例，這挺荒唐的。“順馳是有做錯的地方，但也不全是不好，現在的高周轉、招拍掛、現金流(管理)等，別人都是跟我學的。”

　　“我打心裡覺得一個人也好，一個企業也好，吃過虧，有過挫折之後真的是一個特別好的事。確實吃過虧、有過挫折以後是一個經驗積累。”痛定思痛的孫巨集斌說，“這些坎坷之後，我的性格並沒有變，變的是我對做企業的認識。”

　　基於新的認識，東山再起的孫巨集斌極度強調公司運營的安全性、穩健性和紀律性正在快速成長的融創中國，如今賬面上有超過100億元的現金，銷債率(銷售額/凈負債)接近2，幾乎是行業的最好水平；2013年，孫巨集斌要求融創更加重視現金流管理，融資的資金成本不能超過13%。他為融創定下了鐵的紀律：在拿地時謹慎，絕不盲目爭搶“地王”。

　　2012年7月10日，備受業界矚目的北京萬柳地塊開拍。由於央企身份備受爭議，融創中國的聯合體合作方保利地產暫時退出萬柳地塊競爭，只剩下融創孤軍奮戰。在與中赫置地經歷了200輪的“貼身肉搏”後，融創最終不敵對手，與萬柳地塊失之交臂。競拍結束後一小時，孫巨集斌更新了一條微博，公開回應“失地”稱：“我說我們喜歡這塊地，但從來沒有志在必得的地塊，合適就拿不合適就不拿。”

　　在瘋狂的搶地面前，孫巨集斌選擇了忍耐。他們所謂的拿地紀律是指：針對具體城市的具體地塊，對土地的毛利率以及內部回報率設定嚴格測算，一旦超過該紅線，無論多喜歡，融創立刻停止再舉牌，其中，毛利率的紅線最低不能低於30%。

　　鑒於順馳當年在全國攤子鋪得過快過大最後傾覆的教訓，在區域戰略上，融創開始堅持“區域深度聚焦”，只佈局京、津、渝、滬、杭五大區域，縮短管理半徑，在一線城市回暖的2012年，區域聚焦的策略讓融創賺得盆滿缽滿。

　　“對我自己來說，沒變的是理想、激情，變了的地方就是要講究平衡，不走極端。但這並不意味著，企業不需要承擔任何風險。承擔風險和控制風險是一個矛盾。”孫巨集斌說。 2012年12月31日，中國房地產企業2012年度銷售TOP50榜單出爐。融創中國全年銷售額上升為356億元，位列12位；2011年，融創中國位列18位；2010年，其排名還遠在30名之外。