物流战略实施

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　　物流战略实施是通过行动计划、预算与程序的制定来实施战略与政策的过程，是为执行战略规划必须进行的行动和抉择的总和。

　　物流战略实施包括以下内容：

　　1．对总体物流战略的说明

　　即说明什么是企业的总体物流战略，为什么作这些选择，实现此战略将会给企业带来什么样的重大发展机遇。这种说明还包括总体物流战略目标和实现总体物流战略的方针政策。被说明的物流战略目标是总体物流战略所预期的未来目的地。它既可以定量表达，又可以定性描述。

　　2．企业分阶段物流目标

　　分阶段物流目标是企业向总目标前进时，达到的有时间限制的里程碑。一般需要对分阶段目标加以尽可能具体与定量的阐述，这也是保障实现物流总目标的依据，企业的分阶段物流目标常常与具体的行动计划和项目捆在一起，而这些行动计划与项目均为达成总目标的活动环节和手段。

　　3．企业物流战略的行动计划和项目

　　行动计划是组织为实施其物流战略而进行的一系列资源重组活动的汇总。各种行动计划往往通过具体的项目(通过具体的活动来进行资源分配以实现企业总目标)来实施。

　　4．企业物流战略的资源配置

　　资源配置是物流战略实施的重要内容。在企业的物流战略实施过程中，必须对所属资源进行优化配置。

　　企业物流战略资源是指企业用于物流战略行动及其计划推行的人力、物力、财力等的总和。具体来讲，战略资源包括：采购与供应实力、生产能力和产品实力、财务实力、人力资源实力、物流技术开发实力、物流管理实力、时间、物流信息等无形资源的把握能力。企业物流战略资源的分配是指按物流战略资源配置的原则方案，对企业所属物流战略资源进行的具体分配。企业在推进战略过程中所需要的物流战略转换往往就是通过资源分配的变化来实现的。企业物流战略资源的分配一般可以分为人力资源的分配和资金的分配。

　　(1)人力资源的分配。人力资源的分配一般有以下三个内容：

　　1)为各个物流战略岗位配备管理和技术人才，特别是关键岗位上关键物流人才的选择。

　　2)为物流战略实施建立人才及技能的储备，不断为物流战略实施输送有效的人才。

　　3)在物流战略实施过程中，注意整个队伍综合力量的搭配和权衡。

　　(2)物流资金的分配。企业一般采取预算的方法来分配物流资金资源。而预算是一种通过财务指标或数量指标来显示企业目标的方法。物流战略的文件通常采取以下几种现代预算方式：

　　1)零基预算。即一切从零开始的预算。它不是根据上年度的预算编制，而是将一切经营活动都从彻底的成本．效益分析开始，以防止预算无效。

　　2)规划预算。它是按照规划项目而非职能来分配物流资源的。规划预算的期限较长，常与项目规划期同步，以便直接考察一项规划对资源的需求和成效。

　　3)灵活预算。它允许费用随产出指标而变动，因而有较好的弹性。

　　物流战略的实施需要设备、资金、人力资源等。因此，对各种行动计划的物流资源配置的优先程度应在战略计划系统中得到明确规定。同时，物流战略计划系统应指明在实施物流战略中需要的各种资源，并且，所有必要的资源，在尽可能的情况下应该折算成货币价值，并以预算和财务计划的方式表达出来。预算及财务计划对理解物流战略计划系统来说具有重要意义。

　　5．企业组织结构的物流战略调整及物流战略子系统的接口协调

　　为了实现企业的物流战略目标，必须以相应的组织结构来适应企业物流战略发展的要求，由于企业物流战略需要适应动态发展的环境，因此，组织结构必须具备相当的动态弹性。另外，企业物流战略计划系统往往包括若干子系统。如何协调、控制这些子系统，以及如何实现计划系统对这些子系统衔接处的管理、控制应相当明确。企业组织结构是实施物流战略的一项重要工具，一个好的企业物流战略还需要通过与其相适应的组织结构去完成。此外在物流战略实施过程中，企业文化也是相当重要的。它既可以成为物流战略的推动因素，又可能对物流战略的执行起抵触作用。

　　6．制定应变计划

　　有效的物流战略要求一个企业必须具备较强的环境适应能力。要获得这种能力，就要有相应的应变计划作为保障。要看到在一定时间内可能发生的突如其来的变化，不能仓促应战。侯云先，吕建军主编.物流与供应链管理.机械工业出版社,2011.04.

　　(一)合理原则

　　物流战略的实施受外部环境及内部条件变略实施不能是一个简单的机械执行的过程。在略计划毫不改变地执行，需要执行人员根据实断得到完善。没有创新就不能使战略得到很好妨碍总体目标，能够基本达到预定的战略目标功的。

　　(二)协同原则

　　在整个物流系统中，各种战略同时存在，第八章物流战略实施、评估与控制此，要充分考虑战略导向、战略优势、战略类型的前后因果、实施步骤，使其在物流战略方向上形成一致的战略协同效应。同时要保证物流战略与企业在不同阶段、不同方面的发展目标产生协同效应。

　　(三)平衡原则

　　物流战略实施要保证企业内部各大系统间发展的平衡，要力求在物流战略成功的关键环节、关键因素方面，寻求、创立、维持相对竞争优势的平衡发展。物流战略的实施必须有相应的资源来保证，资源分配是根据物流战略目标和要求分配所需的资源，既包括人力、物力和财力的分配，也包括采购与供应能力，生产与营销能力、财务技术能力的运用。企业在分配资源时要根据实际和计划要求处理好重点与非重点之间的关系，既突出重点，又相互协调，避免孤立地突出重点、忽视非重点，破坏整个系统的综合平衡，影响物流战略的顺利实施。

　　要保证企业外部物流链上资源整合利用的平衡性，尽可能地提高资源的利用率。战略实施应在高层领导人员的统一领导指挥下进行，只有这样资源的分配、组织结构的调整、企业文化的建设、信息的沟通与控制、激励制度的建立等各方面才能相互平衡、协调，才能使企业高效、有序地运行。

　　按照不同的分类标准划分，物流战略实施模式也不同。根据执行者的权利分配分为指令模式和合作模式。

　　(一)指令模式

　　指令模式是指物流战略的执行者在实施物流战略时根据已经制订好的物流战略计划、按照上级的战略部署进行服从执行，也就是通过企业高层的权威来发布各种指令推动战略的实施。这一模式具有极为正式的集中指导的倾向，战略实施靠的是领导下达的任务和有权威的日常指导。这种模式在战略较易实施，而且在拥有高素质规划人员的情况下，能起到较好的效果；但缺点是把决策者与执行者分开，就容易产生执行者缺乏动力和创造精神的现象。

　　(二)合作型模式

　　合作型模式指物流战略的实施是靠企业各个层级和层面共同协商实施的。把战略实施范围扩大到企业管理集体之中，调动所有管理人员的积极性和创造性。这个模式建立在集体智慧的基础上，从而提高了战略实施成功的可行性；但也可能造成多种行为选择相冲突的混乱局面。

　　根据战略在实施过程中的走向分为正向模式和逆向模式。

　　1．正向模式

　　正向模式是指物流战略实施是一个自上而下的动态管理过程，物流战略实施在企业及组织内部是遵循着从高层向底层逐级落实的流向，一般是上层机构制订物流战略计划，再向中下层传达，下级组织在各项工作中针对物流战略计划进行分解、落实，一般的物流战略实施都是正向模式。

　　2．逆向模式

　　逆向模式和正向模式是相对的，是指物流战略实施是从企业及组织的底层开始实施，逐步向高层组织机构落实、反馈，这种模式可以让高层更加清楚基层组织的现状和实施结果，有利于进行战略计划的随时调整。

　　物流战略实施要与企业的物流战略目标相一致，战略实施是为战略目标的实现而服务的，企业通过对战略实施结果的评估来评价战略制定的有效性，进而通过战略控制对企业物流战略进行调整，最终目标是使得物流战略与物流战略目标相匹配。一般来说，物流战略实施的过程中，常常需要在“分析一决策一执行一反馈一再分析一再决策一再执行”的不断循环中达成物流战略目标，如图所示。

　　具体的物流战略实施步骤大致分为：物流战略启动、物流战略推进、物流战略完善。

　　(一)物流战略启动阶段

　　在这一阶段，企业的领导人要研究如何将企业物流战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新物流战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于物流战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的物流战略。对于一个新的物流战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新物流战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新物流战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此，物流战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧物流战略存在的各种弊病，新物流战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施物流战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新物流战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程中要努力争取物流战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题，扫清物流战略实施的障碍。

　　(二)物流战略推进阶段

　　将物流战略分解为几个物流战略实施阶段，每个物流战略实施阶段都有分阶段的目标，相应地有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时问表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对物流战略实施的第一阶段更应该是新物流战略与旧物流战略有很好的衔接，以减少阻力和摩擦，第一阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化，应该制定年度目标、部门策略、方针与沟通等措施，使物流战略最大限度地具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务。

　　(三)物流战略完善阶段

　　物流战略在实施过程中要尽可能保证物流战略目标的实现，但随着企业竞争环境日益复杂性，实际的环境发生改变或者外界突发事件的影响也可能导致物流战略实施受阻，物流战略并不是一成不变的，要有效地适应环境的变化，因而物流战略推进以后要对物流战略进行必要的调整和完善，使物流战略具备充分的柔性。

　　物流战略实施的目标

　　物流战略是在变化的环境中实践的，物流战略实施保证物流战略目标的实现，保证物流战略的有序、有效推进。企业物流战略实施的基本目标是保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化，具体包括：(一)降低成本降低成本是指使与运输和存储相关的可变成本降到最低，通过寻找和评估备选方案，实现利润最大化。企业在物流战略实施的过程中，应该强化总成本观念，着重在产生物流成本的一些关键领域进行必要的核算和权衡。物流活动是直接面对上游供应商和下游消费者的活动，物流战略的实施要使得接受服务的用户直接感受到物品传递的及时性、可靠性和经济性。

　　(二)物流合理化

　　物流合理化就是使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本获得尽可能好的物流服务。对于一个企业而言，物流合理化是降低物流成本的关键因素，它直接关系到企业的效益，也是企业物流战略实施追求的一个目标。物流战略实施不能单纯地强调某环节的合理、有效、节省成本，而是要通盘考虑。

　　(三)提高服务

　　企业的收入取决于所提供的物流服务水平，尽管提高服务水平会增加企业成本，但是也可以使收入大于成本的增长。改进服务、制定差异化服务是企业实施物流战略的必然目标，只有企业的服务水平提高了，才能够在相对低成本下实现企业较高的利润。总之，物流战略实施的最终目标是满足用户的需求(把企业的产品以最快的方式、最低的成本交付给用户)，即在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化，满足用户的需求是企业物流战略的全局性目标。

　　(一)人员系统

　　物流企业的工作者是物流战略管理过程的主体。这些具有各自不同的目标、价值观、行为方式和技能的人员，他们既是实施物流战略的人，又是物流战略实施过程中需要改变行为方式的人。要使物流战略实施得到预期效果，必须做好以下两项工作：一是选择或培训能胜任物流战略实施的领导人。二是改变企业中所有人员的行为与习惯，使他们易于接受物流战略。

　　(二)组织结构系统

　　企业组织结构的调整是实施物流战略的一个重要环节，任何一项物流战略都需要有一个相适应的组织结构去完成。美国学者钱德勒等人对此作了深刻的研究，并提出了一个著名的结论：企业的组织结构要服从企业战略，组织结构是为战略服务的，企业战略规范着企业的组织结构。在物流战略实施过程中，如果组织结构与物流战略不相匹配，就会对物流战略的成功实施产生严重的阻碍；反之，如果组织结构与物流战略相匹配，就会对物流战略的成功实施产生巨大的保证作用。如果情况发生变化，企业的战略与原先的战略有较大的不同，则往往由于企业组织结构变革的滞后而无法成功。在这种情况下，企业面临的选择要么是放慢执行新战略的速度，要么是坚决实行组织结构的调整，以保证新战略的实施。总之，企业的组织结构应当根据企业的物流战略目标进行调整。

　　(三)企业文化系统

　　面对同样的环境，资源和能力相似的企业反应并不相同，有时甚至相差很大。这些不同是由于企业的战略决策人员具有不同的文化背景造成的。也就是说，物流战略的成功实施，不仅受外部环境与企业内部资源和能力的影响，而且也与企业文化有密切的联系。企业文化，简单地说就是企业职工共有的价值观念和行为准则。企业文化系统是实施战略的保证。在物流战略实施过程中，积极的企业文化起支持作用。

　　(四)资源分配制度

　　在物流战略实施的各部门、各环节之间如何进行资源分配，使之相互协调并提供对企业战略的足够支持，从而保证资源合理利用和战略目标的实现。企业物流资源的实施要配备相应的人员、资金、设备等。因此，对各种行动计划的物流配置的优先程度应该在战略计划系统中得到明确的规定。

　　(五)控制激励制度

　　在物流战略实施中，通过经济手段激励员工积极实施战略的行为，激励措施运用恰当可以起到事半功倍的效果。

　　对于一个区域来说，重要的不仅是要制定战略，而且还要实施战略。战略实施绝不是一件简单的任务或目标，而是在构建物流系统过程中，通过物流战略的管理与实施的各环节，调节物流资源，最终实现物流系统宗旨和战略目标等一系列动态的过程。

　　在实施战略规划时应重点把握以下关键问题。

　　1)实施主体的多元化

　　在实施物流战略规划时应调动政府、社会、企业各个方面的积极性。

　　2)实施推动的权威性

　　物流的推动应该由具有权威的力量实施，这是由物流战略规划的跨行业、跨区域、跨时间的特征决定的。

　　3)实施目标的阶段化

　　物流战略规划是长期的、宏观的、整体的、综合的发展目标与措施，必须将其分阶段，逐步实施，才具可操作性。

　　4)实施的物资要素的集约性

　　物流战略规划最终都要落实到具体的地位、具体的产业、具体的项目上，这都需要人、财、物的投入。对于一个地区、一个城市而言，人财物的投入必须做到资源的调整，进行有效资源集聚，才可能出现投入产出的社会效益和经济效益。

　　5)实施环境的法制化

　　实施物流战略规划需要良好的社会环境，这应由健全的法律、法规、制度做保障。

　　物流战略实施的制约因素主要有三个方面：人员系统、组织结构系统和企业文化系统。

　　(1)人员系统。企业员工，特别是企业的物流工作者是物流战略管理过程的主体。这些人员具有各自不同的目标、价值观、行为方式和技能。他们既是实施物流战略的人，又是物流战略实施过程中需要改变行为方式的人。要使物流战略实施得到预期效果，必须做好以下两项工作：一是选择或培训能胜任物流战略实施的领导人；二是改变企业中所有人员的行为与习惯，使他们易于接受物流战略。

　　(2)组织结构系统。企业组织结构的调整是实施物流战略的一个重要环节，任何一项物流战略都需要有一个相适应的组织结构去完成。美国学者钱德勒等人对此作了深刻的研究，并提出了一个著名的结论：企业的组织结构要服从企业战略，组织结构是为战略服务的，企业战略规范着企业的组织结构。在物流战略实施过程中，如果组织结构与物流战略不相匹配，就会对物流战略的成功实施产生严重的阻碍；反之，如果组织结构与物流战略相匹配，就会对物流战略的成功实施产生巨大的保证作用。如果情况发生变化，企业的战略与原先的战略有较大的不同，则往往由于企业组织结构变革的滞后而无法成功。在这种情况下，企业面临的选择要么是放慢执行新战略的速度，要么是坚决实行组织结构的调整，以保证新战略的实施。总之，企业的组织结构应当根据企业的物流战略目标进行调整。

　　(3)企业文化系统。面对同样的环境，资源和能力相似的企业反映并不相同，有时甚至相差很大。这些不同是由于企业的战略决策人员具有不同的文化背景造成的。也就是说，物流战略的成功实施，不仅受外部环境和企业内部资源和能力的影响，而且也与企业文化有密切的联系。企业文化，简单地说是企业职工共有的价值观念和行为准则。企业文化系统是实施战略的保证。在物流战略实施过程中，积极的企业文化起支持作用。