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PARTS戰略

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PARTS戰略(Participators、Added values、Rules、Tactics、Scope)

目錄

什麼是PARTS戰略?

  用價值網定義所有的參與者,分析與競爭者、供應商、顧客和互補者的互動型關係,尋找合作與競爭的機會。在此基礎上,改變構成商業博弈的競爭合作5大戰略要素即參與者(Participators);附加值(Added values);規則(Rules);戰術(Tactics);範圍(Scope),簡稱PARTS。

  PARTS中的任何一個要素,形成多個不同的博弈,保證了“PARTS不會失去任何機會”、“不斷產生新戰略”,並分析和比較各種博弈的結果,確定適應商業環境的合作競爭戰略。通過實施,最終實現擴大商業機會和共同發展的戰略目標

  成功的企業運營策略是從正確評估這些要素開始的,並且能夠改變其中的一種或幾種。

PARTS戰略要素主要內容

參與者(Participators)

戰略管理工具
A
安索夫矩陣
ADL矩陣
B
貝恩利潤池分析工具
波特競爭戰略輪盤模型
波特競爭對手分析模型
辯證式探詢法
變革五因素
C
策略資訊系統
策略方格模型
產品剔除策略
創新動力模型
D
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
定向政策矩陣
E
ECIRM戰略模型
F
福克納和鮑曼的顧客矩陣
福克納和鮑曼的生產者矩陣
G
公司層戰略框架
股東價值分析
關鍵成功因素分析法
H
核心競爭力識別工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體分析矩陣
I
IT附加價值矩陣
J
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係模式
競爭對手分析工具
價值信條模型
競爭情報系統
決策矩陣
交叉補貼
競爭資源四層次模型
K
擴張方法矩陣
L
利潤庫分析法
蓮花型創新模型
力量分析法
M
麥肯錫5Cs模型
母合優勢模型
P
PIMS分析
PARTS戰略
品牌定點陣圖分析法
Q
企業使命說明書
企業系統規劃法
企業自我評價表
全球公司管理支助系統
S
3C戰略三角模型
四鏈模型
生命周期分析法
斯威比的無形資產檢測器
三維商業定義
STRATPORT模型
三維競爭戰略模型
T
湯姆森和斯特克蘭方法
Y
遺忘借用學習法
Z
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動評價矩陣
戰略地圖
戰略選擇矩陣
戰略十步驟系統
專利分析法
綜合戰略理論
戰略兆示
戰略攻擊
戰略管理辦公室
戰略一致性模型
轉移定價
重要性-迫切性模型
戰略整合模型
戰略準備度
戰略聯盟伙伴動態管理模型
戰略聯盟演化動力模型
[編輯]

  合作競爭中第一位的、也是最根本的概念是“參與者(Participators)”。在經營活動中的各種參與者,他們是客戶、供應商、競爭者,還有輔助者。

  按照被動的博弈思維方式,參與者所參與的博弈一經確定便不可更改,參與者的角色、互相之間的關係等元素就固定下來,參與者所要做的只是研究如何完成博弈的過程以獲得最大的收益。這種思維定勢應該被打破,必須認識到企業運營博弈中參與者的角色不是固定不變的,有時通過改變參與者來改變博弈是一種聰明的舉動,當然也包括改變自己。企業可以考慮成為參與者或引入其他參與者。

  引入新的客戶

  引入新的客戶總能使餅更大,同時分得更多利益。因為客戶的討價還價能力低了。存在競爭對手時,開發新的客戶也是可取的:一、競爭對手生產能力有限,不可能吸引所有的新客戶,二、競爭對手之間總有些差別,可以服務不同客戶

  引入新客戶的方法

  • 培育市場
  • 為新客戶支付報酬(免費嘗試,贈閱報刊,免費電子信箱)
  • 確定互補品,刺激互補品的消費,成為自己的客戶

  引入供應商

  引入供應商的方法有:

  • 為新供應商支付報酬
  • 建立購買聯合體以成為大買家,吸引更多的供應商

  如1995年,IBM等幾家大公司共同形成了聯合集團,以降低為雇員購買健康保險的費用。

  • 後向聯合——成為自己的供應商

  如:一個開采原材料,最後生產出最終產品的生產企業可以承包一個獨立採礦企業來滿足本企業的原材料需求

  引入互補者

  • 幫助客戶成立購買聯盟,以購買更多的互補品
  • 汽車銷售與汽車保險
  • 支付報酬使互補者進入市場
  • 成為自己的互補者

成為自己的互補者的方法主要有:全系列經營互補產品捆綁銷售交叉補貼

  比如說:汽車維修商是汽車製造商的輔助者。正是桑塔納和捷達汽車的維修費用低、配件便宜,且維修點多,汽車維修商從一個重要的方面幫助了上海大眾的桑塔納和一汽大眾的捷達汽車獲得了相當高的市場份額。還有,購物中心與餐飲店的關係、旅行社與航空公司的關係,甚至盜版光碟與VCD、DVD的關係,等等。

  引入競爭者

  引入競爭者的意義

  改變參與者不僅可以考慮為各參與方引入競爭者,也可以直接引入自己的競爭者,以使競爭格局發生變化

  引入競爭者的方式

  • 將技術進行許可生產,以放棄壟斷
  • 創造新的供貨源以鼓勵客戶採用你的技術
  • 在企業內部促進競爭

  PARTS战略

附加值(Added values)

  第二個概念是“附加值(Added values)”。它表明參與的每一位參與者都向博弈中帶來價值,一般情況下,每個參與者在博弈中所獲得的價值不可能超過它本身的附加值。因此,企業要在博弈中獲得更大價值,就必須增加附加值的價值,或者降低其他參與者的附加值。即:每一個參與相關經營活動的人或企業都必然為其參與的經營活動帶來更多的(增加的)價值。增值是必須的,否則參與者將被排除在參與之外,但增值不是一成不變的。附加值決定了參與者在游戲中的地位或價值,是決定參與者在游戲中獲得多少利益份額的根本力量。

  兩種類型的附加值

  • 壟斷者的附加值:壟斷利潤+限制供應
  • 競爭中的附加值:高質量與低成本的兼顧或權衡(向顧客提供更多的價值)

規則(Rules)

  “規則(Rules)”是第三個概念,它決定了參與的玩法。在經營活動中,沒有通用的規則,參與者往往是根據慣例、合同或法律來制訂“參與”規則。有時規則是極其重要的,甚至會完全改變參與的結果。

  改變規則的途徑

  • 與客戶的合同
  • 與供應商的合同
  • 大量客戶市場規則

戰術(Tactics)

  當不同的人用不同的觀念看待同樣一件事的時候,不同的觀念對事情的結果有多麼大的影響。不同的觀念對事物的影響不是絕對的,但觀念本身的確是合作競爭思想的基本要素之一。改變一下參與者的觀念,那麼就一定會改變其行動。用來改變觀念的方法,我們稱為“戰術(Tactics)”。

  戰術是參與者為建立其他參與者的感知所採取的行為。有些戰術是為了撥開迷霧;有些是為了保持迷霧;還有一些則是為了製造新迷霧。

  改變人們(競爭者、互補者、消費者)的感知,你就改變了博弈。塑造(Shape)感知正是戰術行為的主旨所在。

範圍(Scope)

  由觀念的探討,我們進入到參與“範圍”或“領域(Scope)”的概念。這裡我們用範圍來描述參與者對其經營活動範圍的定義。儘管人們分析與認識各個參與活動時將它們獨立起來,但各個參與游戲必然是相關聯的。為了理解各個參與游戲的發展方向與結果,我們需要考慮這些關聯。

  上面五個概念構成合作經營思想的核心。把它們的英文單詞字首字母組合在一起,即:PARTS。

  將“PARTS”看作一個整體,就是合作經營的思想;將“PARTS”看成各個部分,各個部分又相互關聯,那就是合作經營的內涵(參與者、附加值、規則、戰術和範圍)。在此基礎上,必將有各種PARTS戰略。

PARTS模式排列的自我檢查清單

  游戲者

  • 你是否為你的企業組織畫了價值網,註意到了儘可能包括所有游戲者?
  • 在與顧客和供貨商、競爭者和輔佐商的關係中存在哪些合作與競爭的機會?
  • 你是否希望改變游戲者的構成?希望增加哪些新游戲者?
  • 如果你參與游戲,誰有所失?誰有所得?

  附加值

  • 你的附加值是什麼?
  • 如何增加你的附加值?你能否培養忠誠的顧客和供貨商?
  • 游戲中其他游戲者的附加值是什麼?限制他們的附加值是否會對你有利?

  規則

  • 哪些規則對你有利?哪些會對你有害?
  • 你希望有哪些新的規則?你希望同顧客和供貨商簽訂怎樣的合同?
  • 你有無能力制定這些新規則?別人有無能力推翻它們?

  戰術

  • 其他游戲者對游戲的認知如何?這種認知對游戲的進行有些什麼影響?
  • 你希望保留什麼樣的認知?改變哪些認知?
  • 你是否希望使游戲透明化?

  範圍

  • 游戲的現有範圍如何?你是否希望做些改變?
  • 你是否希望將目前的游戲同其它游戲聯繫起來?
  • 你是否希望取消目前的游戲與其它游戲的聯繫?
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評論(共1條)

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124.66.159.* 在 2010年5月29日 15:33 發表

我們leadership的課有這個,找這個東西找好久終於在這裡找到了,謝謝了

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