預算
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預算（Budget）
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預算是通過對企業內外部環境的分析,在科學的生產經營預測與決策基礎上,用價值和實物等多種形態反映企業未來一定時期的投資、生產經營及財務成果等一系列的計劃和規劃。
預算包含的內容不僅僅是預測，它還涉及到有計劃地巧妙處理所有變數，這些變數決定著公司未來努力達到某一有利地位的績效。預算（或利潤計劃）可以說是控制範圍最廣的技術，因為它關係到整個組織機構而不僅是其中的幾個部門。
一個預算就是一種定量計劃，用來幫助協調和控制給定時期內資源的獲得、配置和使用。編製預算可以看成是將構成組織機構的各種利益整合成一個所有各方都同意的計劃，併在試圖達到目標的過程中，說明計劃是可行的。貫穿正式組織機構的預算計劃與控制工作把組織看成是一系列責任中心，並努力把測定績效的一種繫數與測定該績效影響效果的其他繫數區別開來。
預算就是用數字編製未來某一個時期的計劃，也就是用財務數字（例在財務預算和投資預算中）或非財務數字（例如在生產預算中）來表明預計的結果。西方與我國習慣所用的“預算”概念，在含義上有所不同。在我國“預算”一般是指經法定程式批准的政府部門、事業單位和企業在一定期的收支預計；而西方的預算概念則是指計劃的數量說明，不僅是金額方面反映。
（一）預算是一種計劃，從而編製預算的工作是一種計劃工作。
預算內容可以簡單地概括為三個方面：
1.“多少”——為實現計劃目標的各種管理工作的收入（或產出）與出（或投入）各是多少；
2.“為什麼”——為什麼必須收入（或產出）這麼多數量，以及為什需要支出（或投入）這麼多數量；
3.“何時”——什麼時候實現收入（或產出）以及什麼時候支出（或入），必須使得收入與支出取得平衡。
（二）預算是一種預測，它是對未來一段時期內的收支情況的預計。定預算數字的方法可以採用統計方法、經驗方法或工程方法。
（三）預算主要是一種控制手段。編製預算實際上就是控制過程的第一步——擬定標準。由於預算是以數量化的方式來表明管理工作的標準，從本身就具有可考核性，因而有利於根據標準來評定工作成效，找出偏差（控制過程的第二步），並採取糾正措施，消除偏差（控制過程的第三步）。無疑，編製預算能使確定目標和擬定標準的計劃工作得到改進。但是，預算最大價值還在於它對改進協調和控制的貢獻。當為組織的各個職能部門都制定了預算時，就為協調組織的活動提供了基礎。同時，由於對預期結果的偏離將更容易被查明和評定，預算也為控制工作中的糾正措施奠定了基礎。所以，預算可以導致出更好的計劃和協調，併為控制提供基礎，這正是編製算的基本目的。
如果要使一項預算對任何一級的主管人員真正具有指導和約束作用，預算就必須反映該組織的機構狀況。只有充分按照各部門業務工作的需要來定、協調並完善計劃，才有可能編製一個足以作為控制手段的分部門的預算。
把各種計劃縮略為一些確切的數字，以便使主管人員清楚地看到哪些資金由誰來使用，將在哪些單位使用，並涉及哪些費用開支計劃、收入計劃和實物表示的投入量和產出量計劃。主管人員明確了這些情況，就有可能放地授權給下屬，以便使之在預算的限度內去實施計劃。
預算的種類[1]
從預算所涵蓋的內容範圍來看，主要分為經營預算、資本預算和財務預算。
- 1．經營預算
經營預算又稱日常業務預算，是指與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算，具體包括銷售預算、生產預算、直接材料消耗及採購預算、直接工資及其他直接支出預算、製造費用預算、產品生產成本預算、經營及管理費用預算等，這些預算前後銜接，既有實物量指標，又有價值量和時問量指標。
- 2．資本預算
資本預算又稱特種決策預算，最能直接體現決策的結果，它實際是中選方案的進一步規劃。如資本投資預算是長期投資計劃的反映，它是為規劃投資所需資金並控制其支出而編製的預算，主要包括與投資相關的現金支付進度與數量計劃，綜合表現為各投資年度的現金收支預計表。
- 3．財務預算
財務預算作為預算體系中的最後環節，可以從價值方面總括地反映經營期資本預算與業務預算的結果，亦稱為總預算，其餘預算則相應稱為輔助預算或分預算。財務預算在預算管理體系中占有舉足輕重的地位，它主要包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表。
(1)現金預算。現金預算一般由現金收入、現金支出、現金多餘或不足及資金的籌集與運用等四個部分組成。與運用餘額現金預算的編製，以各項營業預算和資本預算為基礎，它反映了各預算期的收入款項和支出款項。其目的在於資金不足時籌措資金，資金多餘時及時處理現金餘額，發揮現金管理的作用。
(2)利潤表預算。在各項營業預算、資本預算的基礎上，根據企業會計準則，可以編製相應的利潤表預算。利潤表預算與實際利潤表的內容、格式相同，只不過數據是面向預算期的。通過編製利潤表預算，可以瞭解企業預期的盈利水平，從而可以幫助管理層及時調整經營策略。
(3)資產負債表預算。資產負債表預算是利用本期期初資產負債表，根據各項營業預算、資本預算、利潤表預算的有關數據加以調整編製的，與實際的資產負債表內容、格式相同，只不過數據是反映期末預期的財務狀況。
從預算編製的主體來看，主要分為部門預算和總預算。
- 1．部門預算
部門預算是以企業各分支機構、部門、單位等職能部門為主體，或按不同的業務類別等編製的預算，也就是指總體預算中的各個組成部分。
- 2．總預算
總預算是指將各個部門預算進行彙總所形成的企業整體預算，這種預算通常由財務預算構成，具體包括預計負債表、預計利潤表等。
- 1．短期預算
短期預算主要是指預算期問在一年以內的預算，又稱年度預算。年度預算制度往往從上一年度開始，公司要對計劃銷售的各種產品的產量、價格以及相應的成本和需要籌集的資金情況制定詳細的計劃，並將這些計劃以預算的形式落實為各個責任中心的經營目標。在短期預算的制定過程中，需要管理人員對未來一年中的有關要素加以預期，並註意各要素之間的銜接。一般來說，短期預算又可以分為經營業務預算、財務預算等。
- 2．長期預算
長期預算是指預算期間超過一年的預算，是對超過一年的投資和運營所進行的預算。從長期預算在公司經營中的地位來看，它是制定公司戰略性計划過程中的一個關鍵內容。戰略性計劃主要解決的問題是選擇企業的總體目標以及實現這一目標的具體方式，其中既涉及進入哪個市場、生產何種產品的問題，也涉及應採用怎樣的價格、數量組合以及如何安排研究與開發、資本性支出及財務結構等支持公司目標實現的問題。一般來說，長期預算主要包括實施公司戰略應進行的研發預算、籌資預算和經營擴張所需的資本投資預算等。
長期預算和短期預算相比，不僅在編製時問的長短上有差異，而且在內容和精細的程度上也有差異。在短期預算中，關鍵的預算假設在於對數量和價格的預測上，組織中的每個部門都必須接受這些關鍵性的假設，一般來說較為精細，並可作為日常營運的控制標準；而在長期預算中，關鍵的預算假設主要涉及應進入哪一個市場以及應獲取何種技術的問題，它是對未來公司進行的財務整體規劃，因此相對來說不需要特別精細。通常情況下，短期預算和長期預算的制定可以合併為一個過程，具體操作中可以採用長期預算以滾動方式和年度預算相結合的方法。
從預算編製的特征來看，主要分為未來狀態預算、責任預算及措施預算。
- 1．未來狀態預算
未來狀態預算是指對預算期末公司財務狀況以及預算期內經營成果和現金流量狀況進行的預算，具體包括預算資產負債表、預算利潤表和預算現金流量表。實際上，未來狀態：預算是對財務報表進行的預計，它表明瞭如果經營按照計划進行，在預算期末，公司將獲得何種財務報表。一般來說，財務報表預算建立在業務預算和財務預算的基礎上，是在既定假設前提下對業務預算和財務預算結果進行的綜合。
- 2．責任預算
責任預算是以責任中心為主體，以其可控的指標為對象編製的預算。預算要有效地發揮控制作用，必須將業務預算、財務預算和特定的責任主體聯繫起來，否則預算目標的落實就很有可能落空。因此，需要將業務預算、財務預算分解至其可控主體，形成責任預算。責任預算是對業務預算和財務預算的分解，在指標分解過程中，既應按照組織的層級進行縱向分解，又應按照組織的部門及其管理許可權進行橫向分解，應保證事權、財權和預算責任的一致性。在各責任單位內部，應針對其負責的不同的預算項目分項進行預算的編製，在組織的層面彙總各責任主體的項目預算，即重新得到業務預算和財務預算。
- 3．措施預算
措施預算又稱保障預算，是對前述各項預算目標提供的具體措施，具體包括完成預算應採取的具體措施及該措施的可行性。實際上，措施預算是預算指標和責任主體日常工作相結合的一種有效方式，通過措施預算，前述各項預算指標才有實現的基礎和保障。
預算的形式[2]
- (一)單式預算和複式預算
從預算的技術組織形式看，國家預算可分為單式頂算和複式預算-單式預算，是指通過一個計劃表格來反映國家在預算年度內全部集中性預算收支活動的計劃。單式預算是一種傳統的預算技術組織形式，它不去區分各項財政收支的經濟忭質，而是把政府的各項財政收支加以彙總，集中反映在一個“預算平衡表”內。其特點是能直接反映同家預算收支的全貌，從整體上：說明其構成，平衡關係比較明瞭；複式預算，是指通過兩個以上的計劃表格來反映政府財政收支計劃．複式預算是從單式預算技術組織形式演變而來的。它是將政府全部的財政收入與支出按性質彙集編入兩個或兩個以上“預算平衡表”內。複式預算一般分經常預算、資本預算和專項基金預算。其特點是區分了各項收入和支小的經濟性質和用途，便於政府權衡支小性質，分別輕重緩急，更加合理地安排使用各類資金。
- (二)功能預算和部門預算
功能預算，是指收入按類別支小按性質分類彙總編製的預算。由於預計管理許可權的分工，各部門編製和上報預算時需要區分財政經費來源渠道，不同的經費預算編報不同的預算分配部門，如教育事業費預算和有關專項預算報財政部門，科學事業費頂算報科技部門，基本建設投資預算報計委，行政經費預算報機關事務管理局；有預算分配權的部門山按此原則分渠道核批，下達預算。部門預算，通俗地講就是一個部門一本預算，是指與財政部直接發生繳撥款關係的一級預算單位的預算；它由本部門所屬各單位的預算組成，是全面反映本部門全部公共資源配置情況的一種預算形式；根據國際經驗，部門預算是由政府各部門編製，經財政部門審核後小議會審議通過的反映部門所有收入和支出的預算．部門編製的頂算，既要反映一般預算的收入和支出，又要反映基金預算的收入和支出以及預算外收入和支出；收入包括財政預算安排撥款，行政單位預算外資金、事業收入、事業單位經營收入及其他收入，支出包括用以上收入安排的各項支出，並形成部門收支預算平衡衷：總之．部門預算足全面反映部門收支活功的預算；
普通預算又稱經費預算，是指政府編製的一般財政收支項目的預算。特別預算是指政府對某些具有特別意義的項目(特別事業．特殊用途的收支)另行安排的預算，如公共工程投資預算，社會保險預算，各類特種基金頂算等．
- (四)正式預算、臨時預算和追加預算
正式預算，是指政府依法就各個預算年度的預計收支編成預算草案，經本級權利機關審核通過後即宣告正式成立預算。臨時預算，是指為解決正式預算成立前的政府經費開支，先編製臨時性的預算，作為在正式預算成立前進行財政收支活動的依據。追加預算，是指正式預算在執行過程中，由於情況變化需要增減正式預算的收支時編製的一種預算，它是正式預算的補充，也叫修正預算。把成立後的追加預算或修正預算與正式預算彙總執行，稱之為追加後(修正)預算。
預算的方法[3]
編製成本費用預算的方法按其出發點的特征不同，可分為增量預算方法和零基預算方法兩大類。
1．增量預算方法
增量預算方法，又稱調整預算方法，是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調整有關原有費用項目而編製預算的一種方法。增量預算方法的假定前提有：
(1)現有的業務活動是企業必需的。
(2)原有的各項開支都是合理的。
(3)增加費用預算是值得的。
增量預算方法的缺點是：
(1)受原有費用項目限制，可能導致保護落後。
(2)滋長預算中的“平均主義”和“簡單化”。
(3)不利於企業未來發展。
2．零基預算方法零基預算，又稱零底預算，是指在編製成本費用預算時，不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額，而是將所有的預算支出均以零為出發點，一切從實際需要與可能出發，逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編製費用預算的一種方法。零基預算的優點是：不受現有費用項目和開支水平限制；能夠調動各方面降低費用的積極性，有助於企業的發展。其缺點是工作量大，編製時間較長。編製預算的方法按其預算期的時間特征不同，可分為定期預算方法和滾動預算方法兩大類。
(1)定期預算方法。定期預算，是指在編製預算時以不變的會計期間(如日曆年度)作為預算期的一種預算編製的方法。其優點是能夠使預算期間與會計年度相配合，便於考核和評價預算的執行結果；其缺點是遠期指導性差、靈活性差和連續性差。
(2)滾動預算方法。滾動預算，又稱連續預算或永續預算，是指在編製預算時，將預算期與會計年度脫離，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向後滾動，使預算期永遠保持為一個固定期間的一種預算編製方法。滾動預算按其預算編製和滾動的時間單位不同可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動三種方式。與傳統的定期預算方法相比，按滾動預算方法編製的預算具有透明度高、及時性強、連續性好，以及完整性和穩定性突出等優點。
按照系統來制定和審查預算非常重要。預算程式包括十個步驟，切記預算應在一個組織的財政年開始的前幾個月就要完成並通過。
第一步：分析一個組織的任務、目的和目標。
第二步：調查該組織的實力和與將來需要有關的資源。
第三步：讓所有關鍵人員都參與到預算過程中來，在收集數據及預算的實際建立過程中，應融人其他人的知識和經驗。
第四步：審查收集到的信息和數據，包括對過去、現在和將來的分析。
第五步：按以上的預算類型和該組織領導層所確立的標準來準備預算。
第六步：審查預算的準確性、可行性和現實性。
第七步：將預算提交給幾個關鍵人員，以便他們對此做出批評性分析。
第八步：準備並制定正式的預算陳述，以備別人提出問題並及時給予答覆。
第九步：實施預算。
第十步：審計預算，這應在下一年的迴圈預算過程開始之後進行(modifiedfromStier，1999)[4]。
預算包含的內容不僅僅是預測，它還涉及到有計劃地巧妙處理所有的變數，這些變數決定著公司未來努力達到某一有利地位的績效。如果每個系統的要求都要根據公司的目標進行平衡，則必須採用一種協調的方式制訂一個一致同意的計劃。在預算計劃階段，每一個經理都應當考慮其責任中心（部門或子系統）與其他部門以及作為一個整體的公司之間的關係。這種做法將趨於減少部門之間的偏見，減少部門王國的出現，以及減少組織機構中相互隔離的缺點和突出的溝通問題。更進一步的，它通過依靠例外原則的管理鼓舞了權威的代表。
計劃制定以後，就為評價以後的績效提供了一個參考框架。毫無疑問，預算的績效是一個比過去的績效更好的基準。這是因為受通常隱藏在過去績效中的低效率及不斷變化的條件的影響。
有兩種基本的預算形式———長期預算和短期預算。時間的長短將兩者明顯區分開來，這提出了一個問題，即預算使用者要受到常規會計年度的適當影響，對每一公司最具意義的預算期應被採納。例如，某種產品的生命周期從其引入期到淘汰期，從很多方面來說，與其說是日曆期間不如說是自然預算期，因為它在統一的基礎上將銷售、生產和財務計劃聯繫在一起。實際的預算期選擇在很大程度上取決於公司準確預測的能力。典型的預算是以年度為基礎來編製的，然而，往往由於報告、時間安排和控制的原因，這一時間跨度又被分解為更小的時間間隔（例如在生產和銷售活動中，按照半年、季度、月份甚至是星期來作預算）。
預算工作中存在著一些使預算控制失效的危險傾向。預算過繁是一種險。由於對極細微的支出也作了瑣細的規定，致使主管人員管理自己部門需要的自由都喪失了。所以，預算究竟應當細微到什麼程度，必須聯繫到授權的程度進行認真酌定。過細過繁的預算等於使授權名存實亡。圖1為企業預算的主要相互關係。
預算工作中的另外一種危險傾向，是讓預算目標取代了企業目標，也是說，發生了目標的置換。在這種情況下，主管人員只是熱衷於使自己部門的費用儘量不超過預算的規定，但卻忘記了自己的首要職責是千方百計地實現企業的目標。例如，某個企業的銷售部門為了不突破產品樣本的印刷預算，在全國的訂貨會上只向部分參加單位提供了產品樣本，因此喪失了大量的潛在用戶，失去了可能的訂貨。目標的置換通常是由兩個方面的原因起的：
（1）沒有恰當地掌握預算控制的度，例如預算編製得過於瑣細，或者制定了過於嚴厲的製裁規則以保證遵守，還可能制定了有較大吸引力的節約獎勵措施，以刺激主管人員儘可能地壓縮開支。
（2）為職能部門或作業部門設立的預算標準，沒有很好地體現計劃的要求，與企業的總目標缺乏更直接的、更明確的聯繫，從而使得這些部門的管人員只是考慮如何遵守預算和程式的要求，而不是從企業的總目標出發考慮如何做好自己的本職工作。為了防止在預算控制中出現目標置換的傾向，一方面應當使預算更好地體現計劃的要求；另一方面應當適當掌握預控制的度，使預算具有一定的靈活性。預算的詳細程度和預算控制的嚴格度都有一個合理的限度，一旦超出了這個限度，預算控制就會背離其目的走向反面。
預算工作中經常可以見到的另一種潛在危險是效能低下。預算有一種因循守舊的傾向，過去所花費的某些費用，可以成為今天預算同樣一筆費用依據；如果某個部門曾支出過一筆費用購買物料，這筆費用就成了今後預算的基數。此外，主管人員常常知道在預算的層層審批中，原來申請的金額多半會被削減。因此，申報者往往將預算費用的申請金額有意擴大，遠遠大於實際需要，所以，必須有一些更有效的管理方法來扭轉這種傾向，否則預算很可能會變成掩蓋懶散、效率低下的主管人員的保護傘。這樣的方法一種是編製可變預算；另一種就是“零基預演算法”。
寫的比較通俗易懂