利润池平移

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　利润池平移（利润点平移）是一种有效的解决方案，它是指企业在主业利润率很低的情况下，将利润增长点向主业外平移的一种方法。

　　但它与多元化不同，区别在于：新的利润增长点依然是以原来的主业为核心或为依附的。比如报纸，最初主要是靠报纸的销售创造利润，但随着竞争的加剧，卖报的收入连印刷成本都难以收回，更别提产生利润了。于是利润池就平移到了广告收入，但广告收入是完全建立在报纸的销售量上的，算不上多元化。

　　有时它和一体化类似，但也有很大的不同。一方面，利润池在横向上的平移，并没有涉及到产业链上下游中的核心业务。比如日本钢铁制造商参股甚至控股铁矿企业，目的不是为了进入铁矿开采领域，而是为了对冲铁矿石的价格波动，保持钢铁制造的利润。另一方面，利润池平移会更注重纵向上的扩展，通过主业的关联业务寻找新的利润机会，这时候就更没有一体化的特征了，如后面将要提到的柯达公司从相机业务向胶卷业务的转移和从胶卷向数码相机的转移，都是纵向上拓展在互补品和替代品上的利润来源，就明显与一体化区分开来了。

　　既然利润池平移是一个解决主业利润稀薄的有力手段，那么是否有系统的思路进行规划和执行呢？

　　第一步：寻找内部的平移机会；

　　第二步：价值链上的纵横平移；

　　第三步：建立全新的交易模式。

　　传统的企业都是依靠制造利润来立身的。但这种传统的利润创造模式也越来越面临巨大的挑战。对于这样的企业而言，利润点平移的第一步可以在企业内部寻找。

　　一些一直承担辅助作用的职能部门，都是可以创造新利润的源泉，如服务、研发、物流、采购、财务、营销等部门。而企业要做的，是通过某种方式使这些部门产生利润——一个重要的措施就是将这些成本中心变成真正的利润中心。

　　1. 从产品利润到服务利润

　　提升服务部门的能力、向服务转型是很多大型制造商很惯常的选择。IBM从硬件制造商向服务转型，包括收购普华永道咨询公司和壮士断臂般地卖掉其赖于立身的PC业务，都是利润点象服务平移后的一个极端的表现。通常，制造商都可以通过各种方便，提升服务能力，特别是开发对顾客而言非常重要的服务项目，从而在物理产品这外创造服务利润。

　　ABB公司虽然在向油/气钻机提供钻井管道的业务上处于全球领导地位，但在管道本身的质量和制造技术上，并不能真正领先于竞争对手。但服务于客户的过程中，ABB发现“当井打好后，管道必须立即完成连接并嵌入到管道井中”是钻井项目流程中的一个关键控制点，而“管道是否能及时到达钻进现场”是客户面对的最大风险之一。但管道准时到达钻井现场的最大问题并不在于产品的制造和运输环节，而是钻井地所在国的通关问题。依托于多年来在一百多个国家的业务经验，ABB通过熟悉各国的通关手续，得以在很大程度上控制和缩短通关时间，使其在提供管道的速度和及时性的控制上形成了独特竞争优势。同时，这一能力也成为ABB产品之外一个新的利润来源，因为，客户非常乐意为此付费。

　　同样，本土企业在这方面也颇多心得，比如精伦电子和威灵电机。

　　当国内公用电话终端市场进入衰退期时，一些中小企业在产品价格下降和客户采购量减少的双重压力下逐步退出市场。作为龙头企业的精伦电子在充分分析市场和顾客需求后，敏锐地意识到以质量竞争和价格竞争的产品时代已经过去，市场的重点也从新增量向保有量转变，顾客对服务的需求日益增加。为此，精伦电子确定了向从产品制造商向服务供应商转变的发展思路，并从内到外进行调整。在内部，精伦电子依托售后服务部门成立独立的利润中心——服务中心，与制造中心、研发中心、销售中心并列为公司的四大中心，在内部进行服务定价和结算；在外部，扩展对电信运营商的服务功能，将其从以前辅助产品销售的功能提升到独立的服务业务，包括为客户提供终端产品维护和系统平台的维护升级等支持，并且从以前的免费项目变为收费项目。同时，针对运营商对产品采购价格的敏通过将一部分利润来源从产品销售平移到对存量产品的维护上，精伦电子在局部上实现从产品模式向服务模式的转型。

　　威灵电机是从美的集团独立出来的电机制造商，为空调、冰箱等家电产品提供配套。残酷的价格战侵蚀了美的、科龙等整机制造商利润的同时，也冲击着价值链前端的配套企业。威灵虽然是同类配套企业中的佼佼者，但面对客户成本控制的需求也备感压力。在合作中，威灵发现每当客户推出一种新款产品，都需要配套企业尽快提供配件，因为新产品能否及时投放市场，能否赶上旺季需求在相当大的程度上影响着盈利水平。同时，一般新品利润率比较高，所以，客户此时对电机的供应价格往往不太敏感，并乐于用较高的利润激励供应商更快供货。更重要的是，一旦新品畅销，威灵的利润额将相当丰厚。为了回应客户的需求，威灵通过改革项目管理，加强同客户的沟通方式和信息共享，努力缩短供货时间，从而在单纯低成本追求之外找到了客户的更重要的需求——快速反应能力（包括设计和制造）。　　

　　2. 从产品利润到技术利润

　　研发部门通常是企业烧钱比较大的地方，特别是高科技公司。但很多先知先觉的企业，都在探索将研发机构从成本中心向利润中心转型，至少能创造部分利润来祢补费用。

　　往往这种转变的懵懂状态就是企业非有意地将一些闲置不用的技术或非核心技术转让给其他机构。这种技术转让收入其实在很多公司的财务报表中都能看到，只是更多的是间或性的，不能形成稳定的收入。而利润点的平移就是要求有一个长期、稳定的收益。

　　在很多企业，其制造部门除生产自主品牌的产品外，也承接其他企业的代工业务一样。这在IT、纺织品业非常常见。其实，对于研发机构，同样存在类似的技术OEM情况，即所谓的技术外包——研发机构在为本企业服务的同时，也为其他机构提供技术服务。比如，一些知名的汽车制造商，他们的汽车设计部门有时也会为其他制造商提供设计服务，甚至将一些设计好的车型卖给后者。

　　更高级的方式就是将技术变成专利、将专利变成标准，以此重建一个更为强大的赚钱机器。专利和标准的使用权都是一个强大、持续、稳定的利润来源。高通这种极端的情况自不用说，仅就中国优盘的发明者朗科，虽然在规模和销售额上并不出彩，但在频频将专利大棒砸向SONY等跨国IT公司，包括2006年初远赴美国起诉PNY公司、瞄准苹果iPod产品等，都显示出其与华旗等同业制造商在利润模式上的不同设计。　　

　　3. 从产业利润向财务利润

　　一些现金充裕或现金流巨大的公司，都会将多余或暂时不用的资金用于投资，比如投资债券、委托理财、同业拆借等，从而获取财务收入。在欧美市场，由于金融投资产品丰富以及相关政策的宽松，企业有更多的选择。

　　对于规模更大的企业，甚至会在原有财务机构的基础上建立独立的财务公司。如国内的石化、电力、钢铁等大型国营企业就是如此。通过对资金统一管理和提供金融服务，在资金管理和运用上创造不同于原来产业的利润。也许，某一天，随着利润转移的不断深化，这些企业会发现来自产业利润的比例已降低到主导地位之下了。

　　而企业的财务利润最终会上升为金融利润，即企业会成立自己的金融机构，财务公司就是一种准金融机构。

　　实际上，全球众多制造商，特别是大型设备制造商，都通过为客户提供金融服务获取金融利润。当顾客在设备采购时面临资金压力时，通过向其提供贷款服务，制造商除扩大了销售量外，在产品利润之外就获得了相应的利息收入。而且，随着竞争的加剧和产品价格的走低，金融服务所创造的利润在制造商的利润池中所占的比例越来越大、越来越丰厚。

　　例如，全球各大汽车集团旗下均有汽车金融公司，多数公司开展车贷经营业务所获得的利润能够占到整个汽车集团利润的1/3，甚至已超过制造汽车所获得的利润，成为汽车集团最主要的利润来源。以通用汽车金融服务公司（GMAC）为例，其是全世界规模最大、最为成功的金融机构之一。在2001年，GMAC共向全球800多万用户提供了汽车信贷服务，净收入达到了18亿美元，利润占通用汽车公司利润总额的36%。同样的，福特汽车信贷公司（FMCC）2000年总资产达到1890亿美元，净收入达17.86亿美元，占福特汽车集团总利润的36％。

　　相对于有形的产品，无形的产品也可以依靠金融服务来拓展市场，增加新的利润。达内科技是一家由加拿大留学归国人员创办的IT培训企业。基于强大的师资力量和有竞争力的高端培训课程，为了在鱼龙混杂的培训业中脱颖而出，2005年底，达内科技推出了“零首付、低压金、就业后分期付款” 的TPET培训计划。由于受国内法律的限制，非金融企业不能提供金融服务。达内科技通过和金融机构合作，在“产品利润”也开始收获“金融利润”。

　　除了以上较明确的方式，还有一些隐蔽的方式。如大型零售商在中国的利润模式，其长期侵占供应商货款的行为，在一定程度上表明其一部分利润来源是脱离了零售业务的，是资金的时间价值创造的。

　　4. 从产品利润到营销利润

　　利用企业的营销体系赚钱是一个非常容易实现的道路。具体的，这个道路中有三个常见的方法：

　　1) 渠道共享

　　“渠道为王”是近年来常听到的口号。确实，强大的渠道网络就是企业资产负债表外一份举足轻重的资产。而将渠道向其他厂商甚至竞争对手开放，是实现营销利润的一个有力手段。比如若干年前，TCL向飞利浦开放其彩电渠道，波导向西门子开放手机渠道等。只是，大多数渠道合作并没有直接收取现金，而是一种战略合作，但渠道利润必然在其他利润中得到体现。

　　2) 知识共享

　　众多企业都建立了自己的企业大学。除了提供内训外，也向外提供培训服务。除了传播企业文化和企业价值观间接取得传播利益外，还直接取得真金白银的培训收入。其中做得比较好的，本土企业有海尔大学，外企有惠普商学院。他们都是通过将营销在内的知识对外共享，从而创造了营销利润。

　　3) 对外服务

　　简而言之就是提供外包服务。比如，一些企业将自己强大的营销部门整合成一个营销策划公司，在对内提供支持的同时，也将这种专业服务提供给第三方。　　

　　5. 从产品利润到辅助业务利润

　　我们这里指的辅助业务是企业制造业务的直接支持业务，包括采购、物流、仓储等环节。这些环节创造利润，一方面是直接赚钱，比如很多大流通的企业建立自己专业的物流公司，或者将自己规模庞大的仓储配送中心向市场开放，另一方面是通过节省间接创收。前一种通过将成本中心改成利润中心实现从产品利润向采购利润、物流利润和仓储利润的转移，容易看到，后一种则相对比较隐蔽，因为很多时候我们习惯于将这部分平移的利润仍然归结于产品上。比如，在一个产品零售价格不断降低的市场，某个企业的价格优势来源于那里呢？制造环节的效率是一部分，但实际上更多的利润是由采购、物流和仓储这些环节创造的。如浙江嘉善的晋亿螺丝是全球最大的螺丝制造企业，其生产量占全世界四万种螺丝的一半。立足于大规模采购下物流和仓储效率的持续改善，晋亿螺丝实现了超级库存下的低成本控制。在制造业利润不断稀薄的今天，晋亿螺丝的一部分利润实际上已从制造转向了我们上面谈到的几种辅助业务上。

　　以主业为核心，在价值链的水平和纵向寻找利润平移的机会，从而在前、后、左、右四个方向上创造新的利润来源。

　　1. 价值链的水平平移

　　价值链的水平平衡是指向上、下游领域延伸在主业上的竞争力，从而创造新的利润来源。但要注意这不是单纯的一体化，而是仍然立足于原主业，将原来的资源和能力向前后两个方向延伸。

　　典型向下游利润点平移的例子发生在汽车配件业。汽配生产商有力的作法就是推进汽车模块化设计，即通过提供越来越功能化、越来越整体化的零部件更多地渗透到汽车整车设计和制造领域中去。这样，他们在帮助顾客在新车设计和制造上大幅缩短周期的同时，也让自己更深地介入到顾客的业务中——“他们从未进入整车制造业务，但他们越来越象在制造整车。”

　　另外，为更好的感受利润点水平平移与一体化的异同，我们可以看看下面这个例子。

　　众所周知，家电制造商多年备受国美、苏宁等渠道霸主的压制，这才有格力和国美交恶，自建渠道的事件。2005年，TCL的“幸福树电器连锁”就是向下游分销领域的利润点平移。这一战略举措不但引起康佳、创维、长虹等家电品牌的关注，而且，些与TCL不具品牌和产品冲突的企业甚至有意与TCL合作，期望借助幸福树扩大在城镇压和乡村市场的销售份额。

　　在这个案例上，我们可以多少体会到利润点在横向上的平移是多么类似于一体化。或者说，TCL的幸福树工程就是一种典型的前向一体化战略。但如果从利润点平移的角度来看，TCL战略重点是为了实现了从制造利润向商业利润的转移，而并不是简单地赚取分销商原来的利润。总之，两者不可绝然分开，但也不可简单等同。

　　相应的，向上游进行后向一体化是很多注重原材料供应的企业经常采用的方法，如西方、日本的钢铁制造商都通过在南美、澳洲等铁矿藏丰富的地区收购、参股当地的矿业企业，以达到控制资源、影响原材料定价等多方面的战略目标。但是利润点在价值链上的向上平移并不同于一体化有股权或资本上的投入，而是更多借助于规模效应、管理能力实现在材料采购上的成本节省，从而变向地创造利润。前部分所提的晋亿螺丝实际上就是一个案例。　　

　　2. 价值链的纵向平移

　　价值链的纵向平移是指以主业为依托，但将利润点向补充品、消耗品和替代品转移。

　　柯达公司经历过两次利润点的平移。

　　早期，柯达将传统相机的专利向其他厂家开放而专注于胶卷业务，是其第一次纵向的利润点平移。这种方式在鼓励更多的厂商生产和销售相机的同时，将自己的利润点定位于重复消费次数多、利润率更高的胶卷业务。由于专利的开放，其他制造商可以以非常低的成本制造相机，从而使更多的消费者能够购买相机，最终推动胶卷使用量的大量增加。这是一次非常成功的利润平移，是柯达在战略上的成功设计。

　　而近年来，随时数码技术的兴起，柯达也从传统影像业务向数码业务转型。虽然传统胶卷仍然是柯达最重要的利润来源，但其利润点正快速转向数码相机业务和数码影像的冲印业务。对强有力替代品的关注，是利润点平移中的一个无庸置疑的方向。

　　同样的例子也出现在汽车制造业和打印机制造业。

　　汽车配件的暴利是人所共知的。“如果把刚买的新车拆散了卖配件，很多车都可以卖出两辆车的价钱来。”这是业内人士的现身说法。在消费者抱怨配件价格太高的同时，我们可以看到汽车业在过去几十年中出现的利润平移，即从整车销售利润向售后零部件利润的转移，甚至出现了“整车亏损配件补”的情况。这种情况显然也顺应消费者更关注整车销售价格的购买习惯。

　　打印机本身，特别是喷墨打印机，实际上并不是赚钱的业务。但打印机制造商能够生存和发展的原因在于其依靠特殊的产品标准使得用户不得不采购配套的墨盒，从而在耗材上实现利润的扭转。为了保证在耗材上的利润，一方面，包括惠普在内的打印机制造商在墨盒中嵌入智能芯片，连加灌墨水都必须是原厂的；另一方面，不断向生产通用打印耗材的制造商提出诉讼。但不管怎么说，这种利润点平移的方式是成功，至少从赚钱的角度上是如此。制造商甚至可以通过不良的手段增加自己本已非常丰厚的利润。如2002年国内轰动的“爱普生事件”中，爱普生喷墨盒在显示墨尽时，其墨盒余墨量最高竟高达79%。

　　最后，我们还可以创造一种互补品。在主业中加入一种互补型服务，通过后者实现一部分或大部分利润。比如，美国的电影业在发展过程中曾出现过一种盈利模式，即提供咖啡厅式非常舒适的环境，通过提供饮料等饮食服务创造一部分利润。这时，饮食服务作为创造出来的一种互补品，在利润池中非常有意义。

　　在国内，渔家坊也是这样一个成功的案例。2005年，北京掀起了吃烤鱼的热潮。烤鱼店在遍地开花后，迅速进入四处关门期。从2005年 2月到6月，北京大概开了280多家烤鱼店，但到8月时，就只剩下不到70家。同样跟风起家的渔家坊在开业头三个月还能勉强维持盈利，但随着天气的转暖，吃烤鱼的人越来越少，也陷入入不敷出的境地。寝食难安的总经理王荣际偶然间找到了灵感。有一天，他路过三星MP3的体验中心，看到一个时尚的小伙子边吃零食边体验三星的MP3，非常陶醉。也许，美食加音乐是很多人的向往吧。于是，渔家坊专门在店中开辟一个区域建立数码体验中心，让顾客在等烤鱼和吃烤鱼的过程中体验最新的数码产品，包括MP3和数码相机等。这一招果然灵验，在迅速聚集了人气的同时，也吸引了数码产品厂商将其最新的产品送到渔家坊来让顾客体验，为此还每月给渔家坊固定的广告费。通过创造一种出人意料的“互补业务”——数据体验中心，渔家坊成功实现利润从餐饮向广告业务的转移。它和经典的报业案例“报纸发行+广告”如出一辙，且更让人耳目一新。

　　一种好的交易模式可以成功创造利润点的平移。同时，每一个成功的利润点平移都经常需要一个好的交易模式来支撑。

　　首先，交易模式的创新可以重建利润的来源。在影视业中，电视剧和娱乐节目的供给经常会出现饱和的情况。这时候，制片人如果把这些节目直接卖给电视台，通常会非常困难，也不容易取得好的价格。但如果是拿这些节目来换电视台的广告，电视台却比较容易接受。然后，制片人再通过自己的渠道来销售广告，最终取得盈利。这时候，制片人的主要利润还是来源于其节目制作的主业（虽然中间是通过以物易物换来广告来实现的），但另一部分利润却是来源于我们不太容易发现的所谓“渠道”。正是这个渠道使得制片人能将电视台都不太容易销售出去的广告顺利脱手。如果制片人坚持这种交易模式的话，想念他一定会在“渠道”建设上投入大量的资源。所以，一部分利润实际上从制片转移到广告销售渠道上来。

　　其次，利润点平衡的顺利实现需要通过一种新的交易模式来完成。

　　ICI公司是采石场的炸药提供商。一直以来，和其他供应商一样，ICI最关注的是如何以最低的成本制造出爆破力更强的炸药。但面对低质品的价格竞争，ICI仍然苦不堪言。在全面梳理顾客需求时，他们发现采石场使用炸药是为了将岩石炸成形状相仿的小石块，而且爆破的效果直接影响后者的经济利益。一旦爆破不充分，岩石被炸成大石块，这些石块将很难再分解。但采石场并没有有效的办法来控制爆炸后小石块的数量和形状。为此，ICI针对爆破的效果进行了充分的研究，运用电脑模型和实验来控制可能影响爆破效果的不确定因素，建立多达20多项指标来检测爆破的效果，获得了使岩石爆破可以量化的新技术，来帮助客户更有效地使用炸药。自此，ICI从单纯产品竞争的泥潭中拔脚而出。

　　但ICI公司并没有到此为止，而是创造了一种全新的收费模式。在炸药的销售合同中一改传统的产品销售模式，而是注明“按炸开后的石块数量”来收费，并为爆炸效果设定了最低可接受标准。这种全新的服务方式将客户的固定成本变成了和利益相关的可变成本，从为一种产品付钱转变为产品的使用效果付钱。在这种情况下，客户在产品的购买和使用上基本不存在风险，更乐于为其所接受。同时，竞争对手由于缺乏没有相关技术，无法和ICI竞争。这样，ICI在从单纯的产品销售向为客户提供低风险解决方案的转变中成功实现利润点平移的同时，也用一种非常切合的收费方式保证和保护了其利润。　　

　　总结：　　

　　在企业内部各职能方向上的探索是利润点平移的第一步。在这一步中，通过将原本的成本中心转化成利润中心，是一种非常有效和现实的方式。其中，通过职能业务的对外“OEM”也是一个被现实证明行之有效的方法。

　　第二步，我们还可以将关注点集中在价值链纵横方向上。由于前后左右四个方向的业务都和企业的主业有着千丝万缕的联系，企业非常容易发现和实现新的利润模式。

　　如果经过这两步，我们发现了新的利润来源，在一些时候，就需要建立新的交易模式，以此来支撑和实现利润点的平移。同时，我们也可以直接通过新的交易模式来寻找利润点平衡的方向，虽然这样会比较困难。但一旦找到一种与企业优势和核心能力配套的交易模式，不但新的利润源开辟完成，而且还可以让竞争者难以模仿。

　　纵观以上三步，从内到外，由终转始，就是利润点平衡的三步走。它是一个顺序，也是一个循环。因为，我们不但可以从第一步到第三步依次进行，也可以直接从第三步开始向前推。

　　但无论起始点在那里，我们会发现，利润点平移的关注点经常是在企业传统制造业务之外的，也是在产品之外的，虽然我们需要依托它们。就本质上来说，我们真正的起点在于我们的顾客。正象营销专家们经常说的那样：“瞄准产品，竞争愈演愈烈；瞄准客户，优势越来越大。”利润点平移的本质实际上就是将企业的注意力从产品本身转移到了产品之外。要知道，只有在产品时代，产品才是最重要的。在进入真正的营销时代后，如果暂时不谈竞争对手，顾客便是企业真正应该时刻不离的靶心。只有如此，才能保证企业的持续成长的动力——利润。