物流戰略實施

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　物流戰略實施是通過行動計劃、預算與程式的制定來實施戰略與政策的過程，是為執行戰略規劃必須進行的行動和抉擇的總和。

　　物流戰略實施包括以下內容：

　　1．對總體物流戰略的說明

　　即說明什麼是企業的總體物流戰略，為什麼作這些選擇，實現此戰略將會給企業帶來什麼樣的重大發展機遇。這種說明還包括總體物流戰略目標和實現總體物流戰略的方針政策。被說明的物流戰略目標是總體物流戰略所預期的未來目的地。它既可以定量表達，又可以定性描述。

　　2．企業分階段物流目標

　　分階段物流目標是企業向總目標前進時，達到的有時間限制的里程碑。一般需要對分階段目標加以儘可能具體與定量的闡述，這也是保障實現物流總目標的依據，企業的分階段物流目標常常與具體的行動計劃和項目捆在一起，而這些行動計劃與項目均為達成總目標的活動環節和手段。

　　3．企業物流戰略的行動計劃和項目

　　行動計劃是組織為實施其物流戰略而進行的一系列資源重組活動的彙總。各種行動計劃往往通過具體的項目(通過具體的活動來進行資源分配以實現企業總目標)來實施。

　　4．企業物流戰略的資源配置

　　資源配置是物流戰略實施的重要內容。在企業的物流戰略實施過程中，必須對所屬資源進行優化配置。

　　企業物流戰略資源是指企業用於物流戰略行動及其計劃推行的人力、物力、財力等的總和。具體來講，戰略資源包括：採購與供應實力、生產能力和產品實力、財務實力、人力資源實力、物流技術開發實力、物流管理實力、時間、物流信息等無形資源的把握能力。企業物流戰略資源的分配是指按物流戰略資源配置的原則方案，對企業所屬物流戰略資源進行的具體分配。企業在推進戰略過程中所需要的物流戰略轉換往往就是通過資源分配的變化來實現的。企業物流戰略資源的分配一般可以分為人力資源的分配和資金的分配。

　　(1)人力資源的分配。人力資源的分配一般有以下三個內容：

　　1)為各個物流戰略崗位配備管理和技術人才，特別是關鍵崗位上關鍵物流人才的選擇。

　　2)為物流戰略實施建立人才及技能的儲備，不斷為物流戰略實施輸送有效的人才。

　　3)在物流戰略實施過程中，註意整個隊伍綜合力量的搭配和權衡。

　　(2)物流資金的分配。企業一般採取預算的方法來分配物流資金資源。而預算是一種通過財務指標或數量指標來顯示企業目標的方法。物流戰略的文件通常採取以下幾種現代預算方式：

　　1)零基預算。即一切從零開始的預算。它不是根據上年度的預算編製，而是將一切經營活動都從徹底的成本．效益分析開始，以防止預算無效。

　　2)規劃預算。它是按照規劃項目而非職能來分配物流資源的。規劃預算的期限較長，常與項目規劃期同步，以便直接考察一項規劃對資源的需求和成效。

　　3)靈活預算。它允許費用隨產出指標而變動，因而有較好的彈性。

　　物流戰略的實施需要設備、資金、人力資源等。因此，對各種行動計劃的物流資源配置的優先程度應在戰略計劃系統中得到明確規定。同時，物流戰略計劃系統應指明在實施物流戰略中需要的各種資源，並且，所有必要的資源，在儘可能的情況下應該折算成貨幣價值，並以預算和財務計劃的方式表達出來。預算及財務計劃對理解物流戰略計劃系統來說具有重要意義。

　　5．企業組織結構的物流戰略調整及物流戰略子系統的介面協調

　　為了實現企業的物流戰略目標，必須以相應的組織結構來適應企業物流戰略發展的要求，由於企業物流戰略需要適應動態發展的環境，因此，組織結構必須具備相當的動態彈性。另外，企業物流戰略計劃系統往往包括若幹子系統。如何協調、控制這些子系統，以及如何實現計劃系統對這些子系統銜接處的管理、控制應相當明確。企業組織結構是實施物流戰略的一項重要工具，一個好的企業物流戰略還需要通過與其相適應的組織結構去完成。此外在物流戰略實施過程中，企業文化也是相當重要的。它既可以成為物流戰略的推動因素，又可能對物流戰略的執行起抵觸作用。

　　6．制定應變計劃

　　有效的物流戰略要求一個企業必須具備較強的環境適應能力。要獲得這種能力，就要有相應的應變計劃作為保障。要看到在一定時間內可能發生的突如其來的變化，不能倉促應戰。侯雲先，呂建軍主編.物流與供應鏈管理.機械工業出版社,2011.04.

　　(一)合理原則

　　物流戰略的實施受外部環境及內部條件變略實施不能是一個簡單的機械執行的過程。在略計劃毫不改變地執行，需要執行人員根據實斷得到完善。沒有創新就不能使戰略得到很好妨礙總體目標，能夠基本達到預定的戰略目標功的。

　　(二)協同原則

　　在整個物流系統中，各種戰略同時存在，第八章物流戰略實施、評估與控制此，要充分考慮戰略導向、戰略優勢、戰略類型的前後因果、實施步驟，使其在物流戰略方向上形成一致的戰略協同效應。同時要保證物流戰略與企業在不同階段、不同方面的發展目標產生協同效應。

　　(三)平衡原則

　　物流戰略實施要保證企業內部各大系統間發展的平衡，要力求在物流戰略成功的關鍵環節、關鍵因素方面，尋求、創立、維持相對競爭優勢的平衡發展。物流戰略的實施必須有相應的資源來保證，資源分配是根據物流戰略目標和要求分配所需的資源，既包括人力、物力和財力的分配，也包括採購與供應能力，生產與營銷能力、財務技術能力的運用。企業在分配資源時要根據實際和計劃要求處理好重點與非重點之間的關係，既突出重點，又相互協調，避免孤立地突出重點、忽視非重點，破壞整個系統的綜合平衡，影響物流戰略的順利實施。

　　要保證企業外部物流鏈上資源整合利用的平衡性，儘可能地提高資源的利用率。戰略實施應在高層領導人員的統一領導指揮下進行，只有這樣資源的分配、組織結構的調整、企業文化的建設、信息的溝通與控制、激勵制度的建立等各方面才能相互平衡、協調，才能使企業高效、有序地運行。

　　按照不同的分類標準劃分，物流戰略實施模式也不同。根據執行者的權利分配分為指令模式和合作模式。

　　(一)指令模式

　　指令模式是指物流戰略的執行者在實施物流戰略時根據已經制訂好的物流戰略計劃、按照上級的戰略部署進行服從執行，也就是通過企業高層的權威來發佈各種指令推動戰略的實施。這一模式具有極為正式的集中指導的傾向，戰略實施靠的是領導下達的任務和有權威的日常指導。這種模式在戰略較易實施，而且在擁有高素質規劃人員的情況下，能起到較好的效果；但缺點是把決策者與執行者分開，就容易產生執行者缺乏動力和創造精神的現象。

　　(二)合作型模式

　　合作型模式指物流戰略的實施是靠企業各個層級和層面共同協商實施的。把戰略實施範圍擴大到企業管理集體之中，調動所有管理人員的積極性和創造性。這個模式建立在集體智慧的基礎上，從而提高了戰略實施成功的可行性；但也可能造成多種行為選擇相衝突的混亂局面。

　　根據戰略在實施過程中的走向分為正向模式和逆向模式。

　　1．正向模式

　　正向模式是指物流戰略實施是一個自上而下的動態管理過程，物流戰略實施在企業及組織內部是遵循著從高層向底層逐級落實的流向，一般是上層機構制訂物流戰略計劃，再向中下層傳達，下級組織在各項工作中針對物流戰略計划進行分解、落實，一般的物流戰略實施都是正向模式。

　　2．逆向模式

　　逆向模式和正向模式是相對的，是指物流戰略實施是從企業及組織的底層開始實施，逐步向高層組織機構落實、反饋，這種模式可以讓高層更加清楚基層組織的現狀和實施結果，有利於進行戰略計劃的隨時調整。

　　物流戰略實施要與企業的物流戰略目標相一致，戰略實施是為戰略目標的實現而服務的，企業通過對戰略實施結果的評估來評價戰略制定的有效性，進而通過戰略控制對企業物流戰略進行調整，最終目標是使得物流戰略與物流戰略目標相匹配。一般來說，物流戰略實施的過程中，常常需要在“分析一決策一執行一反饋一再分析一再決策一再執行”的不斷迴圈中達成物流戰略目標，如圖所示。

　　具體的物流戰略實施步驟大致分為：物流戰略啟動、物流戰略推進、物流戰略完善。

　　(一)物流戰略啟動階段

　　在這一階段，企業的領導人要研究如何將企業物流戰略的理想變為企業大多數員工的實際行動，調動起大多數員工實現新物流戰略的積極性和主動性，這就要求對企業管理人員和員工進行培訓，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些不利於物流戰略實施的舊觀念和舊思想，以使大多數人逐步接受一種新的物流戰略。對於一個新的物流戰略，在開始實施時相當多的人會產生各種疑慮，而一個新物流戰略往往要將人們引入一個全新的境界，如果員工們對新物流戰略沒有充分的認識和理解，它就不會得到大多數員工的充分擁護和支持。因此，物流戰略的實施是一個發動廣大員工的過程，要向廣大員工講清楚企業內外環境的變化給企業帶來的機遇和挑戰、舊物流戰略存在的各種弊病，新物流戰略的優點以及存在的風險等，使大多數員工能夠認清形勢，認識到實施物流戰略的必要性和迫切性，樹立信心，打消疑慮，為實現新物流戰略的美好前途而努力奮鬥。在發動員工的過程中要努力爭取物流戰略的關鍵執行人員的理解和支持，企業的領導人要考慮機構和人員的認識調整問題，掃清物流戰略實施的障礙。

　　(二)物流戰略推進階段

　　將物流戰略分解為幾個物流戰略實施階段，每個物流戰略實施階段都有分階段的目標，相應地有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。要定出分階段目標的時問表，要對各分階段目標進行統籌規劃、全面安排，並註意各個階段之間的銜接，對於遠期階段的目標方針可以概括一些，但是對於近期階段的目標方針則應該儘量詳細一些。對物流戰略實施的第一階段更應該是新物流戰略與舊物流戰略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，第一階段的分目標及計劃應該更加具體化和操作化，應該制定年度目標、部門策略、方針與溝通等措施，使物流戰略最大限度地具體化，變成企業各個部門可以具體操作的業務。

　　(三)物流戰略完善階段

　　物流戰略在實施過程中要儘可能保證物流戰略目標的實現，但隨著企業競爭環境日益複雜性，實際的環境發生改變或者外界突發事件的影響也可能導致物流戰略實施受阻，物流戰略並不是一成不變的，要有效地適應環境的變化，因而物流戰略推進以後要對物流戰略進行必要的調整和完善，使物流戰略具備充分的柔性。

　　物流戰略實施的目標

　　物流戰略是在變化的環境中實踐的，物流戰略實施保證物流戰略目標的實現，保證物流戰略的有序、有效推進。企業物流戰略實施的基本目標是保證物流服務水平的前提下，實現物流成本的最低化，具體包括：(一)降低成本降低成本是指使與運輸和存儲相關的可變成本降到最低，通過尋找和評估備選方案，實現利潤最大化。企業在物流戰略實施的過程中，應該強化總成本觀念，著重在產生物流成本的一些關鍵領域進行必要的核算和權衡。物流活動是直接面對上游供應商和下游消費者的活動，物流戰略的實施要使得接受服務的用戶直接感受到物品傳遞的及時性、可靠性和經濟性。

　　(二)物流合理化

　　物流合理化就是使一切物流活動和物流設施趨於合理，以儘可能低的成本獲得儘可能好的物流服務。對於一個企業而言，物流合理化是降低物流成本的關鍵因素，它直接關係到企業的效益，也是企業物流戰略實施追求的一個目標。物流戰略實施不能單純地強調某環節的合理、有效、節省成本，而是要通盤考慮。

　　(三)提高服務

　　企業的收入取決於所提供的物流服務水平，儘管提高服務水平會增加企業成本，但是也可以使收入大於成本的增長。改進服務、制定差異化服務是企業實施物流戰略的必然目標，只有企業的服務水平提高了，才能夠在相對低成本下實現企業較高的利潤。總之，物流戰略實施的最終目標是滿足用戶的需求(把企業的產品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，即在保證物流服務水平的前提下，實現物流成本的最低化，滿足用戶的需求是企業物流戰略的全局性目標。

　　(一)人員系統

　　物流企業的工作者是物流戰略管理過程的主體。這些具有各自不同的目標、價值觀、行為方式和技能的人員，他們既是實施物流戰略的人，又是物流戰略實施過程中需要改變行為方式的人。要使物流戰略實施得到預期效果，必須做好以下兩項工作：一是選擇或培訓能勝任物流戰略實施的領導人。二是改變企業中所有人員的行為與習慣，使他們易於接受物流戰略。

　　(二)組織結構系統

　　企業組織結構的調整是實施物流戰略的一個重要環節，任何一項物流戰略都需要有一個相適應的組織結構去完成。美國學者錢德勒等人對此作了深刻的研究，並提出了一個著名的結論：企業的組織結構要服從企業戰略，組織結構是為戰略服務的，企業戰略規範著企業的組織結構。在物流戰略實施過程中，如果組織結構與物流戰略不相匹配，就會對物流戰略的成功實施產生嚴重的阻礙；反之，如果組織結構與物流戰略相匹配，就會對物流戰略的成功實施產生巨大的保證作用。如果情況發生變化，企業的戰略與原先的戰略有較大的不同，則往往由於企業組織結構變革的滯後而無法成功。在這種情況下，企業面臨的選擇要麼是放慢執行新戰略的速度，要麼是堅決實行組織結構的調整，以保證新戰略的實施。總之，企業的組織結構應當根據企業的物流戰略目標進行調整。

　　(三)企業文化系統

　　面對同樣的環境，資源和能力相似的企業反應並不相同，有時甚至相差很大。這些不同是由於企業的戰略決策人員具有不同的文化背景造成的。也就是說，物流戰略的成功實施，不僅受外部環境與企業內部資源和能力的影響，而且也與企業文化有密切的聯繫。企業文化，簡單地說就是企業職工共有的價值觀念和行為準則。企業文化系統是實施戰略的保證。在物流戰略實施過程中，積極的企業文化起支持作用。

　　(四)資源分配製度

　　在物流戰略實施的各部門、各環節之間如何進行資源分配，使之相互協調並提供對企業戰略的足夠支持，從而保證資源合理利用和戰略目標的實現。企業物流資源的實施要配備相應的人員、資金、設備等。因此，對各種行動計劃的物流配置的優先程度應該在戰略計劃系統中得到明確的規定。

　　(五)控制激勵制度

　　在物流戰略實施中，通過經濟手段激勵員工積極實施戰略的行為，激勵措施運用恰當可以起到事半功倍的效果。

　　對於一個區域來說，重要的不僅是要制定戰略，而且還要實施戰略。戰略實施絕不是一件簡單的任務或目標，而是在構建物流系統過程中，通過物流戰略的管理與實施的各環節，調節物流資源，最終實現物流系統宗旨和戰略目標等一系列動態的過程。

　　在實施戰略規劃時應重點把握以下關鍵問題。

　　1)實施主體的多元化

　　在實施物流戰略規劃時應調動政府、社會、企業各個方面的積極性。

　　2)實施推動的權威性

　　物流的推動應該由具有權威的力量實施，這是由物流戰略規劃的跨行業、跨區域、跨時間的特征決定的。

　　3)實施目標的階段化

　　物流戰略規劃是長期的、巨集觀的、整體的、綜合的發展目標與措施，必須將其分階段，逐步實施，才具可操作性。

　　4)實施的物資要素的集約性

　　物流戰略規劃最終都要落實到具體的地位、具體的產業、具體的項目上，這都需要人、財、物的投入。對於一個地區、一個城市而言，人財物的投入必須做到資源的調整，進行有效資源集聚，才可能出現投入產出的社會效益和經濟效益。

　　5)實施環境的法制化

　　實施物流戰略規劃需要良好的社會環境，這應由健全的法律、法規、制度做保障。

　　物流戰略實施的制約因素主要有三個方面：人員系統、組織結構系統和企業文化系統。

　　(1)人員系統。企業員工，特別是企業的物流工作者是物流戰略管理過程的主體。這些人員具有各自不同的目標、價值觀、行為方式和技能。他們既是實施物流戰略的人，又是物流戰略實施過程中需要改變行為方式的人。要使物流戰略實施得到預期效果，必須做好以下兩項工作：一是選擇或培訓能勝任物流戰略實施的領導人；二是改變企業中所有人員的行為與習慣，使他們易於接受物流戰略。

　　(2)組織結構系統。企業組織結構的調整是實施物流戰略的一個重要環節，任何一項物流戰略都需要有一個相適應的組織結構去完成。美國學者錢德勒等人對此作了深刻的研究，並提出了一個著名的結論：企業的組織結構要服從企業戰略，組織結構是為戰略服務的，企業戰略規範著企業的組織結構。在物流戰略實施過程中，如果組織結構與物流戰略不相匹配，就會對物流戰略的成功實施產生嚴重的阻礙；反之，如果組織結構與物流戰略相匹配，就會對物流戰略的成功實施產生巨大的保證作用。如果情況發生變化，企業的戰略與原先的戰略有較大的不同，則往往由於企業組織結構變革的滯後而無法成功。在這種情況下，企業面臨的選擇要麼是放慢執行新戰略的速度，要麼是堅決實行組織結構的調整，以保證新戰略的實施。總之，企業的組織結構應當根據企業的物流戰略目標進行調整。

　　(3)企業文化系統。面對同樣的環境，資源和能力相似的企業反映並不相同，有時甚至相差很大。這些不同是由於企業的戰略決策人員具有不同的文化背景造成的。也就是說，物流戰略的成功實施，不僅受外部環境和企業內部資源和能力的影響，而且也與企業文化有密切的聯繫。企業文化，簡單地說是企業職工共有的價值觀念和行為準則。企業文化系統是實施戰略的保證。在物流戰略實施過程中，積極的企業文化起支持作用。