願景領導

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願景領導（Visionary Leadership）

　　Nanus（1992）在其“願景領導”（Visionary Leadership）一書中正式提出“願景領導”一詞並強調在所有領導功能中，領導者對願景的影響最深遠，同時許多有關領導研究的亦發現有效能的領導者往往是具有願景的領導者（Bennis &Nanus,1985；Blunberg & Greenfield, 1980；Deal & Kennedy, 1982）。 Nanus（1992）認為所謂的願景領導是指組織可靠的、真實的、具吸引力的未來，它代表所有目標努力的方向，能使組織更成功、更美好。遠景包括組織長期的計劃與未來發展的景象，是組織現況與未來景象間的橋梁，對於領導者而言，它提供行動的目標，並幫助領導者，超越目前的情境，達到到組織的改進與成長。在組織發展的過程中，遠景領導在組織發展的過程中，遠景領導者常會提出真知灼見，並驅使成員採用新的行動，去完成新的目標，因此也常被視為革新者或理想的楷模。

　　Hoyle（1995）提出達成願景的三個基本元素：遠景陳述、任務陳述、目的的陳述。

　　遠景陳述是指具激勵性質的理想陳述，它通常是由組織成員共同創造，目的在激勵成員不斷努力。任務陳述是指組織對外的工作陳述，目的是要告訴外界組織的工作目標和過程。因此，任務陳述往往比遠景陳述更詳細、明確。目的陳述是指組織任務的具體陳述，目的在引導組織成員完成組織目標。

　　曾榮祥（2000）歸納相關文獻後提出願景領導的內涵：①遠景本身必須是清晰、可信的。 ②遠景必須隨環境改變而加以評估。 ③就組織未來發展而言，遠景提供了一個長期發展的計畫與景象。 ④就現況而言，遠景凝聚了成員的理想，以作為共同努力的方向。 ⑤學校共同遠景必須基於教育愛，並強調追求卓越表現，同時可以透過儀式、故事與實質象徵來傳達，並以口號為號召。

　　願景領導的基本原理是通過高遠的抱負目標來極大地激勵企業的強大的追求拉動力，使各級管理者沿著充滿野心的、似乎是膽大妄為的理想不斷前進。它是基於這樣的一種哲學的基本假設：既人的生命是短暫而有限的，職業者應將其個人發展融入到企業發展之中以共同實現社會價值，因此，人的潛能是無限的並且應該以高不可攀的目標來激發這樣的潛能。

　　願景領導本質上是一種哲學思辨模式，是一個思想工具。這樣的思維模式是要告訴員工應該從2萬米的高度，而不是下一個季度銷售收入預測(即從100米的高度)，來關註企業的戰略規劃。這是一個遠遠超脫於生硬照搬戰略管理概念及流程的思維模式。大部分中國企業管理人員目前仍停留在願景、哲學、文化是虛無飄渺的，只相信戰略規劃本身才是成功的關鍵，同時認為應當堅持使用戰略規劃的套路，在月度、季度和年度進行戰略評估與調整，以便對戰略方向有足夠的把握。我們認為戰略規劃並非不重要，但僅僅停留在對於戰略規劃的依賴，只能使高層管理人員的思維束縛於現有問題的解決上，而難以放遠眼光掌控全局展望未來。得到普遍認可的傳統的戰略規劃是制定戰略決策的主要辦法，大家以為一個正式的嚴密的程式就能夠創造戰略，但這並非解決問題的最終途徑。在研究者調查過的企業中，企業高層帶來的戰略願景對每一個企業規划過程至關重要。戰略規劃並不能獨自產生戰略願景，而且，戰略規劃離開了願景就毫無價值。這就象我們可以學習推廣摩托羅拉中國公司的系統而詳盡的年度戰略經營規劃方法，但我們不能不首先要理解摩托羅拉強大文化的目標支持，這一點是往往為正熱衷於戰略管理、

　　1、構造共同體。

　　隨著企業的不斷發展，企業的規模會越來越大，企業員工的組成也就越來越複雜，不同的年齡、不同的工作經驗與能力、不同思維方式、不同的需求、不同的崗位與職位等等，如何將這些不同的員工凝聚在一起，單單依靠企業的制度是不夠的，單單依靠各層管理者的自身得領導能力也是不夠的，而企業願景能夠為所有員工提供一個共同的目標，在這個共同目標的指引下，具有種種不同的員工才能成為一個“共同”體。另外，現實中企業的組織模式是以職能為基礎的，企業的規模越大，職位的劃分就越來越細，工作目標也越來越具體，到最後，每個崗位上的員工都不知道自己所做的與總體目標有什麼關係，員工已不知道是在做什麼了，只有實施願景領導才能將打破職能所造成的差異，將員工整合在企業共同的目標之上。

　　2、深層次激勵員工。

　　薪酬本質上不是一種真正意義上的激勵措施，而只是一種保健因素，非物質的激勵才更持久、更根本，願景領導就是一項非常有效的激勵非物質，沒有什麼能夠比清晰的願景更能吸引和保留人才，特別是核心人才。簡單地說，如果企業正在實踐其願景，如果員工相信自己能夠伴隨著企業一同成長，如果員工相信自己所做的是有意義的，那麼員工就會更加積極和主動。

　　共同願景是個探索的過程，不能期望一蹴而就，必鬚根據公司的實際情況逐步探索建立共同願景，兩個相關的因素是員工的參與程度和學習能力。在條件不成熟的時候，員工參與目標的設定，會帶來不好的效果。有的公司一開始就推行共同願景，而且讓員工參與組織目標的設定，經常帶來很不好的效果。共同願景的建設分為告知、推銷、測試、咨詢、共同創造五個階段。

　　願景推行的第一個階段是告知階段：

　　組織剛開始還不成熟的時候，只能屬於告知階段。在這個階段，就是由公司高層領導制訂一個既定的目標，包括願景以及從願景延伸出來的戰略、宗旨、價值觀、信條等，告知自己的員工，要求員工必須無條件執行。如果首先不給大家指定一個目標，大家的力量無法集合在一起。在告知階段必須註意如下問題：1、傳達給員工的信息必須直接、清晰一致，不能用暖味的、模糊的話。2、對公司現況要說實話；說實話可能引發危機，但人們經常說實話和聽實話，大家就會鍛煉出適應力。只有說真心話，只有建立了信任，才能使願景不斷清晰。3、信息傳達要註意適當地細節，但也不能太細。如果員工不瞭解一些架構性的信息，將無從下手，但公司所做太細節化，則員工沒有發揮的餘地。

　　願景推行的第二個階段是推銷階段：

　　就是用站在員工的立場來推銷企業的目標。首先是要改善勞資關係，員工的生產生活條件需要改善。先把這些成本比較低，代價小的工作做了以後，員工對公司有了信任感，才能更接受公司的願景。企業家在推銷公司的願景的時候，要著重願景的好處，同時註意以個人的意見發表，而不是公司的意見。同時要以多渠道，多形式開發回應渠道，以協助員工的自我開發。

　　推行願景的第三個階段是測試階段：

　　公司拋一些信息，測測風向。這個階段有如下特點：

　　1．提供高質量的信息，給所有的公司經理和員工。

　　2．真誠的詢問。

　　3．保護隱私：對事不對人，在願景探詢階段所探知的員工的信息要保密。

　　4．結合問卷與訪談。

　　5．測試效益、動機和能力。測試階段只是部分瞭解員工的信息，決策和願景都是部分的，片斷的，公司不能期望把願景的全部由測試來解決。

　　推行願景的第四個階段是咨詢階段：

　　這就要開始一定的雙向溝通。在咨詢階段就是要用串連法把部分的片斷的信息組合起來，把各個部門搜集的信息和意見一步步彙總。如果領導者不是真心想接受員工的建議，而扭曲信息，那麼最終會失去員工的信任。在咨詢階段一定不要同時告知及咨詢，咨詢是在作溝通，如果此時又作告知，則會引起員工的強烈反感，員工會認為公司只是想引誘他的想法。

　　建設共同願景的最後階段是共同創造階段：

　　經過前面的幾個階段，每個員工都被激活了，迸發出很多智慧，公司則可採用歸納法，把大家的意見放到一個漏斗里，整合大家的思路，從而凝聚出公司的共同願景。共同願景既包含了企業家的原始個人願景，又整合了各層級員工的對公司的期望，這時願景領導才成為可能。

　　不難看出，願景領導的實現是需要一個過程的，也是有條件的，並非一蹴而就，也不是拿來就能使的一個簡單的工具和方法。但是，共同願景一旦構建完成，其體現出的領導力的威力和持久力也是其他工具/方法無法比擬的。現在大家都認識到：有效的管理是簡單的管理，簡單體現在直透事務的本質；有效的領導是簡單的領導，簡單體現在激發員工的工作動力，願景領導就是一種簡單的領導，但其實現的過程並不簡單。最後需要指出的是，願景領導如果與員工職業生涯規劃相結合，其威力將倍增，也可以將員工職業生涯規劃作為願景建設的第六個階段。

　　在戰略實施的領導藝術研究中，英國學者L湯普森在其所著的《願景領導——戰略規劃之新路思考》一書中，給出了一個將市場和企業願景與五個要素——戰略和目標、過程和制度、資源、關係和結構、文化和價值觀聯繫起來的球狀模型，我們可以稱為願景領導模型，如下圖所示。

　　根據上述模型，需要考慮在各組成部分之間系統的相互作用。在很大程度上，文化和價值觀由戰略、目標、關係、結構、資源、過程和系統等決定。

　　一個組織的結構、資源配置方式以及處理事情的過程和制度對其文化和價值觀有著重要影響。這些要素反過來束縛組織的戰略、目標以及組織願景。在一個給定的組織環境中，願景的建立是一個過程，通過這個過程，領導者能夠清楚地描述他們希望組織將來的發展方向。實踐企業願景一般有以下階段：

　　(1)確定經營意志。制定企業願景，首先要分析和協調企業意志。制定願景的方式有兩種：一種是傳統方式，即從企業能力、資源及環境分析出發，依據現在的企業環境來劃定生存空間，在企業能力範圍內建立企業願景。另一種是面向未來，根據企業追求的核心理念，先制定戰略抱負，在明確了企業的戰略意圖之後，加之對其他各種條件進行分析後制定企業願景。這兩種方式中，後一種相對為好，因為這裡包含著企業全體成員的熱切期望。今天的企業經營環境要求企業願景能激發全體員工不斷的努力和創造性，好的願景制定方式應該是從企業意志出發，設定超出有把握範圍的目標的方式。

　　(2)在企業全體人員中形成共識。在IBM、SONY等超一流企業中，願景得到徹底實現，但其他許多企業卻只把願景看做是願景，即給願景賦予了無法實現的屬性。為什麼在實現性上有這樣的差別呢?是因為對願景的共用程度上的差異。要使願景走向現實而不是止於口號，就要在制定願景的階段在員工中形成廣泛的共用。在制定願景的過程中，要通過意見調查或公司內部徵文等形式，在全體員工中取得廣泛支持，尤其要讓中層管理人員和年輕員工參與。

　　(3)階段性地逼近。組織成員不能僅憑10年後的目標去做今天的事情。以佳能公司為例，當年要向複印機市場的領頭羊xerox挑戰時，其願景定作“戰勝xerox”。他們首先掌握了Xnox的專利，然後引進了必要的技術為初期市場的進入做準備。積累了初期市場經驗的佳能公司為了在下一個階段投入更多的費用，他們把積累的技術使用權提供給其他公司。最終，以積蓄的技術力為基礎，佳能公司開始向xerox實力較弱的歐洲發動了進攻。從佳能的案例中可以看出實行企業願景應該分階段進行。

　　很多人並不熟悉鵬潤集團這個名字，但說起該集團旗下的國美電器，提到2004年中國內地新首富，人們一定不會覺得陌生。這位國美電器的創辦人黃光裕和他的國美帝國書寫了“105億的傳奇”。

　　1986年，17歲的黃光裕在北京前門珠市口東大街420號盤下一個100平方米的門面——這就是國美電器連鎖店的髮端。1988年、1990年、1993年和1999年，國美電器經過4次調整擴張後，步人快速成長期。短短十多年，國美以其低廉的價格迅速打開各地市場，所到之處颳起陣陣價格旋風。國美電器已發展為全國最大的家電零售連鎖企業之一，在全國60多個城市以及香港等地區擁有分部30個、門店近200個，旗下員工4萬多名。

　　一、經營理念

　　1987年1月1日，“國美電器店”的招牌正式掛了出來。在當時那個賣方市場背景下，很多商家採用的是“抬高售價、以圖厚利”的經營方式，但黃光裕最為看重的理念是“堅持零售，薄利多銷，誠信交易”。黃光裕最喜歡李嘉誠“商者無域，相融共生”的經營理念。“對我來說，商者無域是集中更多行業的信息可以看到更多商機，信息量多了以後不見得有商機就一定要去做，但你可以發現裡面很多共同之處和共同的理念，只是所做的項目不同而已。我們賣電器和賣百貨不同，但是從這兩者可以發現很多相同的道理，可以互相採用和借鑒。我們以前是賣錄像機和電視機，現在是賣空調、手機和電腦，電器里其實種類也是很多的，對我們來說也是一個跨越，也需要一定的新知識。這中間是有一個規律的，每個行業不可能天天好也不可能天天不好，你來回跳就是個投機者，因為你沒有把它作為自己的基業”。

　　二、品牌戰略

　　黃光裕在1993年將北京的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恆基”等，統一為“國美”，擁有了自己的品牌。此舉為國美今後的擴張奠定了基礎，黃光裕可以說是國內企業家中最早有“品牌意識”者之一。在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內家電企業倔起，國產家電品牌發展勢不可當。黃光裕感受到中國家電製造業所具備的特有優勢，迅速將產品結構由先前單純經營進口商品，轉向經營國產品牌，一夜之間，所有國產品牌都穩穩地站在了國美的展示臺上。國產、合資品牌已占國美所售商品的90％。

　　三、市場拓展

　　在1999年，國美走出京城，開始全國性的跨地域經營。從天津開始一路攻城略地，已在全國60多個城市和香港地區有了自己的“影響力”。黃光裕說：“我們的發展是分成幾個步驟的。先是全國連鎖，最後跨出國門，做世界型的連鎖企業。我們還要花很多年的時間才能完成全國的布點。”按照他的設想，全國真正達到四五十萬人口的城市有600多個，二三十萬人口的城市更多。“我們現在僅僅覆蓋了60多個城市，才1／10而己。我們最終會在20萬左右人口的城市開一兩家店。”

　　四、速度制勝

　　黃光裕自己承認，“我是要求速度的，儘快實施，我不會花3個月來謀劃，把這個規劃書的標點符號都給它改清楚了，再去實施，我是邊做邊修正。一件事只要有三分把握，我就去做。”“三分把握就去做”，“某些事情，市場已經給你機會了，就要立即拿出行動，狹路相逢勇者勝。實際上，做事和擇業是不同的。擇業肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、討論、調研和猶豫不決上”。

　　2002年下半年，為了讓採購與銷售更專業化，國美實行採購與銷售脫鉤制，但在後來的實際運營過程中，造成了採購與銷售互相對立、互相推卸責任的弊病。2003年，黃光裕親自操刀，將全國銷售區域分為南、北兩個大區，本來想通過內部競爭實現擴張，事實上卻人為地把國美的規模優勢一分為二了。5個月後，國美不得不重新恢複原來的格局。2004年末，黃光裕再次調整國美高層，將國美分成東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南7個大區，同時將總經理人選進行了一次“軍區司令大對調”。“公司在不同的發展階段需要不同的管理方案，只要有必要，我就會馬上調整，找出最佳方案。以後如果需要，我還會繼續調整。”

　　五、進軍地產業

　　1998年，黃光裕成立了鵬潤投資有限公司，總資產約50億元。鵬潤投資下屬企業是國美電器、鵬潤地產、鵬泰投資。1998年4月26日，鵬潤投資以1．35億港幣完成對香港上市公司京華自動化集團有限公司74．5％的股份的收購，將鵬潤房地產的一部分資產註入上市公司，並將其更名為中國鵬潤集團，由此將自己的業務延伸到時下炙手可熱的房地產領域。2005年4月18日，鵬潤集團的國美置業以底價8億元買人北京市丰台區科技園區兩塊地。