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Portal:物流戰略
將“物流與企業的戰略相對應”的思想稱為“戰略性物流”，明確物流的戰略性地位的是美國的馬丁·克裡斯托弗(Martin Chirstopher)。克裡斯托弗在他的著作《戰略性物流管理》中對這一問題進行了全面的論述。他對物流的評價分為戰略性標準和戰術性標準。所謂戰略標準是指“物流系統對企業戰略的適應程度”；所謂戰術性標準就是作業標準，是指對設施、運輸、庫存、保管、裝卸等活動和計劃、成本費用、改善對策等方面的管理。物流在企業總體中，首先是決定它的方向性，然後提出物流的方式選擇，再按成本費用和系統兩個方面進行選擇，這就是物流戰略。
- 物流戰略是指為尋求物流的可持續發展，就物流發展目標以及達到目標的途徑與手段而制訂的長遠性、全局性的規劃與謀略。...>>詳細<<
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物流戰略包括很多方面，如物流戰略目標、物流戰略優勢、物流戰略態勢以及物流戰略措施和物流戰略步驟等。其中物流戰略目標、物流戰略優勢和物流戰略態勢是物流戰略設計的基本要點。...>>詳細<<
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物流戰略規劃是指企業高層管理機構根據企業長期經營、發展的總目標，結合企業內部條件和所處的外部環境制定出能夠使企業達到總目標所需要遵循的管理方針和管理政策，做出現有資源優化配置的決策，提出實現總目標的經營途徑和手段。...>>詳細<<
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物流規劃是有層次的，物流戰略規劃涉及三個層面：戰略層面、職能層面和作業層面。下表反映了不同規劃層次的若幹規律性問題。...>>詳細<<
表：物流規劃層次的實施決策內容
| 決策類型 | 策略層次
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| 戰略層次 | 職能層次 | 作業層次
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| 選址 | 設施的數量、規模和位置 | 庫存定位 | 線路選擇、發貨、派車
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| 運輸 | 選擇運輸方式 | 服務的內容 | 確定補貨數量和時間表
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| 訂單處理 | 選擇和設計訂單入系統 | 確定處理客戶訂單先後順序 | 發出訂單
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| 客戶服務 | 設定標準 | 服務程式 | 溝通、反饋
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| 倉儲 | 佈局、地點選擇 | 存儲空間選擇 | 訂單履行
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| 採購 | 制定採購政策 | 洽談合同，選擇供應商 | 發出訂單
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物流戰略的設計
- (一)設立條件
- 物流戰略並不是偶然形成的，而是需要慎重的決策，那麼組織應當怎樣制訂這些決策呢?為什麼公司的物流決策要以靈活性為基礎而不是以成本為基礎?為什麼有的公司選擇了專業化道路，而有的選擇了多樣化道路?這些都是值得探討的。
- 設計物流戰略的起點有兩個：其一是為了檢驗更高級的物流戰略；其二是看物流變化對此能做何貢獻，然後我們在物流任務中總結這些成果。接下來我們對供應鏈管理的目標進行簡單的陳述。
- 物流中的任務是通過把生產中用到的物料運送到公司，從而推進公司內的生產過程，然後把完工產品交到客戶手中以此達到目標。我們的目標是提供可靠的、靈活的及有效率的服務，儘可能滿足內部和外部客戶的要求。
- 物流任務對於設立條件來說是很有用的，它為總體方向和優先發展的內容指明瞭道路。物流任務遠不像組織的任務宣言那麼普遍，它也具有相同的弱點。組織一般比較野心勃勃，想成為“知識的領導者”、“頂尖級的”等。史密斯(Smith)說：“這些天花亂墜的宣言在三個方面是失敗的。首先，它們野心太大，確立了實際上根本達不到的目標；第二，這些宣言也很模糊，沒人能判斷這些任務是否真正完成了；第三，它們錯失了找到真正幫助物流發展的有力工具的良機”。
- 在開始制訂戰略時確定物流任務很有用，然而下一步就不那麼明確了，當然不存在針對任何特定環境的最好戰略，因此也沒有設計良好的戰略的標準過程。古德漢(Gooderham)說：“不存在改進和補充戰略的‘正確’方法，成功規劃的重點在於把所選擇的工具技術、公司的文化能力、商業環境和預期效果進行最好的組合，這樣產生了尋找組織內部力量和外部限制之間平衡的一般建議，即把公司擅長的方面與客戶需求相匹配”。所以，當設計物流戰略時，管理者們必須要考慮三個因素，即更高級的戰略、商業環境和組織的獨特競爭力(如圖所示)。
- (1)更高級的戰略為所有的物流決策設定了組織的目標與內容，在制訂整體目標和任務時，公司商業戰略要說明怎樣達到這些目標，物流戰略必須支持更高級的戰略，併為其服務。比如，如果商業戰略需要高質量的客戶服務，物流戰略必須說明怎樣實現。
- (2)商業環境由影響物流的因素組成，但是它卻對這些因素控制不了，這些因素包括如下一些內容。
- ①客戶的期望、態度和人數統計。
- ②市場環境地點、大小、穩定性。
- ③目前所能得到的技術、發展趨勢和革新的程度。
- ④國內生產總值、增長率、通貨膨脹等一些變化。
- ⑤法律限制、貿易限制、可靠性和雇用法規。
- ⑥進入市場的難易程度、競爭對手數目和實力。
- ⑦持股者期望的投資回報、目標以及利潤。
- ⑧利益人群的目標、力量和支持力度。
- ⑨社會環境下客戶的生活方式、需求的改變和重大動向。
- ⑩政治環境穩定性、政府的控製程度和對外關係。
- (3)所有參與競爭的組織都處在一個大體近似的商業環境中，因此只有具有獨特的競爭優勢才能成功，這要受到組織的控制力以及使其與眾不同的因素的限制。獨特的競爭力來自於組織的資源，包括如下一些內容。
- ①客戶自身的需求、忠誠度和關係。
- ②員工技術能力、專業能力、忠誠度。
- ③財務資本、現金流、債務。
- ④組織結構、聯繫、靈活性。
- ⑤產品質量、名聲、革新的速度。
- ⑥設施能力、使用期、可靠性。
- ⑦當前使用的技術、計劃及特殊要求。
- ⑧程式結構、使用的技術、靈活性。
- ⑨營銷經驗及聲譽。
- ⑩供應商服務、靈活性及合作關係。
- ⑪其他資源知識、新制度、專利。
- 從本質上說，商業環境和獨特的競爭力表明瞭組織目前所處的地位，更高級的戰略說明瞭組織將來的地位，物流戰略對如何實現這個理想做了詳細的說明。
- (二)物流審計
- 通過物流審計我們能對目前的運營有個清晰的概念，審計能對當前物流的活動進行詳細的描述。
- 物流審計的目的就在於收集物流目前實踐和工作情況的相關信息，系統回顧目前的運營狀況，對過程、成本、資源、使用情況、業績、產品等所有相關細節進行描述。
- 物流審計主要分兩個部分，即外部審計和內部審計。外部審計查看物流所在環境，包括客戶的習性、需求的類型、已接受的服務水平、地點、競爭對手及其經營情況、設立標桿及比較指標、服務、經濟環境、行業發展趨勢、地域和政治限制等任何相關外部信息。內部審計查看事物在組織內部的運行方式，辨別那些需要改進的方面，包括供應鏈的結構、倉庫的位置及大小、庫存、材料搬運的辦法、已獲服務的水平、前置期、運輸安排、訂貨處理、損耗、生產率以及其他相關的內部信息。
- 可以看到，這種方法類似於SWOT分析，下麵列出了需要關註的組織的一些方面。
- (1)優勢組織。在哪方面表現出色，能形成什麼特色。
- (2)劣勢組織。究竟存在什麼問題，需要對哪些方面進行改進。
- (3)機遇。有利於組織發展的良機。
- (4)威脅。有損組織的危險情況。組織的優勢和劣勢主要是指組織內部的運作方面，顯示出了組織獨特的競爭力，而組織的機遇和威脅則與外部因素緊密相關，重點關註的是商業環境。
- (三)發展戰略
- 一般說來，對於物流戰略最重要的因素是需求的類型。如精益物流在需求穩定或可預測的情況下，運作的效率最高，當客戶、產品或物流極少發生變化且價格是競爭的主要因素時，精益物流的運作最成功，然而在日常用品和大宗生產的商品的情況下，對它們來說，只要價格最低，就能獲得銷售成功。另一方面，敏捷物流在組織提供多種產品時運作最好，因為此時需求變化無常、難以預測，假如組織在客戶下訂單之前不知道客戶到底要什麼，則敏捷物流就可以按訂單生產或為多個客戶生產，這樣很容易顯現出它的優勢。
- 倘若先有一個正式的程式並考慮一些因素如需求的類型，然後再建議最好的物流戰略，這樣做相對來說好一些，然而我們前面已經說過，由於不存在最好的戰略，因此也沒有好的辦法能解決所有的問題，但是我們可以根據已經提到的分析方法來制訂一個更加系統化的辦法，具體流程如下。
- (1)先做物流審計。通過外部審計及對物流運營的商業環境進行分析，表明環境中能帶來成功的因素，即每個因素的重要性。
- (2)內部審計從物流的角度分析了較高級的戰略，並給出了物流的內容和總體目標、戰略重點，可能還會包括物流任務。
- (3)設計最佳配送所需服務的供應鏈的一般特性，技術等。並給出了物流的內容和總體目標、戰包括網路、工廠選址、能力、使用的技術等。
- (4)為各項物流活動設計特定的目標。內部審計不僅可以檢驗目前物流實現目標的程度，而且鑒定需要改進的方面。
- (5)制訂出能以最好方式支持物流網路的組織結構、控制手段和系統。
- (6)為物流設立標桿，查看優秀組織的業績，設計出把實際工作情況與預計的、最好的和競爭對手的工作情況相比較的方法。
- (7)實施戰略，為較低水平的物流決策設立條件。
- (8)對實際工作情況進行跟蹤，不斷尋求進步，使戰略與時俱進、準時反饋。
- 這些步驟為制訂和實施物流戰略指出了一個總體方針。前兩個流程的重點是當時的環境，並以物流審計為基礎；第3步到第5步制訂物流戰略，對供應鏈的一般特征、目標和支持結構進行了描述；第6步把重點轉向最有實力的競爭對手的運作上，看是否有值得學習之處；最後兩步則是關於戰略的實施，以及為了使戰略與時俱進而做一些調整。
- 物流戰略由目標、程式、結構、系統等因素組成，這些因素在物流計劃中已詳細列出，此計劃可能包括很多部分，在此列出了最常見的一些方面：概括出物流戰略的綱要，還有物流戰略與組織其他部分如何聯繫；組織內物流的目標、所需的工作水平及如何衡量；描述物流整體是怎樣達到這些目標的，其中要做什麼變化，如何管理；描述物流各個獨立的功能對計劃產生的推動作用，其中要做哪些變化，怎樣整合操作；推算出成本和財務支出；描述戰略對業務的其他影響方式，特別是已取得的業績對客戶價值和滿意度的貢獻。
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