組織角色

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

組織角色(Organizational Role)

　　組織角色是指與人們在組織中占據位置相一致的一整套權利、義務的規範與行為模式，它是人們對具有特定身份的人的行為期望。

　　(一)角色衝突

　　當個體在工作中面臨多種期待時，如果服從了一種角色的要求，就很難滿足另一種角色的要求，這時便產生了角色衝突。這類衝突大致有四種類型：

　　(1)發出者內衝突，即同一個人對某一角色承擔者發出了不一致或彼此矛盾的期待。

　　(2)發出者之間衝突，即不同的人對某一角色承擔者發出了不同的甚至相互衝突的期待和要求。

　　(3)角色間衝突，當外界對同一個體承擔的不同角色的要求相互矛盾時，個體便會面臨角色間衝突。

　　(4)個體與角色衝突，當組織管理者對角色承擔者的期望背離了他的價值觀和道德準則時，便可能出現這一衝突。

　　(二)角色模糊

　　當一個人對自己充當的角色把握不准或缺乏真正理解時，便會產生無所適從的困惑和猶疑；或者是周圍很多人對某一個體的工作提出了完全不同的期望和要求，以致造成個體進退兩難的尷尬境遇。

　　(三)角色超載

　　在企業發展面向全球化的今天，競爭已成為組織生存的必要條件，“產出大於投入”無疑是所有組織追求的共同目標。在此趨勢下，“角色超載”也就成為必然現象。當一位角色承擔者面臨諸多客觀而合理的期待，但自身的時間和能力條件又使其很難順利完成預期的工作任務時，便會產生角色超載。角色超載在基層與中層管理者階層表現得尤為突出。近期的一項調查顯示，72%的基層管理者認為自己存在角色超載，86%的中層管理者認為自己不得不進行超負荷工作。角色超載作為一種重要的壓力源，已經成為威脅人們身心健康的重要危險因素。

　　(一)應對角色衝突

　　在人的畢生髮展和社會化進程中，每一個階段都可能面臨不同形式或不同程度的角色衝突。尤其是進入社會組織後，角色衝突的內容將更具體、更複雜，也要求個體採取不同的應對策略來化解衝突，適應家庭、組織和社會的需要，滿足各種角色期待。

　　1.發出者內和發出者間衝突的應對策略。

　　面臨上述兩種衝突時，應註意採取如下措施。首先，要準確把握髮出者期待的內容。面對發出者的要求，個體應分析發出的原因和背景，並對期待的種類進行劃分，如哪些期待和要求是緊迫的、主要的，應首先滿足；哪些是次要的，可相對置後；哪些是合理的，具有不容辯解性；哪些是不合理的，可以質疑或商榷，等等。隨後，根據輕重緩急的程度來完成任務。其次，要加強與發出者的溝通。角色承擔者要註意通過多種溝通渠道，如面對面談話、電話或書面形式，讓發出者理解自己面臨的角色衝突，並及時將自己的工作進展和主觀努力予以反饋，以便發出者能適時調整自己的不合理期待，增強彼此的理解和責任。

　　2. 角色間衝突的應對策略。

　　這類衝突一般在雙職工家庭表現得比較突出，我們也主要圍繞這類家庭來談應對策略。首先，雙方需抱有奉獻意識，尊重和理解對方追求事業的需要和權利，要清除性別偏見。目前的社會分工日趨精細，但雙職工家庭的分工則日趨融合，需要雙方用具體行動來共同承擔責任和壓力，應付家庭和工作方面的變化因素。其次，雙方要建立心理契約。這種契約是家庭對夫妻雙方的角色期待，明確規定了彼此在家庭中的角色行為，即對家庭應承擔的責任和義務。心理契約的自覺建立對創造支持性的家庭氣氛具有重要作用。最後，雙方尤其要註意培養共情心。所謂共情心是指設身處地地站在對方的立場上，體察對方內心、平等分享苦樂並迅速應答的能力，也就是說雙方應走出自己的角色或參照系，從而進入對方的角色，置身於對方的處境來品嘗、感受其喜怒哀樂，認真分析和理解他(她)面臨問題的實質和原因，避免主觀臆測和簡單判斷。此外，共情還意味著當對方處於工作逆境時，應無條件地接納和尊重對方，不僅接納其優點或積極情感，更要接納其缺點或消極情感，避免貼標簽，如“你怎麼這麼沒出息！”夫妻雙方一旦缺乏共情心，勢必加劇角色間衝突，彼此將對方視為“熟悉的陌生人”，很可能演變為家庭危機。

　　此外，面對個體與角色衝突，良好的溝通是解決此類衝突的有效途徑。角色承擔者應採取客觀解決問題的態度，及時向上司反饋，客觀陳述事實，避免主觀性評價，旨在妥善解決問題，而非評論是非曲直，以便達成靈活的解決方案。

　　(二)應對角色模糊

　　為了消解角色模糊，組織和個人都要付出努力。在組織方面：其一，入門教育。通過現場報告、授課或媒體宣傳等形式，讓新員工認識到自己對組織應承擔的責任和義務，瞭解組織的基本目標和實現途徑，樹立明確的角色意識；其二，崗位培訓和小組討論。內容豐富的崗位培訓和開放民主的小組討論，有助於強化員工的價值觀，塑造角色行為。在個人方面，首先，要明確組織和他人對自己的期待。如上司對自己的態度和行為的具體要求如何，同事期望的交往類型是什麼，等等；其次，需要掌握有效的工作策略和人際交往藝術。學會如何有效工作，重視向同事學習，並掌握傾聽、反饋和自我披露等溝通技巧，這是角色行為健康發展的重要條件；否則，工作方法不當會降低績效水平，很少與同事交往可能會遭到疏遠和孤立。最後，要明晰組織的獎懲制度。對哪些行為和態度可能會受到獎勵或懲罰，應做到心中有數，並註意在日常工作中有意識地評價和監控自己的行為。

　　(三)應對角色超載

　　在目前的企業變革中，無論對員工還是對管理者，角色超載都是一種普遍存在的現象。不容否認，有形的獎酬可以起到暫時緩解角色超載的作用，但很難轉化為個體心理的應對資源，因此更重要的是培養人們的心理應對策略。我們認為，從心理咨詢學角度而言，改善個體的內部認知方式是應對角色超載的深層機制，健康的日常生活方式和行為習慣是應對角色超載的主觀基礎，掌握科學的時間管理和身心放鬆方法是應對角色超載的有效途徑。

　　1.改善不良認知方式。

　　2.培養健康、科學的生活方式。

　　3.掌握科學的放鬆方法。

　　4. 掌握科學的時間管理方法。

　　在組織內的每一個人，都有其不同的組織角色。例如上層經理人、中層或基層經理人，其組織角色不同；又如不同職能部門的工作者，也會由於本身屬 於銷售、生產或財務部門，表現為不同的組織角色。

　　由於所擔任的組織角色不同，就會產生不同的態度和觀點與不同的利害關係，因而每逢接觸到什麼新的信息時，就會依本身的態度或利害加以評估，因 此導致不同的意見和結論。這說明瞭，為什麼在企業組織內，不同職能部門間會產生那麼多的爭論。曾經有人利用一次中級主管訓練場合，要23位經理人員就一個案例分析主要的問題所在。結果是：83%的銷售經理認為，這個案例中 最重要的問題在於銷售方面；80%的生產經理認為是在組織方面。這也顯示了，雖然他們所獲得的，乃是相同的信息，但這些信息所代表的意義，卻受每人組織角色的影響而不同。

　　有關組織角色對於溝通的影響問題，最為嚴重的是主管與下屬之間的組織角色關係所造成的。

　　1.產生的方式不同

　　組織角色是按照指揮鏈層層任命的。如董事會任命總經理，員工公司聘用，總經理聘用部門經理的等等。

　　團隊角色是自發的，是自然形成的。

　　2.地位的問題

　　在組織機構中，按照指揮鏈形成了由上到下的指揮系統，從而產生了職位上的高低，也產生了職等與職級。各個職位上的權力是不一樣的，都要遵守基本的組織原則。

　　團隊里的各角色是完全平等的，並不因為你是領導，就擁有高於其他成員的特權。

　　例：某電腦公司有一個軟體開發部。這個軟體開發部共有九名員工，其中部門經理一名。因為要和公司的各部門打交道，阮經理整天忙得不可開交，在工作中免不了會有些不耐煩，有些人認為他總是擺架子。最近，阮經理開始在部門裡倡導團隊精神：“我們部門是一個團隊，大家扮演著不同的團隊角色，我是團隊的一員，與大家是平等的，只能充當創新者這一角色，大家都充分發揮自己的角色特征，優勢互補，形成一支高績效的團隊……”。當阮經理慷慨激昂時，有的人就在下邊唱起了反調，議論到：“別提什麼團隊角色！在公司里總經理就是總經理，部門經理就是部門經理，咱就是幹活的老百姓，誰認你是什麼團隊角色呀，甭聽那一套！”

　　很多企業的領導者會因為自己是個官，經常在團隊中擺官架子，不願意以一種平等的角色參與到團隊當中，這樣，團隊的整個角色系統就打亂了。所以對團隊造成破壞的往往是這個團隊的領導。他不把自己看成是團隊的成員，而是一個官，按照自己作為組織角色的身份來指揮其他成員，當然會遇到挑戰。

　　3.獎懲方式不同

　　組織中有一定的考核系統，就是事先設定一個績效目標，如達到標準的有什麼獎勵，達不到的有什麼懲戒等。

　　由以上兩幅結構圖可知，今天的工作結構再也不像原來那樣了。在今天的工作結構里，即使在企業下層，許多工作也需要具備領導能力。在中下層，任職者要依賴的人相對較少，其依賴對象的種類也不多，但是他們擁有的權力相對而言也較少，因此權力空隙依然存在，領導能力對他們來說仍然重要。就個人承擔的工作而言，由於工作者幾乎沒有什麼部下，他也就沒有常規權力。但他的工作又給他帶來了大量的橫向關係；——他要和他的同事、其它部門的人員、非企業人員等進行工作往來，這些人對他的工作十分重要，但往往又帶來許多問題。還有他和上司的關係，許多高高在上的上司經常對他吹毛求疵。要乾好這些工作必須得到上下左右相關各方的合作，或者說至少需要他們能夠照章行事，因此在下層工作中同樣需要具備領導能力。不管是高層領導工作，還是低層領導工作，有一個共同的問題需要引起任職者的重視，即在工作中領導有效性的發揮和謀求合作，消除抵抗的問題。只有註意了這一點，才能把領導工作乾好。

　　管理者精通以博弈思想，重視下麵各方面的問題：

　　1．在我和能夠給我提供我必需的幫助的人之間存在哪些可能引發衝突和對立情緒的分歧?也就是說，我們在目標、價值觀、觀念和利害關係上存在哪些重大分歧?

　　2．引起這些衝突的潛在因素是什麼?其中有多少衝突是因背景不同而產生的——如我們各自所處的不同社會階層、所受的不同訓練以及種族和工作經歷的差別等?又有多少衝突是因為我們從事的工作和所處工作環境不同而產生的——包括產品、市場和技術的不同，工作的考核和獎勵辦法的不同，以及目標和規劃的不同?

　　3．由於有以上這些分歧，這些個人或團體有沒有可能不願按我們的要求去做?如果出現了問題，他們為什麼會抵制合作?

　　4．就已經做出的決策或正在考慮、即將做出的決策而言，首先需要完成哪些任務才能保證這一決策的：有效實施?如果需要完成的任務還不明確(這種情況在人們做出一些重大的和複雜的決策時常常發生)，可以採取哪些行動?

　　5．要完成這些任務，我們必需得到哪些人的合作?換言之，我們需要哪些部下、同事、上司和非公司、員的積極合作才能有效完成任務?

　　6．我們需要哪些人服從?換言之，誰可能阻礙我們的行動，或者誰會阻止我們完成必須要完成的任務?

　　在把理想轉變為行動的過程中，始終存在一項對領導的要求，它是從信譽X能力這個概念引發而來的，同時也建立在假設條件明確的基礎之上。

　　未來成功的領導者必須有個人信譽。他們有自己的習慣價值觀、品質，還有獲得同行人員信任和支持的能力。未來成功的管理者也一定要有創造組織能力。組織能力來自於這樣的領導者，他們能夠計劃、構建、運用、加強組織進程以適應業務目標。許多偉大的管理者具有創建組織的才能。就職於哈里一戴維森的里奇·特林克通過對員工的培訓和組織而使其壯大起來。他說，“如果授權給笨蛋，你很快就會做出愚蠢的決策。”他的觀點是組織若想壯大，必須要有較多的有才能、敢於承擔責任的雇員。

　　通過以上的模式可以知道，管理者既要有信譽，又要具備組織才能。有些管理者學會了樹立信譽、培養好習慣、生活正直、加強道德修養。這些品質是高尚的、有價值的，但是，對於未來的領導者來說，只有信譽是遠遠不夠的。

　　在一個複雜企業組織中，幫助人們懂得最新計劃和他們在其中的作用，並非易事；但要使人們理解非常遙遠的將來的遠景目標，則具有前者不能比擬的挑戰性。

　　這在很大程度上關係到日常工作與非日常工作、以前做過的事情和正在做的新事情之間的差別。前者與後者相比，所需的溝通更少，更好理解，更為可信，易於接受。兩者的差異猶如一個橄欖球隊的四分衛試圖告訴他的隊友下麵二三局如何打，與他向他的隊友解釋賽季的後半段時間里用一種全新的比賽方法之間的差別。三局比賽的打法只要十幾句話即可講述清楚，溝通產生效果的機率非常高，聽眾認為信息合理可靠的可能性也很大，第二種情況是解釋——種全新的競爭哲學，與前者的效果剛好相反，需要更多的話來講述，你可想象某人連講好幾個小時的情景，但很可能沒有人理解這些長篇大論；即使理解了，也會拒絕接受，有人還會提出質疑：橄欖球隊是否真正需要新的打法?四分衛是否是可信的橄欖球哲學家?