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　　“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標，顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資，這是沃爾瑪數十年如一日堅持的經營理念。為此，沃爾瑪為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾絕非一句漂亮的口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退款。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦系統收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望即時更新商品的組合信息，組織採購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。

　　沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，並幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裡，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那裡。看起來沃爾瑪並沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因在於，沃爾瑪能夠參與到上游廠商對生產的計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。

　　供應商是沃爾瑪唇齒相依的戰略伙伴。早在20世紀80年代，沃爾瑪採取了一項政策，要求從交易中排除製造商的銷售代理，直接向製造商訂貨，同時將採購價格降低2％～6％，大約相當於銷售代理的佣金數額，如果製造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。沃爾瑪的做法造成和供應商關係緊張，一些供應商為此還在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪的宣傳活動。直到20世紀80年代末期，技術革新提供了更多督促製造商降低成本、削減價格的手段，供應商開始全面改善與沃爾瑪的關係，通過網路和數據交換系統，沃爾瑪與供應商共用信息，從而建立伙伴關係。沃爾瑪與供應商努力建立關係的另一做法是給供應商在店內安排適當的空間作商品展示，有時還在店內安排製造商自行設計佈置自己商品的展示區，以在店內營造更具吸引力和更專業化的購物環境。

　　沃爾瑪把零售店商品的進貨和庫存管理職能轉移給供應方(生產廠家)，由生產廠家對沃爾瑪的流通庫存進行管理和控制。即採用生產廠家管理的庫存方式(Vendor Managed Inventory，簡稱為VMI)。沃爾瑪讓供應方與之共同管理營運沃爾瑪的流通中心。在流通中心保管的商品所有權屬於供應方。供應方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品的銷售和沃爾瑪的庫存方向。在此基礎上，決定什麼時間、把什麼類型商品、以什麼方式、向什麼店鋪發貨。發貨的信息預先以ASN形式傳送給沃爾瑪，以多頻度小數量進行連續庫存補充，即採用連續補充庫存方式(Continuous Replenishment Program，簡稱為CRP)。由於採用VMI和CRP，供應方不僅能減少本企業的庫存，還能減少沃爾瑪的庫存，實現整個供應鏈的庫存水平最小化。另外，對沃爾瑪來說，省去了商品進貨的業務，節約了成本，同時能集中精力於銷售活動。並且，事先能得知供應方的商品促銷計劃和商品生產計劃，能夠以較低的價格進貨。這些為沃爾瑪進行價格競爭提供了條件。

　　另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參与到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。

　　沃爾瑪還有一個非常好的系統，可以使得供應商們直接進入到沃爾瑪的系統，叫做零售鏈接。任何一個供應商都可以進入這個系統當中來瞭解他們的產品賣得怎麼樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且可以在24小時之內就看到更新數據。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個店當中，及時瞭解到有關情況。

　　沃爾瑪的前任總裁大衛·格拉斯曾說過；“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中心。”沃爾瑪第一問配送中心於1970年建立，占地6000平方米，負責供貨給4個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40％。在整個物流中，配送中心起中樞作用，將供應商向其提供的產品運往各商場。從工廠到上架，實行“無縫鏈接”，平滑過渡。供應商只需將產品提供給配送中心，無須自己向各商場分發。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網路當中的一部分，可以大大降低成本。

　　 隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。現在沃爾瑪的配送中心，分別服務於美國18個州約2500間商場，配送中心約占地10萬平方米。整個公司銷售商品的85％由這些配送中心供應，而其競爭對手只有50％～65％的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有100％的物流系統，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為複雜的資料輸入採購系統、自動補貨系統等。

　　供應鏈的協調運行是建立在各個環節主體間高質量的信息傳遞與共用的基礎上。沃爾瑪投資4億美元發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網。沃爾瑪在全球的門店通過全球網路可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，所以在沃爾瑪的門店，不會發生缺貨情況。20世紀80年代末，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統(EDI)與供應商建立了自動訂貨系統，該系統又稱為無紙貿易系統，通過網路系統，向供應商提供商業文件、發出採購指令，獲取數據和裝運清單等，同時也讓供應商及時準確把握其產品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替採購指令，真正實現了自動訂貨。該系統利用條碼掃描和衛星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑藉先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致。

　　【案例簡析】

　　VMI(Vendor Managed Inventory)是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，並不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略。這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。

　　本案例中，沃爾瑪供應鏈管理的成功之處主要體現在5個方面：①堅持“讓顧客滿意”的目標，消費者需求始終是沃爾瑪供應鏈上最重要的環節；②與供應商建立戰略合作伙伴關係；③建立靈活高效的物流配送系統，以達到最大銷售量和低成本的存貨周轉的目的；④通過高質量的信息傳遞與共用來實現供應鏈的協調運行；⑤減少供應鏈中的交易環節中製造商的銷售代理，直接向製造商訂貨。