利潤池平移

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　利潤池平移（利潤點平移）是一種有效的解決方案，它是指企業在主業利潤率很低的情況下，將利潤增長點向主業外平移的一種方法。

　　但它與多元化不同，區別在於：新的利潤增長點依然是以原來的主業為核心或為依附的。比如報紙，最初主要是靠報紙的銷售創造利潤，但隨著競爭的加劇，賣報的收入連印刷成本都難以收回，更別提產生利潤了。於是利潤池就平移到了廣告收入，但廣告收入是完全建立在報紙的銷售量上的，算不上多元化。

　　有時它和一體化類似，但也有很大的不同。一方面，利潤池在橫向上的平移，並沒有涉及到產業鏈上下游中的核心業務。比如日本鋼鐵製造商參股甚至控股鐵礦企業，目的不是為了進入鐵礦開采領域，而是為了對沖鐵礦石的價格波動，保持鋼鐵製造的利潤。另一方面，利潤池平移會更註重縱向上的擴展，通過主業的關聯業務尋找新的利潤機會，這時候就更沒有一體化的特征了，如後面將要提到的柯達公司從相機業務向膠卷業務的轉移和從膠卷向數位相機的轉移，都是縱向上拓展在互補品和替代品上的利潤來源，就明顯與一體化區分開來了。

　　既然利潤池平移是一個解決主業利潤稀薄的有力手段，那麼是否有系統的思路進行規劃和執行呢？

　　第一步：尋找內部的平移機會；

　　第二步：價值鏈上的縱橫平移；

　　第三步：建立全新的交易模式。

　　傳統的企業都是依靠製造利潤來立身的。但這種傳統的利潤創造模式也越來越面臨巨大的挑戰。對於這樣的企業而言，利潤點平移的第一步可以在企業內部尋找。

　　一些一直承擔輔助作用的職能部門，都是可以創造新利潤的源泉，如服務、研發、物流、採購、財務、營銷等部門。而企業要做的，是通過某種方式使這些部門產生利潤——一個重要的措施就是將這些成本中心變成真正的利潤中心。

　　1. 從產品利潤到服務利潤

　　提升服務部門的能力、向服務轉型是很多大型製造商很慣常的選擇。IBM從硬體製造商向服務轉型，包括收購普華永道咨詢公司和壯士斷臂般地賣掉其賴於立身的PC業務，都是利潤點象服務平移後的一個極端的表現。通常，製造商都可以通過各種方便，提升服務能力，特別是開發對顧客而言非常重要的服務項目，從而在物理產品這外創造服務利潤。

　　ABB公司雖然在向油/氣鑽機提供鑽井管道的業務上處於全球領導地位，但在管道本身的質量和製造技術上，並不能真正領先於競爭對手。但服務於客戶的過程中，ABB發現“當井打好後，管道必須立即完成連接並嵌入到管道井中”是鑽井項目流程中的一個關鍵控制點，而“管道是否能及時到達鑽進現場”是客戶面對的最大風險之一。但管道準時到達鑽井現場的最大問題並不在於產品的製造和運輸環節，而是鑽井地所在國的通關問題。依托於多年來在一百多個國家的業務經驗，ABB通過熟悉各國的通關手續，得以在很大程度上控制和縮短通關時間，使其在提供管道的速度和及時性的控制上形成了獨特競爭優勢。同時，這一能力也成為ABB產品之外一個新的利潤來源，因為，客戶非常樂意為此付費。

　　同樣，本土企業在這方面也頗多心得，比如精倫電子和威靈電機。

　　當國內公用電話終端市場進入衰退期時，一些中小企業在產品價格下降和客戶採購量減少的雙重壓力下逐步退出市場。作為龍頭企業的精倫電子在充分分析市場和顧客需求後，敏銳地意識到以質量競爭和價格競爭的產品時代已經過去，市場的重點也從新增量向保有量轉變，顧客對服務的需求日益增加。為此，精倫電子確定了向從產品製造商向服務供應商轉變的發展思路，並從內到外進行調整。在內部，精倫電子依托售後服務部門成立獨立的利潤中心——服務中心，與製造中心、研發中心、銷售中心併列為公司的四大中心，在內部進行服務定價和結算；在外部，擴展對電信運營商的服務功能，將其從以前輔助產品銷售的功能提升到獨立的服務業務，包括為客戶提供終端產品維護和系統平臺的維護升級等支持，並且從以前的免費項目變為收費項目。同時，針對運營商對產品採購價格的敏通過將一部分利潤來源從產品銷售平移到對存量產品的維護上，精倫電子在局部上實現從產品模式向服務模式的轉型。

　　威靈電機是從美的集團獨立出來的電機製造商，為空調、冰箱等家電產品提供配套。殘酷的價格戰侵蝕了美的、科龍等整機製造商利潤的同時，也衝擊著價值鏈前端的配套企業。威靈雖然是同類配套企業中的佼佼者，但面對客戶成本控制的需求也備感壓力。在合作中，威靈發現每當客戶推出一種新款產品，都需要配套企業儘快提供配件，因為新產品能否及時投放市場，能否趕上旺季需求在相當大的程度上影響著盈利水平。同時，一般新品利潤率比較高，所以，客戶此時對電機的供應價格往往不太敏感，並樂於用較高的利潤激勵供應商更快供貨。更重要的是，一旦新品暢銷，威靈的利潤額將相當豐厚。為了回應客戶的需求，威靈通過改革項目管理，加強同客戶的溝通方式和信息共用，努力縮短供貨時間，從而在單純低成本追求之外找到了客戶的更重要的需求——快速反應能力（包括設計和製造）。　　

　　2. 從產品利潤到技術利潤

　　研發部門通常是企業燒錢比較大的地方，特別是高科技公司。但很多先知先覺的企業，都在探索將研發機構從成本中心向利潤中心轉型，至少能創造部分利潤來禰補費用。

　　往往這種轉變的懵懂狀態就是企業非有意地將一些閑置不用的技術或非核心技術轉讓給其他機構。這種技術轉讓收入其實在很多公司的財務報表中都能看到，只是更多的是間或性的，不能形成穩定的收入。而利潤點的平移就是要求有一個長期、穩定的收益。

　　在很多企業，其製造部門除生產自主品牌的產品外，也承接其他企業的代工業務一樣。這在IT、紡織品業非常常見。其實，對於研發機構，同樣存在類似的技術OEM情況，即所謂的技術外包——研發機構在為本企業服務的同時，也為其他機構提供技術服務。比如，一些知名的汽車製造商，他們的汽車設計部門有時也會為其他製造商提供設計服務，甚至將一些設計好的車型賣給後者。

　　更高級的方式就是將技術變成專利、將專利變成標準，以此重建一個更為強大的賺錢機器。專利和標準的使用權都是一個強大、持續、穩定的利潤來源。高通這種極端的情況自不用說，僅就中國優盤的發明者朗科，雖然在規模和銷售額上並不出彩，但在頻頻將專利大棒砸向SONY等跨國IT公司，包括2006年初遠赴美國起訴PNY公司、瞄準蘋果iPod產品等，都顯示出其與華旗等同業製造商在利潤模式上的不同設計。　　

　　3. 從產業利潤向財務利潤

　　一些現金充裕或現金流巨大的公司，都會將多餘或暫時不用的資金用於投資，比如投資債券、委托理財、同業拆借等，從而獲取財務收入。在歐美市場，由於金融投資產品豐富以及相關政策的寬鬆，企業有更多的選擇。

　　對於規模更大的企業，甚至會在原有財務機構的基礎上建立獨立的財務公司。如國內的石化、電力、鋼鐵等大型國營企業就是如此。通過對資金統一管理和提供金融服務，在資金管理和運用上創造不同於原來產業的利潤。也許，某一天，隨著利潤轉移的不斷深化，這些企業會發現來自產業利潤的比例已降低到主導地位之下了。

　　而企業的財務利潤最終會上升為金融利潤，即企業會成立自己的金融機構，財務公司就是一種準金融機構。

　　實際上，全球眾多製造商，特別是大型設備製造商，都通過為客戶提供金融服務獲取金融利潤。當顧客在設備採購時面臨資金壓力時，通過向其提供貸款服務，製造商除擴大了銷售量外，在產品利潤之外就獲得了相應的利息收入。而且，隨著競爭的加劇和產品價格的走低，金融服務所創造的利潤在製造商的利潤池中所占的比例越來越大、越來越豐厚。

　　例如，全球各大汽車集團旗下均有汽車金融公司，多數公司開展車貸經營業務所獲得的利潤能夠占到整個汽車集團利潤的1/3，甚至已超過製造汽車所獲得的利潤，成為汽車集團最主要的利潤來源。以通用汽車金融服務公司（GMAC）為例，其是全世界規模最大、最為成功的金融機構之一。在2001年，GMAC共向全球800多萬用戶提供了汽車信貸服務，凈收入達到了18億美元，利潤占通用汽車公司利潤總額的36%。同樣的，福特汽車信貸公司（FMCC）2000年總資產達到1890億美元，凈收入達17.86億美元，占福特汽車集團總利潤的36％。

　　相對於有形的產品，無形的產品也可以依靠金融服務來拓展市場，增加新的利潤。達內科技是一家由加拿大留學歸國人員創辦的IT培訓企業。基於強大的師資力量和有競爭力的高端培訓課程，為了在魚龍混雜的培訓業中脫穎而出，2005年底，達內科技推出了“零首付、低壓金、就業後分期付款” 的TPET培訓計劃。由於受國內法律的限制，非金融企業不能提供金融服務。達內科技通過和金融機構合作，在“產品利潤”也開始收穫“金融利潤”。

　　除了以上較明確的方式，還有一些隱蔽的方式。如大型零售商在中國的利潤模式，其長期侵占供應商貨款的行為，在一定程度上表明其一部分利潤來源是脫離了零售業務的，是資金的時間價值創造的。

　　4. 從產品利潤到營銷利潤

　　利用企業的營銷體系賺錢是一個非常容易實現的道路。具體的，這個道路中有三個常見的方法：

　　1) 渠道共用

　　“渠道為王”是近年來常聽到的口號。確實，強大的渠道網路就是企業資產負債表外一份舉足輕重的資產。而將渠道向其他廠商甚至競爭對手開放，是實現營銷利潤的一個有力手段。比如若幹年前，TCL向飛利浦開放其彩電渠道，波導向西門子開放手機渠道等。只是，大多數渠道合作並沒有直接收取現金，而是一種戰略合作，但渠道利潤必然在其他利潤中得到體現。

　　2) 知識共用

　　眾多企業都建立了自己的企業大學。除了提供內訓外，也向外提供培訓服務。除了傳播企業文化和企業價值觀間接取得傳播利益外，還直接取得真金白銀的培訓收入。其中做得比較好的，本土企業有海爾大學，外企有惠普商學院。他們都是通過將營銷在內的知識對外共用，從而創造了營銷利潤。

　　3) 對外服務

　　簡而言之就是提供外包服務。比如，一些企業將自己強大的營銷部門整合成一個營銷策劃公司，在對內提供支持的同時，也將這種專業服務提供給第三方。　　

　　5. 從產品利潤到輔助業務利潤

　　我們這裡指的輔助業務是企業製造業務的直接支持業務，包括採購、物流、倉儲等環節。這些環節創造利潤，一方面是直接賺錢，比如很多大流通的企業建立自己專業的物流公司，或者將自己規模龐大的倉儲配送中心向市場開放，另一方面是通過節省間接創收。前一種通過將成本中心改成利潤中心實現從產品利潤向採購利潤、物流利潤和倉儲利潤的轉移，容易看到，後一種則相對比較隱蔽，因為很多時候我們習慣於將這部分平移的利潤仍然歸結於產品上。比如，在一個產品零售價格不斷降低的市場，某個企業的價格優勢來源於那裡呢？製造環節的效率是一部分，但實際上更多的利潤是由採購、物流和倉儲這些環節創造的。如浙江嘉善的晉億螺絲是全球最大的螺絲製造企業，其生產量占全世界四萬種螺絲的一半。立足於大規模採購下物流和倉儲效率的持續改善，晉億螺絲實現了超級庫存下的低成本控制。在製造業利潤不斷稀薄的今天，晉億螺絲的一部分利潤實際上已從製造轉向了我們上面談到的幾種輔助業務上。

　　以主業為核心，在價值鏈的水平和縱向尋找利潤平移的機會，從而在前、後、左、右四個方向上創造新的利潤來源。

　　1. 價值鏈的水平平移

　　價值鏈的水平平衡是指向上、下游領域延伸在主業上的競爭力，從而創造新的利潤來源。但要註意這不是單純的一體化，而是仍然立足於原主業，將原來的資源和能力向前後兩個方向延伸。

　　典型向下游利潤點平移的例子發生在汽車配件業。汽配生產商有力的作法就是推進汽車模塊化設計，即通過提供越來越功能化、越來越整體化的零部件更多地滲透到汽車整車設計和製造領域中去。這樣，他們在幫助顧客在新車設計和製造上大幅縮短周期的同時，也讓自己更深地介入到顧客的業務中——“他們從未進入整車製造業務，但他們越來越象在製造整車。”

　　另外，為更好的感受利潤點水平平移與一體化的異同，我們可以看看下麵這個例子。

　　眾所周知，家電製造商多年備受國美、蘇寧等渠道霸主的壓制，這才有格力和國美交惡，自建渠道的事件。2005年，TCL的“幸福樹電器連鎖”就是向下游分銷領域的利潤點平移。這一戰略舉措不但引起康佳、創維、長虹等家電品牌的關註，而且，些與TCL不具品牌和產品衝突的企業甚至有意與TCL合作，期望藉助幸福樹擴大在城鎮壓和鄉村市場的銷售份額。

　　在這個案例上，我們可以多少體會到利潤點在橫向上的平移是多麼類似於一體化。或者說，TCL的幸福樹工程就是一種典型的前向一體化戰略。但如果從利潤點平移的角度來看，TCL戰略重點是為了實現了從製造利潤向商業利潤的轉移，而並不是簡單地賺取分銷商原來的利潤。總之，兩者不可絕然分開，但也不可簡單等同。

　　相應的，向上游進行後向一體化是很多註重原材料供應的企業經常採用的方法，如西方、日本的鋼鐵製造商都通過在南美、澳洲等鐵礦藏豐富的地區收購、參股當地的礦業企業，以達到控制資源、影響原材料定價等多方面的戰略目標。但是利潤點在價值鏈上的向上平移並不同於一體化有股權或資本上的投入，而是更多藉助於規模效應、管理能力實現在材料採購上的成本節省，從而變向地創造利潤。前部分所提的晉億螺絲實際上就是一個案例。　　

　　2. 價值鏈的縱向平移

　　價值鏈的縱向平移是指以主業為依托，但將利潤點向補充品、消耗品和替代品轉移。

　　柯達公司經歷過兩次利潤點的平移。

　　早期，柯達將傳統相機的專利向其他廠家開放而專註於膠卷業務，是其第一次縱向的利潤點平移。這種方式在鼓勵更多的廠商生產和銷售相機的同時，將自己的利潤點定位於重覆消費次數多、利潤率更高的膠卷業務。由於專利的開放，其他製造商可以以非常低的成本製造相機，從而使更多的消費者能夠購買相機，最終推動膠卷使用量的大量增加。這是一次非常成功的利潤平移，是柯達在戰略上的成功設計。

　　而近年來，隨時數位技術的興起，柯達也從傳統影像業務向數位業務轉型。雖然傳統膠卷仍然是柯達最重要的利潤來源，但其利潤點正快速轉向數位相機業務和數位影像的沖印業務。對強有力替代品的關註，是利潤點平移中的一個無庸置疑的方向。

　　同樣的例子也出現在汽車製造業和印表機製造業。

　　汽車配件的暴利是人所共知的。“如果把剛買的新車拆散了賣配件，很多車都可以賣出兩輛車的價錢來。”這是業內人士的現身說法。在消費者抱怨配件價格太高的同時，我們可以看到汽車業在過去幾十年中出現的利潤平移，即從整車銷售利潤向售後零部件利潤的轉移，甚至出現了“整車虧損配件補”的情況。這種情況顯然也順應消費者更關註整車銷售價格的購買習慣。

　　印表機本身，特別是噴墨印表機，實際上並不是賺錢的業務。但印表機製造商能夠生存和發展的原因在於其依靠特殊的產品標準使得用戶不得不採購配套的墨盒，從而在耗材上實現利潤的扭轉。為了保證在耗材上的利潤，一方面，包括惠普在內的印表機製造商在墨盒中嵌入智能晶元，連加灌墨水都必須是原廠的；另一方面，不斷向生產通用列印耗材的製造商提出訴訟。但不管怎麼說，這種利潤點平移的方式是成功，至少從賺錢的角度上是如此。製造商甚至可以通過不良的手段增加自己本已非常豐厚的利潤。如2002年國內轟動的“愛普生事件”中，愛普生噴墨盒在顯示墨盡時，其墨盒餘墨量最高竟高達79%。

　　最後，我們還可以創造一種互補品。在主業中加入一種互補型服務，通過後者實現一部分或大部分利潤。比如，美國的電影業在發展過程中曾出現過一種盈利模式，即提供咖啡廳式非常舒適的環境，通過提供飲料等飲食服務創造一部分利潤。這時，飲食服務作為創造出來的一種互補品，在利潤池中非常有意義。

　　在國內，漁家坊也是這樣一個成功的案例。2005年，北京掀起了吃烤魚的熱潮。烤魚店在遍地開花後，迅速進入四處關門期。從2005年 2月到6月，北京大概開了280多家烤魚店，但到8月時，就只剩下不到70家。同樣跟風起家的漁家坊在開業頭三個月還能勉強維持盈利，但隨著天氣的轉暖，吃烤魚的人越來越少，也陷入入不敷出的境地。寢食難安的總經理王榮際偶然間找到了靈感。有一天，他路過三星MP3的體驗中心，看到一個時尚的小伙子邊吃零食邊體驗三星的MP3，非常陶醉。也許，美食加音樂是很多人的嚮往吧。於是，漁家坊專門在店中開闢一個區域建立數位體驗中心，讓顧客在等烤魚和吃烤魚的過程中體驗最新的數位產品，包括MP3和數位相機等。這一招果然靈驗，在迅速聚集了人氣的同時，也吸引了數位產品廠商將其最新的產品送到漁家坊來讓顧客體驗，為此還每月給漁家坊固定的廣告費。通過創造一種出人意料的“互補業務”——數據體驗中心，漁家坊成功實現利潤從餐飲向廣告業務的轉移。它和經典的報業案例“報紙發行+廣告”如出一轍，且更讓人耳目一新。

　　一種好的交易模式可以成功創造利潤點的平移。同時，每一個成功的利潤點平移都經常需要一個好的交易模式來支撐。

　　首先，交易模式的創新可以重建利潤的來源。在影視業中，電視劇和娛樂節目的供給經常會出現飽和的情況。這時候，製片人如果把這些節目直接賣給電視臺，通常會非常困難，也不容易取得好的價格。但如果是拿這些節目來換電視臺的廣告，電視臺卻比較容易接受。然後，製片人再通過自己的渠道來銷售廣告，最終取得盈利。這時候，製片人的主要利潤還是來源於其節目製作的主業（雖然中間是通過以物易物換來廣告來實現的），但另一部分利潤卻是來源於我們不太容易發現的所謂“渠道”。正是這個渠道使得製片人能將電視臺都不太容易銷售出去的廣告順利脫手。如果製片人堅持這種交易模式的話，想念他一定會在“渠道”建設上投入大量的資源。所以，一部分利潤實際上從製片轉移到廣告銷售渠道上來。

　　其次，利潤點平衡的順利實現需要通過一種新的交易模式來完成。

　　ICI公司是採石場的炸葯提供商。一直以來，和其他供應商一樣，ICI最關註的是如何以最低的成本製造出爆破力更強的炸葯。但面對低質品的價格競爭，ICI仍然苦不堪言。在全面梳理顧客需求時，他們發現採石場使用炸葯是為了將岩石炸成形狀相仿的小石塊，而且爆破的效果直接影響後者的經濟利益。一旦爆破不充分，岩石被炸成大石塊，這些石塊將很難再分解。但採石場並沒有有效的辦法來控制爆炸後小石塊的數量和形狀。為此，ICI針對爆破的效果進行了充分的研究，運用電腦模型和實驗來控制可能影響爆破效果的不確定因素，建立多達20多項指標來檢測爆破的效果，獲得了使岩石爆破可以量化的新技術，來幫助客戶更有效地使用炸葯。自此，ICI從單純產品競爭的泥潭中拔腳而出。

　　但ICI公司並沒有到此為止，而是創造了一種全新的收費模式。在炸葯的銷售合同中一改傳統的產品銷售模式，而是註明“按炸開後的石塊數量”來收費，併為爆炸效果設定了最低可接受標準。這種全新的服務方式將客戶的固定成本變成了和利益相關的可變成本，從為一種產品付錢轉變為產品的使用效果付錢。在這種情況下，客戶在產品的購買和使用上基本不存在風險，更樂於為其所接受。同時，競爭對手由於缺乏沒有相關技術，無法和ICI競爭。這樣，ICI在從單純的產品銷售向為客戶提供低風險解決方案的轉變中成功實現利潤點平移的同時，也用一種非常切合的收費方式保證和保護了其利潤。　　

　　總結：　　

　　在企業內部各職能方向上的探索是利潤點平移的第一步。在這一步中，通過將原本的成本中心轉化成利潤中心，是一種非常有效和現實的方式。其中，通過職能業務的對外“OEM”也是一個被現實證明行之有效的方法。

　　第二步，我們還可以將關註點集中在價值鏈縱橫方向上。由於前後左右四個方向的業務都和企業的主業有著千絲萬縷的聯繫，企業非常容易發現和實現新的利潤模式。

　　如果經過這兩步，我們發現了新的利潤來源，在一些時候，就需要建立新的交易模式，以此來支撐和實現利潤點的平移。同時，我們也可以直接通過新的交易模式來尋找利潤點平衡的方向，雖然這樣會比較困難。但一旦找到一種與企業優勢和核心能力配套的交易模式，不但新的利潤源開闢完成，而且還可以讓競爭者難以模仿。

　　縱觀以上三步，從內到外，由終轉始，就是利潤點平衡的三步走。它是一個順序，也是一個迴圈。因為，我們不但可以從第一步到第三步依次進行，也可以直接從第三步開始向前推。

　　但無論起始點在那裡，我們會發現，利潤點平移的關註點經常是在企業傳統製造業務之外的，也是在產品之外的，雖然我們需要依托它們。就本質上來說，我們真正的起點在於我們的顧客。正象營銷專家們經常說的那樣：“瞄準產品，競爭愈演愈烈；瞄準客戶，優勢越來越大。”利潤點平移的本質實際上就是將企業的註意力從產品本身轉移到了產品之外。要知道，只有在產品時代，產品才是最重要的。在進入真正的營銷時代後，如果暫時不談競爭對手，顧客便是企業真正應該時刻不離的靶心。只有如此，才能保證企業的持續成長的動力——利潤。