柔性領導理論

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　　柔性領導理論認為，領導活動是領導者與被領導者在思想與動機上的互動的過程，組織和社會的發展是由領導者與被領導者共同推動的，而不是主要由領導者推動的。因此，現代領導者要善於通過溝通、協調、激勵等方法，依靠其非權力影響力實現下屬內心的服從和認同，實現平等、理解、尊重基礎上的心靈感召和互動。

　　柔性領導是指在研究人們心理和行為的基礎上，依靠領導者的非權力影響力，採取非強制命令的方式，在人們心目中產生一種潛在的說服力，使其自覺服從和認同，從而把組織意志變為人們自覺的行動的領導行為。

　　一般來說，英文中的“柔性”(flexibility)是指主體能夠通過變化適應新的情況和環境，並兼有容易彎曲不會折斷的含義。柔性是現代組織管理領域的研究熱點之一，Ansof(1975)指出，企業柔性越來越成為企業的一種核心能力。Mandelbaum(1978)認為，柔性是指企業面對環境的變化所應具備的有效反應能力。

　　Mascarenha(1981)和Buzacoott(1985)將柔性定義為系統所具有的處理環境或由環境引起的不穩定性的能力。“安索夫(Ansoff)戰略管理獎”獲得者、荷蘭學者亨克·傅博達(Volberda，1998)把柔性(組織柔性)定義為“組織管理者所擁有的一種現實或潛在的能力，管理者憑藉這種能力可以加快組織管理控制力的提升速度”。口 近年來在技術和市場的雙重推動下，柔性與“柔性化能力”日益受到關註。所謂的“柔性化能力”其實是一種多能力的表現，即組織應具有包容、糾錯、快速反應等能力。有相當多的學者認為，柔性是領導的一項基本屬．眭。Burke等人(1985)指出，當一個組織必須通過適應技術、環境的變化來完成目標時，領導的柔性便成為該組織目標完成過程的關鍵。l3 Knickerbocker(1948)認為，領導過程是組織在既定情況下滿足自身需要的內在動力和行為，而柔性則是這一過程的關鍵。事實上，無論是權變領導、情境領導還是途徑一目標理論，無不體現了領導的柔性特征。在知識經濟時代動態、複雜的組織環境中，組織領導在柔性方面正面臨新的挑戰，柔性領導是組織實施柔性化管理的必然產物。

　　一、人員柔性

　　人具有學習、感知及適應能力,因而成為所有有形資源中最具有柔性的資源。柔性人員的最大特點是善於學習,能夠很快適應新環境的挑戰,很快學習原來不會的東西。在新型企業中,越來越多的工作,不管是技術性的還是非技術性的,都是基於知識之上的,絕大多數的工作需要技術性知識和培訓,所以員工的學習能力至關重要。柔性人員還應該掌握多重技能。費萊德·愛莫瑞（Fted Emery）指出,如果一個系統沒有留有餘地,以便在出現差錯時提供後備力量的話,那麼這個系統就不會存在 。在企業中當由於某種工作突然而至,而出現瓶頸時,只要擁有掌握多重技能的員工,總會有人能勝任而使工作正常進行,這對於處於多變競爭環境中的企業非常重要。國外一些實行了團隊工作方式的大企業,員工每掌握一種新技能就能獲得工資的增加。此外,要實現人員柔性,還要求員工具備很強的創新能力。當機器越來越先進,可以完成更多的機械性工作時,剩餘的工作越來越需要更多的創造性和靈活性。人顯然比機器更具創新能力,他能在易變和不完全確定的系統中更好的發現機會,並知道如何去做。因此,增強員工的創新能力是企業提高反應力和柔性,實現競爭優勢的關鍵。企業的員工,包括領導者,要不斷吸收新思想,打破舊的思維模式,勇於超越自我,向極限挑戰,經常保持積極進取的心態。惟有不斷創新才能適應變化,提高應變能力。

　　二、戰略柔性

　　隨著企業間競爭的加劇及企業管理經營環境的激烈變化,企業競爭優勢的取得不再僅僅停留在技術層面上,而是越來越進入到企業戰略的局面。世界上很多著名大公司的高層管理人員每年有50 %的時間用於企業戰略的研究。然而,很多企業在制定企業發展戰略時表現出過多的剛性。在這種剛性戰略的指導下,企業競爭出現了以拼實力為特征的各種運作。如盲目擴大經營規模、不加分析地兼併收購、不理智與競爭對手打價格戰和廣告戰等。企業戰略的柔性則是指企業戰略要與環境相匹配,並形成互動,並能夠不斷地推進有效變革。企業是一個開放的系統,任何時候企業的發展都必然受制於其環境的變化,再強大的企業都不可能在任何時候無所顧及地一味進取。當整個形勢有利時,企業無疑應抓住時機銳意進取,但當環境變化於企業不利時,收縮企業經營規模,或集中力量維持現狀則是明智的選擇。企業經營戰略在實施的過程中要根據具體情況隨時有所調整,必要時甚至要轉換戰略方向。企業只有在大的戰略上具備了柔性,柔性領導才具有現實意義。

　　三、技術柔性

　　技術柔性包括兩個方面,一是指企業必須力爭保持技術上的領先性,及時地更新技術,以便儘快地推動適應市場的產品和新功能。如企業通過並行工程、電腦集成開放等技術來提高產品開發速度。技術柔性的第二個方面是指柔性的製造過程和設備,強調設備的可重用,可重組,可系列化。製造過程則可以在一定範圍內完成由一種零件加工到另一種零件加工的自動轉換,有條件的企業可通過建立柔性製造系統來提高技術柔性。技術柔性使企業能夠適應當今社會多品種小批量的生產要求,為企業迅速對外界環境出反應奠定了物質基礎。

　　四、文化柔性

　　企業文化是企業生存、競爭、發展的靈魂。一個企業的工作方法、工作部署、工作業績和效率與企業文化緊密相關。企業文化的柔性,或者說“應變性”、“適應性”越強,就越有利於柔性管理的實現。但大多數企業的企業文化是一種硬性的文化,這種文化具有高牢固度、一致度和系統的和諧性,但缺乏開放度和寬容度。該種類型企業文化會在不斷的自行穩定過程中逐漸僵化,並通過一種文化的“超社會化現象”不再讓人們覺察到改變它的必要性,只有當突然出現危機時才會從根本上懷疑基本的價值觀念、行為準則和管理氛圍。柔性的企業文化也是一個強的、起作用的並與現有系統和諧的企業文化,但它保持一定的開放度和寬容度,鼓勵個體創新和組織學習,它為隨時而至的變革準備了應變空間,併為製造變革提供了前提條件。因此,企業文化柔性的核心是企業價值觀念及經營理念在動態環境下的不斷創新,企業中各利益主體的觀念和利益也相應經歷調整過程,以期形成相應的企業使命和有利於柔性管理的氛圍。

　　柔性領導是柔性管理情境、知識員T和領導者互動的產物。尤克爾(2005)認為，可以從領導者與下屬的二元關係以及個體、群體和組織層面來定義領導。 在此，我們從以下四個層面界定柔性領導。

　　1．戰略層面的柔性領導——願景領導

　　柔性領導突破了傳統領導消極適應環境、被動執行戰略的模式，更多地考慮戰略的變化性與適應性。柔性領導根據戰略環境的變化，通過不斷積累知識和提高自身的能力來適時調整、快速應變，從而實現高效的戰略領導。在戰略管理過程中，柔性領導的柔性突 表現為與組織目標或環境相聯繫的非常規性操作能力。柔性領導的戰略管理宗旨強調博弈而不是計劃性；強調製造變化形成競爭優勢，而不是僅僅滿足於適應環境；強調戰略依賴於組織的柔性系統，通過戰略設計來發現甚至創造行動機會，而不是機械地按照戰略規劃守株待兔。創造變化和應對變化被柔性領導視為圭臬。柔性領導參與戰略管理的方式不是按部就班地執行計劃、服從命令，而是在深刻領會組織戰略意圖的基礎上自主決策和靈活應變。在組織戰略管理過程中，柔性領導與傳統領導相比，具有更強的主動性、靈活性、適應能力、創新能力和更寬廣的戰略視野，但柔性領導的創新和應變並不是突發奇想、率性而為；相反，其高度的柔性來自於強烈的原則性，組織願景是柔性領導執行戰略的決策準則和行為邊界。在戰略意識方面，柔性領導與20世紀80年代提出的願景領導有很強的一致性。願景領導是一種把領導與戰略結合起來的領導觀念(Mendell和Ger]uoy，1984)。願景領導高度認同組織目標和願景，對戰略具有堅定的信念。在傳統組織中，願景領導一般僅指組織高層領導，但對於柔性領導來說，無論處在哪個領導層級，只有具備了願景領導的素質才能將領導過程與戰略融為一體，在戰略思想的指導下以最大限度的靈活性高效實現組織的戰略柔性。

　　2．團隊層面的柔性領導——多角色領導

　　由新型的組織結構、組織戰略和人力資源結構構成的柔性管理情境對傳統團隊管理中刻板的英雄式領導角色提出了挑戰。Bradford和Cohen(1998)認為，只有在穩定的條件下，或者在那些任務明確，下屬之間關係明確、相互影響有限，控制嚴格的企業中，傳統的“英雄式領導”才能有效地履行職能。在柔性管理情境中，英雄式領導已不合時宜。英雄式領導確實可以滿足領導者個人的自我價值實現，但下屬並沒有同樣的感受，有時英雄式領導甚至可能挫傷下屬的思想感情。隨著知識水平的提升，員工的自我意識不斷增強，他們早已不能滿足於僅僅做領導者個人自我實現過程的旁觀者、陪襯者甚至T具。

　　正如德魯克(1993)所指出的那樣，“過去的領導要知道如何下命令，而未來的領導卻要懂得如何發問。”知識員工期望的不是領導的獨角戲，而是“遍地英雄”的局面，知識員工對領導提出了多樣性的角色期望，要求領導者的團隊角色多元化。柔性領導不是以單一的角色出現的，而是根據情況承擔多種角色，以滿足柔性領導履行職能的需要。管理專家、《領導與新科學》一書的作者瑪格麗特·惠特莉(2006)提出了園丁、接生婆、管家、公僕、傳教士、會議召集人等領導新比喻。德魯克(1988)將柔性領導比喻為特遣隊隊長。Peters認為，柔性領導熱衷於發展事業、發現人才、培養人才，他們是啦啦隊長、劇作家、教練，同時也是團隊建設者。Peters和Austin(1985)指出，這樣的領導者大有人在，惠普公司的比爾·休利特、蘋果公司的史蒂夫·喬布斯、沃爾瑪公司的薩姆·沃爾頓等人便是他們的代表。¨與傳統領導不同，柔性領導退 了組織舞臺的中心位置，充當起令人信任的溝通者角色，他們讓組織成員發揮自身才能，成為組織創新活動的主角，而自己則為組織物色英雄人物，傳播組織文化，充當組織的“啦啦隊長”。E．Laszlo和C．Laszlo(1997)指出，企業的首席執行官們已經開始習慣於把自己描繪成交通警察、樂隊指揮、解說員、批評家、鼓勵者和嘉獎者，但卻很少把自己當作“頭兒”或者老闆來看待。領導者在組織中擔任不同角色可以推動組織塑造不同的文化，組織領導者可以通過角色調整來達到塑造創新型組織文化的目的。在柔性領導轉換角色的同時，組織的文化不再是所謂的“老闆的文化”或“某團隊使命感的結晶”，而是知識員工個人、T作團隊與組織文化之間相互影響、融合甚至博弈的結果，也就是所謂的“俱樂部式文化”。在各方的共同影響下，組織文化便逐漸顯現 柔性。

　　3．柔性領導——與下屬建立平等、互信關係的領導者

　　柔性領導組織角色的變化使組織成員對領導產生了不同於以往的角色期望，從而直接導致了組織領導與下屬關係的變化。這種變化的實質是領導與下屬的關係由傳統的權力關係向平等、互信的新型對偶關係轉變。

　　對偶關係是組織成員問最簡單、最基本的關係形式。對偶關係或二元關係所形成的聯結已成為組織複雜網路的基礎，單個組織成員通過這種聯結鑲嵌在網路中，與其他成員建立關係。柔性領導與下屬的關係在發展階段和對稱性方面表現出與傳統領導不同的特征。人際關係研究領域的著名學者喬治·列文格爾(I evinger，1974)最早提 對偶關係三階段論，認為對偶關係的發展分為以下三個階段：(1)對偶之間單向關註，沒有雙向互動的階段；(2)對偶之間錶面接觸，但尚未走進對方個人領域的階段；(3)向對方開放自我，分享信息與情感的階段。

　　傳統的上下級權力關係在對偶關係的第一或第二階段就能夠實現領導意圖；而柔性領導則不然，柔性領導在戰略管理上擔負著願景領導的使命，在團隊中扮演著傳教士、公僕、園丁等角色，因此在客觀上必須將與下屬的對偶關係發展到第三階段才能履行其領導職責。從兩個個體之間的互動情況來看，對偶關係有對稱性和非對稱性之分，對稱性對偶關係是指兩個個體之間存在雙向互動或互惠關係(recip—rocal relationship)。在傳統領導理論中，領導者與下屬之間的關係一般屬於非對稱關係，而柔性管理情境使這種關係發生了變化：領導者的信息和權威“勢能”的降低，導致柔性領導與其下屬之間的對偶關係具有對稱性特點。下屬不是僕人，更不是奴隸，而是努力創造差異的組織成員(Douglas K．Smith，1998)。這種對稱性對偶關係不是依靠領導的個人意願和覺悟，而是順應領導情境的客觀需要而形成的，換句話說，在這種關係的形成過程中，領導者別無選擇。這樣，柔性領導便實現了領導與下屬實際意義上的平等。

　　柔性領導與下屬的對偶關係是組織網路關係的重要組成部分。在傳統科層制組織向現代組織轉變的過程中，組織結構逐步實現了扁平化和網路化，組織成員間的關係也開始從過去的等級制向網路化轉變，員工成為組織人際網路中的節點。網路化組織結構中組織成員間的信息對稱性消解了不同層級問的權力差距，致使不同層級組織成員間的關係日益走向平等與協作。柔性管理情境的網路化特征決定了柔性領導與下屬之間平等、協同的對偶關係。

　　組織管理的柔性化有助於組織在複雜的環境中建立競爭優勢，但也使柔性領導面臨前所未有的挑戰。Handy(1995)指出，對於知識經濟時代憑藉信息、創意和智力因素髮展起來的新型網路化企業，領導者必須依靠“信任”來管理員工。Handy認為信任是企業與員工之間的紐帶，並指出：“當人力已經成為一種資本時，潛在的契約就必須變換形式? ?信任無疑需要一種互惠互利的意識。”Handy還對這種信任進行了界定：“如果這種信任只是對部分員T的信任，而對於能力較低的另一部分員工，仍然採用傳統的管理形式，那麼信任就只能成為一個骯髒的字眼，成為自私的同義詞。”Handy揭示了柔性領導面臨的一個根本性的問題——與員T之間的普遍信任關係問題。

　　我們認為，柔性領導與下屬之間的信任關係不是傳統意義上組織成員通過單方面努力獲得組織信任的關係，而是一種組織成員與組織雙向平等的關係，即雙方在平等的基礎上承擔各自的責任以贏得對方的信任。這種信任關係的基礎是，組織成員憑藉自身擁有的資源足以對組織目標的實現或組織的發展產生實質性影響。換句話說，組織成員通過掌握組織所需的資源，獲得了與組織平等談判的資格。這種基於談判資格的信任關係是科斯曾提出的“基於算計的信任”，我們也可以稱之為利益驅動型信任，這種信任關係是組織成員在對自身與組織利益關係進行權衡之後做出的理性選擇。理性的信任為柔性管理情境下組織與成員問平等、互信的關係打下了基礎，但柔性領導與下屬的信任關係不能局限於這一層次較低的信任水平。Yukl和Lepsinger(2006)指出，沒有個人的誠實與正直，任何層級的領導都不會得到人們的信任、真誠和支持。柔性領導在與下屬的長期人際交往中不斷通過自身的道德和人格魅力實現與下屬的良性人際互動，逐步與下屬之間建立起超越利益交換的信任關係，也就是一種由人際關係驅動的信任關係。在領導實踐中，柔性領導將這種信任轉化為組織文化的一部分，通過組織文化的傳播與影響，縮短組織及其成員間的信任關係由交換關係驅動型向人際關係驅動型升級的時間，從而提高領導效能。Peters(2005)也指出了領導與組織成員間人際關係驅動型信任關係的重要性。他認為，從長遠來看，“可信賴”是領導藝術中最重要的特性。管理專家瑪格麗特·惠特莉(2006)指出，現在我們體驗到在混沌的過程中，保持連貫和一致的最好辦法就是“不要試圖去控制什麼，而是要發動那些無形但可以感覺得到的力量”。信任是構成這種無形力量的最重要因素。

　　4．柔性領導——後現代人本主義領導者

　　柔性領導靈活、創新、充分授權的特征是以對下屬的高度信任為基礎的，在對下屬充滿懷疑和壓制的組織中，柔性領導方式很難成功實施。對組織成員的信任是柔 領導基本價值觀的組成部分，而人本主義管理的開創者馬斯洛認為，信任是人本主義管理的基本前提。人本主義思想強調人的價值和尊嚴，把人看作是衡量一切的尺度。必須強調的是，柔性領導與以往組織中秉持人本主義思想的領導者不同，傳統領導者可以根據自己的意願選擇不同的領導哲學，柔性領導則不能。在柔性領導模式中，平等信任是構建人際關係的基本條件，是實施柔性領導行為的基本前提，是柔性領導實現組織目標的基本保證；尊重人、信任人、發展人是柔性領導哲學的核心。與傳統的人本主義領導者不同，柔性領導將人本主義視為一種社會存在。柔性領導是肩負組織使命，對組織目標負責的領導者，柔性領導的人本主義思想與組織目標的有效實現相互依存。因此，柔性領導的人本主義思想更接近德魯克所代表的後現代人本主義範式，不是追求本源意義上的“人性”，而是強調“人性”與效率的緊密聯繫，將人性與科學、競爭與協作看成是不可分割的整體，這就必須用組織內生的伙伴關係和信任機制取代人與人之間的對抗、管理規則與人性的對立，以及廠商與顧客的對立。

　　柔性領導強調人的潛質的生長與發展，而且這種潛質的生長始終處於動態過程之中，不斷地成長、進化，並且隨著時間和社會文化背景的變化而變化。從這個意義上說，柔性領導行為的彈性和柔性決定了組織成員潛質的挖掘和發揮，具有高度的藝術性，而人本主義則是柔性領導柔性特征的思想來源和歸宿。

　　柔性領導是在柔性管理情境中出現的新型領導，柔性領導以人本主義為領導哲學，以實現組織戰略目標為使命，通過建立開放、平等、互信、動態的領導者與下屬關係和組織氛圍，來構建適合知識經濟時代管理需要的和諧組織和組織文化。柔性領導者是一群在快速變化與混沌的環境中具備高度適應性和高速應變與創新能力，為實現組織目標和願景而努力的凝聚者和革新者。

　　知識經濟的發展是管理情境柔性化的直接原因。關於知識經濟時代的領導者，Peters(2005)提了新的評價標準，即“領導者不是培養‘追隨者’，而是培養有能力、獨立自主的領導人”。柔性領導的存在價值不在於如何凸現領導者自身的魅力與能力，而在於培養領導者，通過自己的領導行為使組織成員人人自覺擔負組織使命，個個能夠根據管理情境的發展變化，隨時在領導者與下屬之間實現角色“切換”。

　　1．柔性領導的權力和影響力的特點

　　在現代領導理論研究中，非權力影響因素日益受到重視，尤克爾用權力與影響策略模型，說明瞭權力與非權力因素在領導過程中的關係。

　　圖:權力與影響力關係模型

　　該模型說明領導者在動用權力施加影響時主要依靠其相對於下屬的權力“勢能”和自身的領導控制能力，而影響策略是領導與下屬平等互利、共同解決問題的模式。在網路化、扁平化的組織中，柔性領導的權力勢能日益減弱，領導和被領導雙方在追求共同目標的過程中更多地認識到對方的“權力”資源，這些都從客觀上要求柔性領導更多地依賴非權力因素來施加影響。柔性領導的組織角色和其與下屬的對偶關係特征同樣決定了柔性領導應更多地選擇影響策略。運用權力是領導者單方面的行為，而影響策略更加強調領導和被領導雙方的合作互動。在領導實踐中，柔性領導通過扮演不同的角色、人際關係互動和個人率先垂範等手段來實現與下屬的良性互動。在柔性領導行為中，影響始終是雙向的，下屬不再僅僅是被影響的對象，而已經成為影響過程的平等參與者。在組織環境快速變化的背景下，領導者“運籌帷幄，決勝千里”的現象已經成為歷史。在企業組織的領導實踐中，第一手的關鍵信息、創新的理念和方法越來越多地來源於基層員工的生產和營銷實踐，而柔性領導必須善於通過與下屬的互動來收集信息並提升自身的能力。英特爾的前CEO葛羅夫(Grove)深諳此道，他長年與一線員工保持直接聯繫，親自處理普通員工的郵件。他(1996)在自傳中指出，基層員工往往能最先發現企業的很多環境變化並做出反應，而他的很多戰略決策都是在充分瞭解了基層員工的想法和做法以後做出的。在lO倍速變化(JOXchange)時代，領導過程的核心不再是指揮與命令，而是學習與推廣，權力不再是震懾武器，而是加速信息收集和傳播的工具。柔性領導不排斥任何傳統領導方法，但是相互影響是柔性領導全部領導行為的主旋律。在相互影響的過程中，柔性領導逐步實現與下屬的平等合作。

　　柔性領導雖然摒棄了傳統領導理論中以英雄情結為代表的落伍觀念，但並不拒絕傳統領導理論所強調的權變、適應性和柔性等領導藝術及領導技巧，柔性領導將這些領導特性發展到新的高度。柔性領導理論把領導描述為一種支持目標分享，並給追隨者以力量去實現目標的影響過程。柔性領導並不拘泥於任何業已形成的領導風格和“套路”，而是強調領導者在與下屬的互動中，以組織願景和目標為核心，根據不同的情況選擇不同的領導角色和領導方法，建立不同的人際關係網路，並根據情況的變化適時進行調整。柔性領導唯一不變的宗旨就是變化—— 因時、因地、因人而變。

　　我們認為，柔性領導對員T行為施加的是一種隱性影響，而且更多地表現為一種道德、平等、尊重、願景、合作和團隊的思想，與中國老子哲學的守柔思想有異曲同T之妙，體現出“柔”中有“剛”的行為特征。

　　2．柔性領導的行為模式

　　柔性領導不會拘泥於任何已有的領導思維和行為定式，創新性、變化性和適應性是柔性領導的行為特征。柔性領導行為模式可採用Hackman等人(1976)提出的領導對下屬或群體的影響模型進行分析，該模型由以下幾方面的變數組成：任務支持(組織成員對目標的支持程度)，能力與角色，合作與相互信任以及資源、支持與外部合作。

　　首先，在任務支持方面，柔性領導以組織願景和目標為核心，以尊重員工的個人意願為前提，在領導過程中謀求或引導組織成員形成個人目標與組織願景及目標的結合點，將組織願景和目標的實現過程與個人目標的實現相結合，從而獲得組織成員對組織任務的認同與支持。

　　其次，在能力與角色方面，柔性領導能力突Ⅲ表現為在特定的組織環境和資源狀況下，根據組織戰略整合組織內外部資源的能力，特別是整合人力資源的能力。在柔性領導的整合過程中，組織成員不再是整合的對象，而是柔性領導的合作者，雙方打破了傳統的上下級之間的角色界限，實現了組織資源、領導者能力與組織成員能力的最佳匹配。

　　再者，在合作與相互信任方面，組織成員間的合作與相互信任是組織保持適應與創新能力的前提，柔性領導在自身角色轉換的基礎上，立足於樹立平等、開放、分享和個性化的領導風格，在組織中營造合作信任的人際關係氛圍，這種合作與信任的基礎是包括領導在內的組織成員問的相互尊重與認同。隨著網路組織等新型組織結構的興起，柔性領導建立在平等基礎上的合作與信任理念將逐步跨越傳統組織的邊界，為組織結構的升級提供領導支持。

　　最後，在資源、支持與外部合作方面，大規模的跨組織協作使現代組織的邊界H益模糊，從組織間協作的角度重新界定組織的資源與能力已成為組織管理的發展趨勢。柔性領導立足於變動的組織邊界和動態的組織能力觀，尋求組織內外部資源在物質和精神層而的高度協同，特別是尋求不同組織的成員在思想和行動上的相互協調，以降低組織間協作的成本，為實現高效的組織問協作創造條件。