外部價值鏈

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外部價值鏈、企業外部價值鏈

　　價值鏈概念是指從單個企業來分析企業的價值增值的過程，傳統的價值鏈概念首先是邁克爾·波特（Michael Porter）提出的。

　　企業價值鏈分為內外價值鏈兩種結構形式，內部價值鏈中後勤、生產等是基本價值活動，採購、技術等是輔助支持價值活動。

　　外部價值鏈是指與企業具有緊密聯繫的外部行為主體的價值活動，主要包括供應商價值鏈、購買商價值鏈以及競爭對手價值鏈。外部價值鏈則體現了一種進化了的過程思想，它把一種超越企業自身的、全面的作業鏈導入業務過程，是一種高級的、戰略性的過程思想。

　　企業外部有各種影響成本的因素，如何在成本管理中有效地管理這些因素是成本管理的一個主要課題。對企業的外部價值鏈進行分析較之內部價值鏈分析更具有戰略意義，因此也應該是執行現代成本管理的重點工具。

　　（1）行業價值鏈分析

　　任何一個企業都可以根據企業提供的產品定位出自己所在的行業，每個行業都是由最初的原始物投入至最終將產品或服務提供給最終消費者的若幹價值活動所構成。同一個行業包含有眾多的企業，他們在從事不同的價值活動，或者同一部分的價值活動有若幹個企業來組織，每個企業似乎都是獨立存在的。但是，我們從戰略的角度對這個行業的若幹價值活動所組成的價值鏈進行分析，就會發現各個價值活動之間都存在著聯結，他們是相互影響和制約的統一體。所以，進行行業價值鏈分析的內容就是找到企業在行業中所處的位置，以及瞭解企業的上下游與企業的聯繫，並找到與自己從事相同價值活動的競爭對手的比較優勢。

　　（2）客戶價值鏈分析

　　客戶屬於企業的下游單位，是購買企業產品的中間商或者是最終消費者。對於直接銷售產品給最終消費者的企業來說，可以通過瞭解消費者使用產品的方式和周期，來降低企業的銷售成本和售後服務成本。如對於使用方法和操作程式複雜的產品，企業可以開展上門指導等服務方式節約由於用戶操作不當造成的維修成本。對於下游客戶是分銷商的企業來說進行客戶價值鏈分析，一方面可以通過對客戶的銷售活動和需求狀況的瞭解，合理的安排交貨的時間、數量和品種，避免盲目生產造成的庫存積壓成本；另一方面，可以通過與分銷商建立戰略聯盟或者通過前向整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。

　　（3）競爭對手價值鏈分析

　　價值鏈成本管理的精髓就是用戰略大局的眼光評價企業，進而來建立企業的競爭優勢，對於競爭對手價值鏈的分析就更加說明瞭戰略的意義。企業通過對競爭對手的價值鏈分析可以通過對比分析瞭解企業相對競爭對手的優勢和劣勢，這樣可以使企業有的放矢的建立自己的競爭優勢。同時在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發現同一指標更先進的水平，那麼企業可以用來建立標桿，並以此衡量和改進自身的活動。但是，對於企業競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面瞭解其價值鏈的障礙，我們可以通過對競爭對手的上下游企業的調查瞭解它的原料成本和銷售活動，也可以通過對其產品的分析大致瞭解其產品的設計和生產狀況，因此，通過各種渠道的調查和學習還可以基本掌握對本企業有價值的信息。

　　（4）供應商價值鏈分析

　　企業供應商也就是上游企業的價值鏈分析對於企業避免不必要發生的成本是非常有作用的。企業可以通過瞭解供應商的生產流程，幫助供應商改變原料設計以更加適合企業的需求，可以節約企業對原料的一些初步加工的成本；企業通過與供應商的信息溝通可以協調進貨時間和批量甚至包裝和運輸的方式，避免企業因為急用、積壓或者解決不適當的包裝方式帶來的額外時間、人力成本和資金成本；企業同樣可以通過與供應商建立聯盟互利或者直接實施後向整合來節約採購成本和原料供應風險。

　　一、企業外部價值鏈分析。

　　要想對企業外部價值鏈進行分析，首先應當知道企業外部價值鏈的組成。企業價值鏈是由企業內部價值鏈、供應商價值鏈、經銷商價值鏈以及客戶價值鏈相互作用形成的一個”價值系統”，而實際上在一個競爭環境中，這個價值系統還應該包括競爭對手價值鏈。所以筆者認為，企業外部價值鏈是與企業內部價值鏈想對應的，是除企業內部價值鏈以外的”價值鏈系統”，主要包括了供應商價值鏈、經銷商價值鏈以及競爭對手價值鏈。對企業外部價值鏈的分析，是進行成本控制的前提。

　　1.供應商、經銷商價值鏈分析

　　之所以會將這兩個企業外部價值鏈放在一起討論，主要是因為二者的價值鏈分析在很多方面都類似。二者價值鏈分析的內容主要有這幾個方面：

　　(1)識別價值鏈。在任何價值鏈分析時，首要的就是要識別價值鏈，認定其價值鏈的構成，即弄清楚每個價值鏈中的價值活動的組成。

　　(2)評估供應商價值鏈、經銷商價值鏈及二者與企業內部價值鏈之間的聯繫及其合理性這是為了採取具體成本控制措施所進行的活動。只有瞭解了企業外部價值鏈與企業內部價值鏈的關係，評定其關係是否合理，才能夠找到相應的方法以便改善企業的成本。

　　(3)採取改進行動。這是分析之後最終的活動，通過前面分析所得的結果，採取相應的對策，從而最終達到成本控制的目的。

　　對企業外部價值鏈進行分析，即對上下游企業的價值鏈及其與企業內部價值鏈的聯繫的分析，能夠幫助企業剋服傳統價值增值分析的弊端，將企業置於整個價值系統進行分析，關註企業與供應商、經銷商以及客戶之間的縱向聯繫，尋求縱向一體化的可能性，或者通過建立戰略聯盟，消除不增值作業，實現多方共贏。

　　2.競爭對手價值鏈分析

　　每個行業中都是有競爭對手存在的，而企業要想在市場經濟中獲得生存就一定要重視競爭對手的存在。企業可以通過對競爭對手的價值鏈分析，識別競爭對手的價值鏈的構成，即他們是如何開展價值活動的，分析其價值活動對應的成本，並將其同本企業進行比較，這樣就可以瞭解企業的相對成本地位，即知道本企業與競爭對手相比是處於優勢還是劣勢。從而為其戰略的制定提供決策依據企業往往利用對競爭對手價值鏈分析所得到的信息，瞭解競爭對手的情況，從而將本企業與競爭對手進行比較，以便瞭解競爭對手的情況和自己與競爭對手相比的優勢與不足，然後改進本企業的不足．最終降低成本，形成成本企業的競爭優勢。當然，對競爭對手價值鏈的分析存在的一個重要問題就是信息獲取難度大。這就需要企業對一些方法的總結，最主要的是能夠對競爭對手價值鏈給予重視。

　　二、基於企業外部價值鏈的成本控制方法

　　1.基於供應商和經銷商價值鏈分析的成本控制方法

　　(1)與供應商建立戰略合作伙伴關係。企業要進行產品的生產就必須有原材料的供應，因此供應商的選擇對於企業來說是很重要的環節，同時與供應商建立穩定的關係也是非常重要的。如果有一個或幾個非常穩定的供應商，那麼企業就不必在以後產品的生產中由於材料短缺等原因而不得不另去尋找臨時的供應商，這樣就可以減少這樣一些不必要的成本。同時與供應商建立戰略合作伙伴關係，可以在材料採購上獲得許多的優惠，有利於企業的戰略實施和企業的發展。通過開發與某個供貨商的長期合作伙伴關係，相對的減少供貨商數量，一旦供貨商與製造商建立了相互信任關係，雙方就可以分享彼此的內部經營信息，從而共同解決所面l臨的問題。合作伙伴通過研究他們共同的價值鏈可以發現共同的機會。供貨商通過對製造商所需原料的技術規格進行適當修改，使產品符合加工要求，實現消費者的需要。

　　通過共同合作，雙方均可以確定降低總成本以及共同分享利潤的最佳工藝流程。

　　(2)併購供應商，控制源頭。如果企業的財力和其他條件都滿足，就可以併購上游的供應商，直接將原材料置於自己的控制之下。

　　如果企業對供應卜實施了併購，控制了原材料的供應，那麼一方面有利於本企業產品的生產，實現了供產一體化，降低了產品的原材料的成本，因為一旦併購了供應商，企業就不用再為以前的供應商利潤買單。當然其併購成本應該攤銷於企業產品成本中，但從長遠利益出發，是有利於企業的：另一方面，企業如果兼併的供應商是在供應商行業中占主要市場的，那麼相對於競爭對手這將是一項很大的競爭優勢。有利於企業競爭優勢的形成。當然這種方法比較適合於原材料用料單一，原材料成本占較高比重，直接對原材料加工就能製成最終產品的生產企業。

　　(3)與經銷商建立戰略合作伙伴關係。企業的產品通過經銷商最終到達消費者，從而實現產品的價值。因此經銷商在企業外部價值鏈中的地位也是非常重要的。通過與經銷商建立戰略合作伙伴關係，有利於企業產品的銷售，同時經銷商可以根據銷售情況將顧客對產品的意見等信息傳遞給企業，這樣企業就可以對產品進行改進，同時對一些不必要的功能或者樣式進行刪除，從而節約和控製成本。另外，企業還可以根據經銷商的銷售情況計劃生產，從而降低存貨成本。因此與經銷商建立戰略合作伙伴關係，能夠達到控制企業成本的目的。

　　(4)取消或者併購經銷商，實施直銷策略。直銷對於企業銷售產品是一個不錯的選擇，而且現在越來越多的企業也在嘗試這樣一種銷售方式。所淆直銷，就是企業生產的產品不通過經銷商而直接銷售給最終消費者的一種銷售方式。企業通過實施直銷策略，可以降低銷售成本，從而獲得更多的利潤，如戴爾電腦公司的直銷策略等。因此通過取消或者併購經銷商，實旌直銷策略，也可以進行成本的控制。

　　2.基於競爭對手價值鏈分析的成本控制

　　通過對競爭對手價值鏈的分析，識別競爭對手的價值鏈構成，企業可以有效的控製成本。如果企業進行所有價值活動的累積成本低於競爭對手的成本，那麼企業就具有成本優勢。因此企業必須要瞭解競爭對手的價值鏈構成及價值活動的成本驅動因素，然後與食業的價值鏈構成和成本驅動因素相比較，找出之間的差異，以確定企業的相對成本對位，具有優勢的地方需要保持，而處於劣勢的地方需要進行改進，這樣才能達到控製成本，獲取競爭優勢的目的。當然在實踐中，企業是很難直接得到競爭對手的直接信息的，要評估競爭對手的成本也十分困難。通常我們可以獲得一些公開數據，以及與競爭對手的供應商、經銷商等進行溝通，從而瞭解並估測競爭對手的價值活動的成本然後與企業的相比較企業通過對競爭對手價值鏈分析，找出自己的優勢和劣勢，從而尋找產品差異化。企業可以根據本企業的成本優勢，採用市場差異化戰略，為來自不同領域的市場消費者提供產品，根據特殊的消費群體適時制定出具體的個體解決方案，從而在這一市場中占據優勢。

　　總之，在如今這樣一個競爭激烈的市場中，必須做到知己知彼，才能夠百戰不殆，因此，企業通過對競爭對手價值鏈的分析，識別其價值活動，並瞭解其成本情況，然後與企業價值活動中的成本進行比較，找出自己的成本優勢和劣勢，最後對那些處於劣勢的價值活動進行改進或者刪除，從而達到成本控制的目的。

　　企業外部價值鏈風險主要指在已建立價值鏈的情況下，價值鏈所面臨的各種風險的總和，並且這些風險將對本企業產生影響。由於，企業外部價值鏈是一個開放的動態系統，鏈中的企業既合作又保持各自的獨立，這樣一種建立在共同利益需求和不完全契約形式上的虛擬體，與企業內部價值鏈相比，企業外部價值鏈風險具有其獨特性，其穩定性和持續性本身存在著很大風險。並且∥企業外部價值鏈的風險因素可以通過價值鏈流程在各個企業間傳遞和累積，並顯著影響整個價值鏈的風險水平。企業外部價值鏈的風險主要來自於企業合作以外部價值鏈的內外部環境變化。因此，企業外部價值鏈風險主要包括結構風險和環境風險。

　　(1)結構風險

　　①外部價值鏈不穩定性風險。企業外部價值鏈是各個獨立企業為了追求各自的價值增值而走到一起形成的價值聯盟。他們之間的紐帶是不穩定的，結構是鬆散的，因此，外部價值鏈本身是動態變化的。在這個網鏈中，可能有企業加入，也可能有企業退出，甚至可能有企業背棄，也可能有企業破產，這些都將給企業外部鏈帶來巨大風險，並對本企業產生重大影響。為了迴避這一風險，企業一方面應完善控制機制，實時觀察控制機制的運行情況，對控制機制中出現的漏洞及時進行修整；另一方面，應對價值鏈各節點企業的相關情況、發展規划進行監測，及早發現風險，儘早決定調控措施，防止和減少該風險造成的損失。②彼此過度依賴產生的風險。外部價值鏈間某環節節點企業的減少可以降低企業成本，增加價值增值能力。但是，另一方面過度的依賴，特別是獨家供應或銷售等情況下，則會增大風險。一旦該企業出現問題，其風險就會毫無減輕的傳遞給本企業，由於此一個環節的問題，波及整個外部價值鏈，甚至引起崩潰。為了減少和避免此類風險，企業一方面應儘量避免對某些廠商的過度依賴，保持企業自身一定的靈活性，為企業留有迴避風險的餘地。另一方面，企業應實時關註外部價值鏈各節點企業間的信息，及早發現問題，為企業應對迅速傳遞而至的風險做儘量充分的準備。

　　③發展不平衡的風險。外部價值鏈中各企業在規模、管理、技術、文化等諸多方面存在差異，所以外部價值鏈本身發展是不平衡的。往往可以是強勢企業越強、弱勢企業越弱，外部價值鏈差異拉大，最終可能出現難以協調行動。

　　對於弱勢企業來說，可能面臨著被擠出該網鏈，而被迫重建新的價值鏈的風險，甚至於會因此危及生存根基而走向破產。對於強勢企業來說，以前的價值鏈優勢可能成為其包袱。使其競爭能力大打折扣，不得不調整價值鏈，另尋合作伙伴。因此，企業應從自身的長遠戰略發展考慮，實時評價與外部價值鏈各節點企業間的差異，並做出相應調整。

　　(2)環境風險

　　環境風險指由於外部控制環境變化而產生的風險。主要包括自然環境風險，如颱風、地震、火災、水災等；社會環境風險，如戰爭等政治因素等不可抗力：經濟環境風險，如經濟蕭條、通貨膨脹、經濟波動、相關產業政策變動等。這些環境因素都將使價值鏈面臨巨大風險，企業外部價值鏈因實時關註其環境信息，併進行分析預測，減少和避免環境風險所造成的損失。

　　通過企業外部價值鏈風險分析可以確定前饋控制所監控的主要風險信息，對企業外部價值鏈價值增值活動分析則可以主要確定反饋控制中所需監控的主要信息．因而，我們對企業外部價值鏈的價值活動進行分析。20．世紀80年代以來，組織間新的合作關係的產生．企業聯盟成為學術界探討的問題，戰略管理、組織理論、市場營銷和營運管理等不同領域的學者都承認，企業可以通過發展與上、下游的緊密伙伴關係，共用彼此獨特的能力要素及資源，以增進績效(Spekman,Isabelia,Macavoy and Forbes,1998)^[3]。但是增進的績效究竟從何而來，研究者主要從以下幾個理論角度對其進行解釋和探討。

　　(1)交易費用經濟學

　　很多學者運用交易費用來解釋企業聯盟問題，將企業聯盟視為介於市場和企業二種極端方式之間的一種資源配置和價值創造機制。從根本上講，戰略聯盟之所以能夠存在併發展，就在於能夠節約費用，聯盟是在特定條件下存在的一種具有自身優勢的治理結構形式(Kogut，1988；Hernnart，1988)^[4]。拉森(Larsson，1993)曾把這種中間性組織德勒的。看得見的手一韻“握手 經濟中價值創造和價值增加的空間是在眾多模塊化組織之間，制度安排是網路資本主義，。握手"下的主導模式則是企業之間的協作^[5]。而其之所以能夠存在併發展，在於它能夠節約費用。當明確的市場交易和企業內部化都無法使交易費用和管理費用之和最小時，則可能出現一種新的有效的替代方式，內部化和市場化的結合，使交易費用和管理費用都一定程度的下降。

　　(2)資源基礎理論

　　企業資源基礎理論從企業自身擁有的資源和能力出發探討企業持續競爭優勢的源泉，認為競爭優勢是企業獲得並高效地運用一系列有價值、稀缺、難於模仿和不可替代的資源的結果(Conner and Prahalad，1996)^[6]企業是一個異質性資源集合體，企業持續競爭優勢的源泉是企業擁有或者控制韻獨特資源的能力；為了能夠獲得持續競爭優勢，企業必須不斷積累資源，積聚能力。並努力發揮自身資源與能力的作用。而企業聯盟為參與其中的企業提供了獲取競爭優勢的有效途徑(Chung，2000)^[7]。任何一個企業都很難擁有維持持續競爭優勢需要的所有戰略資源，企業間的戰略合作為其提供了從其他企業獲得必要資源的合法途徑(Miner,1990)^[8] Gulati 等人(2000)對企業網路、資源以及競爭優勢的關係進行了研究，指出企業所在的網路使其從環境中獲得關鍵的資源，如信息、渠道、資本、服務以及其他可以保持或提升競爭優勢的資源．由於這種資源自身的異質性以及產生過程中的路徑依賴，即通過特定的網路進行組合，非常難以模仿與替代，從而具有戰略性資源的特征，為企業獲得了持續的競爭優勢^[9]

　　外部價值鏈分析主要是分析企業與上游企業、競爭對手價值鏈的關係，充分利用上下游價值鏈活動，調整企業在整個價值鏈中的位置與範圍，促使成本降低。為企業增加競爭優勢提供機會。每一個行業中，不同企業可能位於這一行業價值鏈的不同階段。通過縱向價值鏈分析從而瞭解企業在整個行業中的位置，以便尋求利用上、下游價值鏈降低成本的途徑，還可以發現與原料供應商以及購買商的關係方面存在的問題。通過縱向整合，再造企業的價值鏈。與上、下游原料供應商和購買商建立戰略聯盟來共同獲益，從而控制和降低企業的成本。

　　有些研究局限於內部價值鏈，而外部價值鏈與內部價值鏈的協調性沒有得到重視，從而制約了產業價值鏈的發展。反過來影響到內部價值鏈因為行業價值鏈中任何一個環節的中斷或不健康發展，都會影響到企業價值的增值。

　　(一)外部價值鏈的構成與分析

　　天然氣輸配行業的外部價值鏈包括上游開采、中游管道輸送、下游批發零售三個環節，如下圖所示:

　　天然氣生產與長輸管道為垂直一體化結構，分別由三家公司區域壟斷性運營。由於我國傳統的公用事業體制，使得各個城市、縣鎮都有自己的燃氣公司。天然氣城市輸配環節處於最接近終端用戶的環節，即零售商，它將氣源與用戶有效連接起來。而批發商多為垂直一體化運營的大型國有石油天然氣公司。城市輸配氣企業承擔著為住宅商業工業用戶提供天然氣的職能，並且具有一定程度的壟斷性。

　　可以看出,天然氣生產與長距離管道運輸以及天然氣批發業務是捆綁在一起的,分別由中石化、中石油,中海油三家公司壟斷經營。而其他一些較小的生產商多為地方性企業,它們沒有自己的輸送管道,其天然氣產量占總產量的比重較低,但絕對數量還是較大的。小的天然氣生產商必須通過協商才能獲得管道運輸服務,而在運輸服務條款的制定方面很少有發言權。目前,中石油在天然氣產業鏈的生產和運輸方面具有絕對控制優勢。

　　輸配運營公司處於零售商環節，與銷售環節垂直一體化。一般來說它們是向三家垂直一體化的天然氣生產運營商中的一家購買天然氣，並向終端消費者售氣。在整個天然氣的價值鏈中天然氣供需矛盾突出據預計中國到2010年天然氣供需缺口為300—400億立方米。天然氣市場的供不應求使上游的開采環節處在產業鏈戰略控制點位置上,上游環節的獲利在整個產業鏈總利潤中所占的比例是最高的。相比之下零售環節處於弱勢地位。天然氣輸配項目建設周期長具有資金技術密集型和公益性的特點利潤率低。對於潛在的新進入者來說其準入壁壘很高退出障礙也很大。天然氣行業之所以在2004年後得到較快的發展除了國家政策的扶持外,主要是西氣東輸”等長輸管道打通了上游開采企業與下游用氣企業在價值鏈上的銜接瓶頸,使整個產業鏈的競爭力充分發揮出來了。

　　(二)運用外部價值鏈分析進行成本控制

　　通過對外部價值鏈的分析,將企業價值鏈與供應商聯繫起來,供應商提供企業用於其價值鏈中的產品或服務。將燃氣輸配企業置於整個行業價值鏈中可以看出，要想獲得更大的成本優勢,就需要進行縱向整合，向縱向價值鏈的上游、下游延伸。對於產生於行業價值鏈的上游部分的成本劣勢，可以採取以下措施進行改善：

　　1．幫助供應商進行價值鏈的再造節約產品生產成本從而降低企業的採購成本；

　　2．通過談判從供應商那裡獲得更有利的價格；

　　3．改善供應商價值鏈和企業自身價值鏈之間的聯繫；

　　4．嘗試使用成本更低的替代品；

　　5．考慮更換供應商以尋求最低的採購成本；

　　6．對供應商實施兼併,以增強企業的競爭優勢。

　　保證氣源供應是燃氣輸配企業生存的基礎和發展的前提向上游延伸價值鏈可使燃氣輸配企業對天然氣的可獲得性、質量等方面具有更大的控制權。天然氣作為城市燃氣輸配企業的主要供氣來源。一直是其價值鏈中的薄弱環節。另外,採購天然氣受到國際油價、經濟形勢、政治形勢以及競爭對手的競爭戰略等諸多因素影響,具有很大的不確定性。為此付出的成本往往非常巨大，現在天然氣行業是屬於賣方市場,如果不掌握穩定的天然氣資源。勢必不利於企業的長遠發展。所以,鞏固與中石油、中石化、中海油等上游單位的關係，疏通並拓寬上游供應渠道，理順氣源供應協調機制，儘可能從上游獲得更多的氣源，對公司價值鏈的穩定和增值具有非常重要的意義。

　　如果供應商能獲得較大利潤。公司價值鏈的向上延伸可以將成本變為利潤。目前,中國經濟正處於高速發展時期,各行業對能源的需求很大。天然氣的批發銷售利潤率始終保持著一個較高水平，投資上游業務會有不錯的回報。

　　隨著國家對城市基礎設施建設的放開,燃氣行業市場化的進程越來越快，這將促使國有燃氣公司適應新的環境變化，不斷提高自身的競爭力。特別是天然氣利用工程的到來，給燃氣企業帶來了全新的機遇和挑戰。雖然現在燃氣定價由政府管制但企業的成本並不是都在定價中得到補償如何降低成本永遠是企業的核心問題。以前企業的成本管理觀念只註重於生產過程中的成本,偏重於企業內部生產經營活動的價值消耗缺乏對競爭對手的成本進行分析和研究。隨著燃氣企業問的競爭越來越激烈只有加強基於價值鏈分析的成本管理，通過價值鏈分析識別企業的競爭優勢,才能實現企業價值最大化。

　　企業沒有利潤還可能正常運轉，但是如果沒有現金周轉，就會陷入破產的困境，所以企業現金流風險管理越來越被人們所重視。現金流管理貫穿於材料採購、產品生產和銷售等實現企業價值的經濟活動的全過程，而這活動又都可以用價值鏈來表現。從而以價值鏈為載體的現金流管理可以為企業提供更加全面的現金流管理信息。

　　價值鏈包括內部價值鏈和外部價值鏈，以往企業大多重視內部價值鏈現金流管理，但外部價值鏈同樣會對企業現金流產生影響。如由於市場供求的變化，供應商可能會使企業的採購成本提高而增加現金流的流出，銷售商也可能壓低企業商品的價格而降低現金流的流入。因此，企業應該重視外部價值鏈的每一個環節，及時掌握外部價值鏈和市場的變化動態，提高現金使用效率，增加現金流的凈流入^[12][13]。

　　在企業的外部價值鏈中，原料成本費用在企業的總生產成本中占據著相當高的份額，據測算，生產和製造業的原料採購成本已占銷售額的60％一80％，以下筆者以原料成本價格波動作為企業外部價值鏈的重要要素來研究它對現金流凈流人的影響。

　　二、模型及參數估計基於現金流的時間特性和原料成本價格的隨機性，可以利用時間隨機變數來度量現金流風險。假設狀態變數x代表風險因數(如利率、匯率、商品價格等)是原料的初期價值，t時刻的原料價值為f_t(x),價值損失函數為。

　　=。

　　引進最大損失上限值M，它在概率意義下滿足。

　　其中Ot為概率值(a=1一置信度)，該式表示發生損失大於M值的概率要小於a，即以l-a的概率保證損失不超過肘，例如某公司每天交易的有價證券的肘值在95％置信水平下為100萬，即在正常市場條件下，將來24小時內發生大於100萬虧損的可能性為5％，(該例中置信度為95％，)，值不僅給出了公司現金流風險變化的大小，同時也給出了最大損失發生的概率。

　　在這個定義中，M值涉及兩個要素，一是價格變動的時間間隔，可以是一天，三天，一個月或更長，這要根據現金流流動性的強弱，流動性越強的應越小，越長的在相同概率水平下，風險就越大，M值也越大，這是由於風險的累加性造成的；二是置信度(1一d)，它反映了不同企業對風險的不同偏好，對於風險厭惡者來說，為了降低現金流風險，在量化風險時需要較高的(1一a)，相應的M值也比較高。

　　基於上述模型的現金流風險度量，其關鍵就是要估計未來損失函數的統計分佈或概率密度函數，可採用歷史模擬法(Historical Simulation)、Risk Metrics和Monte Carlo模擬法，他們各有其自身的優缺點和適用性，下邊我們給出Risk Metrics方法中的基於正態假設前提下的值計算方法，它又分成單一資產和多個資產情形，把前者處理成後者的特例。

　　設某原料組合為w=(w_1,w_2，…，w_n)，其中w_i(i=1，2，…，n)為分配到第i項資產比重,且滿足\sum{i-1}^nw_i=1。1。設初始原料採購總額為f_0，按w分配到n種商品上，則在持有期末組合w的投資價值為f₁=++…+其中r_i是第i項風險資產的對數收益率，即。

　　r_i=\ln(1+R_i),R_i為第i項資產的收益率。則組合收益率。

　　.組合對數收益率為。

　　。

　　因為，在期限較短的市場上，可以認為商品收益率很小，所以由一階泰勒展式近似。

　　所以

　　再由一階泰勒展式近似，得

　　這說明資產組合的對數收益率近似為每個資產對數收益率的線性組合，由隨機變數線性函數的方差性質得原料採購組合的方差為

　　　　(1)

　　其中w_T是w的轉置,-協方差矩陣為

　　假設組合中各資產的對數收益率-呈正態分佈，則其線性組合的對數收益率r_w也呈正態分佈，且r_w服從其中μ_w,分別為r_w的期望和方差，設f₀在給定的置信度(1-a)下的最低回報率為r^tw,則最低末期價值為已經得到資產的M值等價於。

　　　　(2)

　　由於r_w服從N(\mu_w,\sigma^2_w),則r_w的標準化服從N(0,1)要想求出給定置信度(1-a)下的r^t_w,只要利用標準正態分佈的分為點C，使得。

　　則Φ(C) = α，而中Φ( − C) = 1 − α，所以

　　於是，帶入(2)式得組合資產的M值為

　　MM = f_oCσ_w　　(3)

　　根據波動性期限結構預測的“規則”，則計算t天的M值公式為

　　特別地，如果我們進一步簡化採購組合w的維數，當n=1時，則得到採購單一商品時的風險計算公式為

　　M = f_oCσ₁　　(4)

　　σ₁為這一資產收益率的標準差。

　　估計每個資產的標準差σ₁他們之間的相關係數ρ_ij的方法有移動平均模型、GARCH類模型、隱含波動性模型和隨機波動性模型。移動平均模型是金融預測中最常用的一種技術，它包括簡單移動平均和指數移動平均(EWMA法)，基本原理是，首先選取一定長度的歷史數據視窗，計算其算術平均，然後保持數據長度不變，更新曆史數據視窗(一般一次更新一個)，再計算其算數平均。這樣得到的平均值可以用於波動性和相關性的估計和預測。其中，方差使用平方回報的移動平均作為估計的，協方差則是用回報向量積的移動平均作為估計。但簡單移動平均由於對所有的數據採用了等權重，這使得因為某一天的一個不正常回報(極端事件)，就會對波動性的估計產生長時間的影響，也就是“幽靈效應” (ghost fea—ture)，從而導致估計出現偏差。目前，簡單移動平均方法正逐漸被EWMA和GARCH方法所代替。

　　使用EWMA方法進行標準差和相關係數的估計，它根據歷史數據距當前時刻的遠近，分別賦予不同的權重，距離現在越近，賦予的權重越大，用衰減因數決定權重的分配，它的取值在0-1之間。這樣一個平方回報序列{}的n期方差的指數移動平均估計公式為

　　　　(5)

　　或遞歸形式為

　　相關性估計的遞歸形式為

　　　　(6)

　　三、算例及現金流風險管理策略

　　當然可以利用公式(3)，計算出某一原料採購策略下的M值，但更希望在假設企業具有一定抗風險能力的前提下，也就是在可以承受的損失範圍內，事先制定好原料價格波動下的採購策略，對現金流風險進行管理，這樣更具有現實意義。問題可以描述為：在給定的置信水平下(如95％，相應的分位點C=1.65)，若預期的最大損失額限定為L_max，最初投入額一定的條件下，購買各種原料的比例為多少?或者進一步簡化為最大損失額限定為L_max，則企業進行單一原料採購時，應投入多少資金在現貨市場?第一個問題可以令公式

　　M = f_oCσ_w = L_max

　　在f_o已知，用公式(5)、(6)估計出每個資產的標準差σ_i；及他們之間的相關係數ρ_ij後，反解它，而求出投資比例向量w。對第二個問題，令公式

　　M = f_oCσ_l = L_max

　　在估計出σ_l。後，通過反解它來求出f_o；

　　採用樣本數據為2005年倫敦LME銅的現貨市場價格，單位：美元／噸，對數收益率按 計算，f_t為銅在t時刻的價格。假定r_t服從正 態分佈，首先利用公式(5)計算出{r_t}序列的標準差，其中衰減因數λ根據均方根誤差原則(RMSE)取為0.94,若L_max = 40000$，則有

　　解出f_o = 4617.6$,即為了保證風險以95％的概率小於4萬美元，在未來市場波動的估計值下，應投入4617.6$進行現貨採購，其他可以利用期貨市場進行套期保值，以規避因原料價格波動給現金流帶來的損失。

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