營銷渠道系統

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　　營銷渠道系統是指商品從生產領域轉移到消費領域所經過的各個環節和營運通道緊密聯合的有機組織體系。

　　(一)傳統營銷渠道系統

　　傳統營銷渠道系統由生產商、批發商和零售商組成。在進行產品分銷的過程中，每個成員作為一個獨立的企業實體追求自身利潤的最大化，即使以損害渠道整體利益為代價也在所不惜。在這個系統中沒有一個渠道成員對其他成員擁有控制權。最終導致渠道效率降低，產品銷售不暢，因此其他類型的渠道系統應運而生。

　　(二)垂直營銷渠道系統

　　垂直營銷渠道系統是由生產商、批發商和零售商組成的一個聯合體。在這個聯合體中，某個渠道成員擁有其他成員的產權，或者是一種特許經營關係，或者這個渠道成員擁有相當實力，其他成員願意合作。垂直營銷渠道系統可以由生產商支配，也可以由批發商或零售商支配。這種方式剋服了傳統營銷渠道系統各成員間相持不下的缺點，而由渠道主導者主持，渠道各方各抒己見，最終達成統一目標，提高分銷效率。垂直營銷渠道系統有三種類型：公司式、管理式、合同式。

　　1．公司式垂直營銷渠道系統

　　垂直營銷渠道系統中某公司同時擁有生產企業和部分渠道中間商的大部分股份，企業生產的大部分產品的銷售就在公司下屬的渠道中介中進行，或者是某公司同時擁有大部分生產企業的股份和全部的渠道中介的股份，因而該渠道中間商就稱之為該生產企業的承銷者。由於產品生產與銷售的控制權同屬一個主體，因而生產商和銷售中介之間的利益分配比較容易解決。

　　2．管理式垂直營銷渠道系統

　　管理式垂直營銷渠道系統中生產企業與渠道中間商分屬不同的所有者，但其生產與分銷由規模大、實力強的渠道成員出面組織、協調、管理。在該系統中各渠道成員的關係相對鬆散，但對渠道系統有一定的依賴，所以各渠道成員也能“聽從”渠道強者的指揮。名牌產品的製造商通常具備這樣的能力。

　　3．合同式垂直營銷渠道系統

　　合同式垂直營銷渠道系統是一種以合同為基礎形成的營銷渠道系統。通過合同來協調渠道成員之間的利益分配，統一渠道成員的行動，以取得最大的經濟和銷售效果。因為是合同，所以渠道成員都非常明確自己和他人的權利和義務，這樣就可以大大避免渠道成員之間的無效競爭和衝突。同時，也可以在認同的合同基礎上迅速擴大渠道網路，吸納更多的成員參與渠道的運作。

　　(三)水平營銷渠道系統

　　水平營銷渠道系統由兩個或兩個以上沒有關聯的企業聯合起來，共同開發新的營銷機會，通過合作，各企業將資產、生產能力或者營銷資源結合起來，以達到單一企業不可能達到的經營成果。企業可以與競爭者聯合，也可以與非競爭者聯合；可以暫時合作，也可以長期合作，還可以建立一個新企業。例如某銀行在某商店裡設立了儲蓄辦事處和自動取款機。銀行用了很低的成本就迅速進入了市場，而商店可以為其顧客提供更為便捷的服務。

　　水平營銷渠道系統甚至可以用在國際市場的營銷。如雀巢公司憑藉其在全球優良的業績，與通用麵粉公司合作，銷售其在北美以外的穀類製品；可口可樂與雀巢建立合資公司，在世界範圍內經銷速溶咖啡和茶飲品。可口可樂公司提供在全球經營和分銷飲料的經驗，雀巢公司提供兩個著名的品牌——雀巢咖啡和雀巢奶茶。

　　(四)營銷多渠道系統

　　過去，許多企業通過單一渠道進入單一市場。今天，隨著顧客細分市場和新的渠道不斷出現，越來越多的企業採用營銷多渠道系統。當一個企業利用兩個或多個營銷渠道以接觸一個或更多的顧客細分市場時，就形成了營銷多渠道系統。

　　通過營銷多渠道系統企業可以得到一個好處，就是增加了市場覆蓋率，贏得機會調整產品和服務以滿足各種消費者細分市場的需要。但是這種混合渠道系統很難控制，當越來越多的渠道相互競爭消費者和銷售時，還會產生渠道衝突。

　　在設計營銷渠道時，製造商必須確定理想的決策是什麼，可行的是什麼，可適用的又是什麼。一個新公司通常在一個有限的市場上作為一個當地的或地區的經營者開始銷售。由於資金有限，它通常要利用現有的中間商。在比較小的市場，公司可以直接銷售給零售商；在比較大的市場，它可以通過分銷商銷售產品。在農村地區，它可以利用綜合商人；在城市地區，它可以通過專業商。在國家的某個地區，它可以採用獨家經銷，因為商人都這樣做。

　　1．建立營銷渠道目標

　　渠道目標應表述為目標服務水平。巴克林的觀點是：在競爭情況下，渠道機構在安排其功能任務時，把某些期望達到的服務水平的整個渠道費用最小化。一般來說，可依據消費者對不同服務產出水平來細分市場。有效的渠道計劃工作首先要決定達到什麼目標，進入哪個市場。目標包括預期要達到的顧客服務水平，中間機構應發揮的功能等。

　　渠道目標因產品特性不同而不同。易腐商品要求直接的營銷，因為拖延和重覆搬運會造成巨大損失。體積龐大的產品，如建築材料或者軟飲料，要求採用運輸距離最短、在產品從生產者向消費者移動的過程中搬運次數最少的渠道佈局。非標準化產品，如顧客定製機器和特製模型等則由公司銷售代表直接銷售，因為中間商缺乏必要的知識。需要提供安裝或長期服務的產品通常由公司或者獨家代理商負責銷售。單位價值高的產品一般由公司推銷員銷售，很少通過中間機構。

　　2．營銷渠道設計

　　反映不同類型的中間機構在執行各種任務時的優勢和劣勢。例如，製造商的代表接觸每個顧客所耗費的費用較少，因為總費用由幾個委托人分攤。但是業務代表對每個顧客的銷售努力則低於公司銷售代表所能達到的水平。渠道設計還受到競爭者使用的渠道的制約。

　　渠道設計必須適應大環境。當經濟不景氣時，生產者總是要求以最經濟的方法將其產品推入市場。這就意味著利用較短的渠道，取消一些非根本性的服務——它們會提高產品的最終價格。法律規定和限制也將影響渠道設計。美國法律規定禁止可能會嚴重減少競爭或者傾向於壟斷的各種渠道安排。

　　3．識別主要營銷渠道的選擇方案

　　在公司已經確定了它的目標市場和所嚮往的定位後，下一步它就要識別它的渠道選擇。一個渠道選擇方案由三方面的要素確定：商業中間機構的類型，中間機構的數目，每個渠道成員的條件及其相互責任。

　　(1)中間機構的類型

　　公司應該弄清楚能夠承擔其渠道工作的中間單位的類型。使用中間機構的何種類型取決於目標市場的服務產出要求和渠道交易成本(例如，工資和費用，鋪底投資，保險等)。公司必須反覆挑選出能為其促進長期利潤的渠道類型。

　　(2)中間機構的數目

　　公司必須決定每個渠道層次使用多少中間商。可供選擇的有專營性分銷、選擇性分銷和密集性分銷三種策略。

　　①專營性分銷

　　專營性分銷是嚴格地限制經營公司產品或服務的中間商數目。它適用於生產商對再售商實行大量的服務水平和服務售點的控制。一般來說，專營性的再售商不再經營競爭品牌。

　　由於授予專營性分銷，生產商希望能獲得更積極的和有見識的銷售。專營性分銷能提高產品的形象和允許更高的售價。它要求的是公司與再售商之間緊密的合伙人關係。在銷售新汽車、某些主要電器用具和某些婦女服裝品牌時常採用這種方式。

　　②選擇性分銷

　　選擇性分銷利用一家以上，但又不是讓所有願意經銷的中間機構都來經營某一種特定產品。一些已建立信譽的公司，或者一些新公司，都利用選擇性分銷來吸引經銷商。公司和挑選出來的中間商建立良好的工作關係，就可獲得一個高於平均水平的推銷努力，而不必花太多的資源去處理與許許多多的銷售點之間的問題。選擇性分銷能使生產者獲得足夠的市場覆蓋面，與密集性分銷相比有較大的控制和較低的成本。

　　③密集性分銷

　　密集性分銷的特點是儘可能多地使用商店銷售商品或勞務。當消費者要求在當地大量、方便地購買時，實行密集性分銷就至關重要。該戰略一般用於方便品項目。

　　4．對主要的營銷渠道方案進行評估

　　假設生產者已經識別了幾種渠道方案，就要確定哪一個最能滿足公司的長期目標。每一渠道都需要以經濟性、可控制性和適應性三個標準進行評估。

　　(1)經濟標準

　　每一種渠道方案都將產生不同水平的銷售量和成本。第一個問題是使用公司的推銷隊伍銷售量大呢，還是使用帶行銷售量大?下一步是估計每個渠道不同銷售量的成本。最後一步是比較銷售量與成本。

　　(2)控制標準

　　評價必須進一步擴大到要考慮兩種渠道的控制問題。使用銷售代理商意味著會產生更多有關控制的問題。

　　(3)適應性標準

　　為了發展渠道，渠道成員間都允諾在某種程度下對一個特定的時期內持續維持義務。但由於生產商對變化市場響應的能力問題，其允諾的持續時間在縮短。在迅速變化和不確定的產品市場上，生產商需要尋求能獲得最大控制的渠道結構和政策，以適應不斷變化的營銷戰略。

　　(一)影響渠道設計的因素

　　1．顧客特性。包括潛在顧客的數量、顧客的地理分佈、顧客的購買特點以及客戶的購買數量等都對渠道設計有著重要影響。

　　2．產品特性。主要包括產品價格的高低、產品的體積、產的標準化程度、產品技術性能、產品的自然屬性、產品的壽命周期、產品的季節性強弱、產品對附加服務的要求、產品的類別等。如消費品與工業品的營銷渠道一般就有較大的不同，消費品的營銷渠道選擇餘地往往更大些，而工業品的渠道一般相對較短(見下圖。

　　3．市場狀況。主要是指目標市場的位置、競爭者使用的渠道、市場中間商的規模等。

　　4．企業因素。企業的財力及規模、企業經營管理水平、企業控制渠道的願望、企業的商譽等對渠道設計也有著不同程度的影響。

　　5．環境特性。如政治形勢、經濟形勢、法律環境等。

　　(二)營銷渠道的選擇策略

　　1．普遍性銷售渠道策略，又稱廣泛銷售策略或密集銷售策略。指企業儘可能選擇更多的推銷產品的銷售渠道策略。一般情況下適用於便利品的營銷。

　　2．選擇性銷售渠道策略。是指企業選擇一部分中間商銷售產品的營銷渠道策略。一般適用於選購品和特殊晶的營銷。

　　3．專營性銷售渠道策略。又稱獨家銷售渠道策略。指企業僅選擇一家中間商經營產品的渠道策略。一般情況下適用於專利產品或有品牌優勢的商品營銷。

　　(三)渠道成員的權利與義務

　　在設計銷售渠道時，企業還需對渠道成員各自的權利和義務予以規定，對中間商經常予以檢查和鼓勵，必要時還需對分銷渠道進行調整。

　　1．價格政策。為了鼓勵中間商進貨，或者為了保證企業出售足夠數量的商品，企業可制定價格表，對於不同的進貨數量給予不同的回扣。並對產品的定價許可權予以明確。

　　2．買賣條件。對於提早付款或按時付款的中間商，可以根據其付款的時間，給予不同的折扣。

　　3．中間商的地區權利。應以合同的形式明確中間商的地區經銷權利。企業可能在許多地區有特約代理商，特別是在鄰近地區或同一地區有多少經銷商，有多大的特許權，中間商對此都十分關註。

　　4．特定服務由誰負責?如廣告宣傳、資金幫助、人員培訓，等等。為了慎重起見，對於雙方應提供的特定服務內容可以用條約的形式固定下來。

　　(一)渠道的管理

　　一些企業在分銷渠道管理方面往往只關註渠道的分銷能力，忽視分銷費用。其實，分銷費用通常要占一個行業商品和服務價格的15％一40％。這個數字反映了企業通過改善分銷渠道提高企業競爭力和利潤率的潛力。

　　1．激勵渠道成員。組織中的任何成員都需要激勵，激勵在管理學中被解釋為一種精神力量和狀態，它可以起到激發和推動作用，引導行為指向目標。常用的激勵方法見表所示。

　　2．評估渠道成員。定期評估渠道成員的績效是渠道管理的重要任務之一。如果某一渠道成員的績效過分低於既定標準，則須找出主要原因，同時，還應考慮可能的補救辦法。為了加強管理，生產者與中間商在代銷合同中應涉及有關績效標準與佣金比率的相關內容，如銷售配額、市場覆蓋率；平均存貨水平；必須對顧客提供服務的內容等。測量中間商的績效可採用的指標有中間商的銷售量、銷售額、中間商向顧客所提供的服務、開闢的新業務、提供的市場信息數量與質量、提供的銷售數據的質量、履行合同的情況等。

　　3．渠道的評估標準。渠道的評估可以從經濟性、可控性和適應性上予以考慮。經濟性是指渠道應有良好的經濟效益。當我們從多條渠道中選擇優秀渠道時，應該首先考慮這一點。假如我們推銷一種產品，既可以使用企業自己的推銷員，也可以使用代理商，如果兩者必選其一的話，你認為如何是好?下圖回答了這一問題。

　　可控制性是指企業是否可以控制該渠道成員，包括對銷售量、價格以及銷售範圍等的控制。適應性是指渠道成員對市場競爭的適應能力。

　　(二)建立市場營銷信息系統

　　隨著企業營銷渠道越建越龐大，企業總部對產品的銷售數據、市場分析以及資金回籠等情況卻越來越難以管理。對於那些分銷機構遍佈全國的大中型企業而言，對分銷機構實施信息化管理，建立分銷信息系統已成為當務之急。

　　(三)渠道的改進

　　1．改進渠道的困難：①受感情因素影響，企業不願意退出效益低下的傳統渠道和取消業績不好的分銷商。②消費者的購物習慣一般不是迅速改變，而是在潛移默化地發生變化。③傳統分銷商對新興渠道的排斥。企業往往忽視保持與消費者的日常聯繫，從而不能瞭解消費者的意見和消費者購買習慣。

　　2．改進渠道的時機：①越來越多的最終用戶不滿意現有分銷渠道。②渠道處於非均衡狀態。渠道處於非均衡狀態是指改變渠道的結構或者功能，不可能導致其利潤增加的狀態。

　　3．改進渠道的方法：①增加或減少某些渠道成員；②增加或減少某些市場營銷渠道；③改進整個市場營銷渠道系統。

　　技術的進步、直銷和網上營銷的迅速發展，對於營銷渠道的性質和設計產生了深遠的影響。最主要的趨勢是中介弱化。中介弱化是指產品和服務的製造商剔除營銷中介中的某一層次或繞過營銷中介，直接向最終購買者銷售；全新的渠道中介形式將取代舊的形式也屬於中介弱化的另一種形式。

　　在許多產業中，傳統的中間商逐步衰落了。例如，戴爾公司繞過零售商，直接向顧客銷售定製的電腦。去掉零售商這一層次，戴爾公司減少了許多成本，並避免了傳統電腦供應鏈帶來的無效率。消費者可以直接在網上通過線上銷售商購買低價機票，也可以通過航空公司的網站瀏覽到多家航空公司的機票。這些新渠道給消費者提供了更多的選擇，但傳統旅游代理商的生存受到了威脅。

　　中介弱化常常與電子商務和線上銷售聯繫在一起。網路是中介弱化的一個最主要的推動力量。通過製造購買者和銷售者之間的直接聯繫便利，網路取代了許多產業中原有的渠道，從圖書、電器、玩具、藥品、消費電子用品到旅游、股票代理、房產服務。

　　中介弱化會帶來各種新渠道之間的競爭。中介弱化之所以能夠發生，是因為新的營銷渠道形式給消費者創造了更多的價值。對於傳統的經銷商來說，要想不被擠掉，就要不斷尋求為顧客提供價值的新方法。許多受網路競爭威脅的企業已經學會了利用網路更好地為顧客服務。對製造商而言，有了更有效的渠道出現後，他們除了進行變革之外別無選擇。變革是有風險的，大多數企業由於害怕落後，不惜以得罪渠道合作伙伴為代價進行變革。只有在變革中不斷創造顧客價值的企業才會在這一場競爭中取得成功。