一汽大眾汽車有限公司
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一汽大眾汽車有限公司官方網站網址:http://www.faw-vw.com/
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一汽-大眾汽車有限公司是由中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司及大眾汽車（中國）投資有限公司合資經營的大型轎車生產企業，是我國第一個按經濟規模起步建設的現代化轎車工業基地。
一汽-大眾汽車有限公司於1991年2月6日正式成立，1997年8月正式通過國家驗收。2004年12月7日，一汽-大眾公司轎車二廠正式建成投產。經過不斷發展，一汽-大眾公司現已形成日產1000多輛整車的生產能力，同時實現部分整車、總成及零部件的出口。
一汽-大眾汽車有限公司採用先進技術和設備製造當今世界名牌產品—捷達、寶來、高爾夫、開迪、速騰、邁騰、奧迪系列轎車。它的建成，使我國轎車工業進入了大規模生產的新時期，一汽—大眾已成為成熟的A、B、C全系列汽車生產製造基地。國家對外經濟貿易部確認一汽-大眾為“技術先進企業”，國家統計局授予一汽-大眾為“中國汽車製造名優企業”，國家機械局授予一汽-大眾為“在促進科學技術進步工作中做出重大貢獻者”一等獎。
1998年，一汽-大眾正式通過ISO9001質量體系認證；2002年，一汽-大眾通過ISO9001（2002版）標準認證，並榮獲ISO14001環境管理體系認證證書。2004年3月20日通過了德國技術監督協會TüV cert認證公司審核，獲得了VDA6.1補充證書。公司生產的產品還於2006年1月榮獲中國環境標誌產品認證。
從1991年生產第一批捷達轎車至今，一汽-大眾公司從一個註冊資本只有37.12億元人民幣的企業發展到現在擁有總資產276億元人民幣的大型汽車企業。目前，一汽-大眾公司累計向國家上繳的稅金達到400多億元人民幣。
目前，一汽-大眾汽車有限公司員工總人數超過9700人。
一汽-大眾企業文化
一汽-大眾奉行“競爭、和諧、創新、發展”的精神
- 學習是人員素質提高的源動力，超強的學習能力可以適應各種環境變化，在激烈的市場競爭中保持旺盛的生命力。
- 創新是企業可持續發展的根本，創新能使管理不斷的向深層次發展。
- 合作貫穿於各個工作環節之中，中德文化的交融，良好的團隊建
- 設是工作目標得以完成的保證。
- 奉獻是一種責任的體現，主動工作，聰明地工作是現代人必備素質。
一汽-大眾實踐“追求卓越品質，真誠面向用戶”的理念
- 公司堅持“內部用戶原則”，貫徹“成本是第一信號”的理念，實施“面向未來工程”，為用戶提供一流的產品。
- “以人為本”，“培訓優先”，為員工提供良好的學習條件。樹立人贏則贏的意識，為員工搭建成才的平臺，打造優秀的團隊。
- 用戶的需要就是我們的行動。用愛為用戶提供溫馨的服務。
- 公司用卓越的品質贏得用戶，用真誠贏得忠誠的用戶。
企業宗旨：打造中國最優秀的汽車合資企業
在經營上推行“市場導向、管理創新、質量至上、技術領先”的方針
- 用戶的滿意和期望是我們始終不渝的追求，嚴格的質量過程式控制制，標準的操作工藝，高尚的職業道德，貫穿於生產經營之中。
- 技術領先是我們的座右銘。把情感與理性有機的融入產品之中，永為先驅。
- 連續不斷的改進。流程再造，以創新應萬變，在低成本、高效益中求發展。
- 用戶的需求是產品戰略的依據，多品種、寬系列、滿足用戶、成就自己。
嚴謹就是關愛
- 公司堅持以“用戶為中心”的原則，推行用戶服務核心流程，打造客戶關係管理體系，以準確的信息，快速的反應，讓用戶感到沒有等待，讓用戶放心。
甲方說： 針對商務政策、營銷方案，經銷商經常執行不力；內部廝殺，價格混亂，各行其是；渠道衝突頻頻亮相。
乙方講：廠家不瞭解市場，產品適應市場成效緩慢，價格支持不到位；服務差，返點和銷售獎勵不能兌現，配送不及時，供貨周期長，對待渠道商家不公正、不公平。
大型經銷商在產業鏈上的地位日益凸現，要求獲得汽車廠家提供更多的服務與支持，同時商家的"自我意識"和不穩定性對渠道管理形成了一定的影響，另外，現今的經銷商實力相對薄弱、企業文化、利益分歧、信息閉塞等多方面原因造成汽車製造商的營銷方案和政策落實走型。
如若在市場反饋中得不到的實效性信息，遠離客戶，遠離一線，經常使得汽車廠家對於市場脈搏的把握能力有所退化，進而營銷決策的務實也難以得到保障。 在日常渠道管理中，渠道衝突是在所難免的，關鍵不僅在於如何解決衝突，更重要地在於如何管理，預防風險，通過客戶導向的渠道規劃，在渠道中明確各自的業務區域，也有助於減少同級渠道之間的摩擦。
主要原因是作為獨立的經濟實體，各自的利益不同，廠與商的共同體意識難以真實形成並得以持續貫徹下去。不過，真正客戶（最終用戶）並未真實且及時得到重，而經銷商擔當廠家滿足客戶的重要通道，汽車廠家應加大與渠道緊密合作，力求符合市場需求。一個簡單道理，滿意的經銷商才會有動力追求自我提升、自我發展，主動滿足目標各類消費需求，但這是以公開、公正、公正的渠道環境（包括合理的商務政策和高效的運作機制等）為條件的。 以“信任”為核心，堅持雙贏原則將經銷商納入汽車廠家的培訓體系、分配體系、銷售體系、服務體系、信息化建設體系以及管理體系，依據整套科學的流程和組織，這有益於瞭解客戶需求，適用於快速傳遞到廠家相應研究及決策部門。
正是基於市場環境的變化及競爭態勢的發展，更好地服務區域市場，一汽-大眾通過對營銷思路和營銷模式的多層次、全方位轉換，著手渠道管理模式的改革，建立一個全新、高效的銷售平臺，以達到全面提升系統運作能力，整體競爭力的目的。
首先，剔除行政區域市場劃分方法，轉化批髮式管理模式，企業在內部對組織結構和區域組織架構的調整，設置分管區域銷售、戰略計劃、業務支持以及售後服務四個副總級管理崗位，並將整個銷售區域分成了京津、魯冀、華北、華中、華南等5個戰略業務單元（簡稱“SBU”），這已匯聚總銷量的80％，其高層管理均由廠高層領導選派，權力直接下達，皆可與公司最高層領導直接對話，這有益於整個市場和用戶的反饋更直接、快速，而其他20%擔任業務拓展的市角色，居於相對次要地位，由總部統管。 作為“成本中心”和利潤中心”，SBU集銷售管理、市場推廣、售後服務、財務控制、培訓支持幾方面功能於一身，併進一步推廣訂單式管理體系，儘力按照用戶的實際訂單安排生產、銷售、物流等工作。
其次，研究消費者導向，重視產品理念設計，以給消費者提供更多合適的選擇。 關於營銷模式方面，著重治亂，內部價格戰竭力避免，必須要控制和管理，至於如何管理，每個區域需根據實際情況，均會有其適時的管理模型。以提高渠道健康狀況，創建良好的消費環境為宗旨，按照統一、透明的原則，將原有的市場指導價體制調整為統一終端零售價，這一次的價格調整，是作為體系層面上的變更。“終端零售價”，這個指標相對剛性，廠家明確規定，終端零售價將作為成交價格進行銷售，至於其他，SBU可根據實際情況來調整、制定本地其他非價格因素的市場策略、促銷活動，譬如：廣告、公關等費用支持。這一措施便於消費者在選購一汽大眾產品時，一定程度上減少了由指導價與零售價的不統一帶給消費者的種種苦惱，使得消費者有更多的時間瞭解產品性能、安全、技術等信息，減小精力、時間成本，降低購買的後悔幾率，而經銷商也擁有了公平的、透明的、有序的內部環境，有利於增強渠道向心力，提高整體作戰能力，樹立統一的品牌形象，建立良好渠道信譽。
接下來，一汽大眾將著手經銷網路的渠道優化工程，全面淘汰不合標準的經銷商，全力提高渠道質量、體系營銷能力。 客戶滿意度是一汽大眾考核經銷商的最重要的依據，因此，將對客戶滿意度高、整合營銷能力高、銷售業績好的經銷商加大支持的力度；相反，客戶滿意度低、不能持續有效地貫徹廠家銷售和服務標準與流程的經銷商勢必面臨遭淘汰的危險，去粗取精，刪除弱勢一級經銷商，吸引並提拔優勢二級或其他有實力的經銷商加入。
同級經銷商密度過大的情況下，容易造成進行惡性的競爭，為此，一汽大眾著手網路重組，整合一、二級網路，著力提升經銷商的覆蓋度，鼓勵一級經銷商自建二級網點，激勵外圍市場的拓展，通過資金緣，規範化網路間內部管理，廠家則以活動、廣告等方面給予二級網點支持，並根據每一地區不同的特征和成本的投入，給予基本費用的“補償”。 新車上市之時正是改革之機，前段時間，一汽大眾利用新車速騰的推出考察各經銷商的市場研究、營銷理念與思路、策劃執行能力，這也是初級考核的良好契機。與此同時，SBU工作人員也會積極接觸一線市場，把控當地的消費特性，可組織“聯合商會”的形式，增加區域協作機會，承擔本區的市場活動，調整不同經銷商主銷力度，但是均為非價格促銷，重在突出公司及品牌形象，這樣會更有針對性地增大促的有效性。
借鑒國外成熟的汽車行業，市場越成熟的時候，許多產品是以銷售中心的形式進行管理，然而，國外內市場差異無可忽視，市場認同、應戰靈活性、配件、物流系統，商家贏利能力等並非一蹴而就的，關鍵在於廠家如何推進、調節、平衡、整合、提升……！ 開迪、高爾夫區域或城市總經銷權的劃規，表明瞭廠家權衡商家利潤，避免兩極分化，在規範、穩定前提之下求進步，令人遺憾的是經銷權評定過程中的某些失誤之處，一定程度上打擊了的部分優質經銷商的積極性。 而統一終端價，目前，在產品（尤其是新品）未被某些消費者充分認知、理解的情況下，對於一些品牌忠誠度低甚至根本就沒這個意識的客戶，很容易在充斥著新車、降低或變相價格促銷等錶面頗具“魅力”的信息中迷失方向，各種壓力面前，一汽大眾價格的相對剛性略顯“死板”，商家遭受“煎熬”，如何扭轉不利，撥“亂”反“正”，在時刻考驗廠家決策與管理層的腦與手。
眾所周知，不同檔次車型消費者對價格的敏感性的差異更將考驗廠家與商家營銷策略的靈活性，其手下的多種車型捷達、高爾夫、開迪、速騰每一份子，均將面臨相應級別對手的多方夾擊，就此，怎樣增高客戶決斷籌碼日顯重要，事實上，往往表現為以價值（理性與心理）與實際支付的對比來衡量的。 至於配件系統的管理尚需仔細自我檢討，業內人士很都知曉，例如一汽大眾的部分正、副廠配件在許多非4S店均可以購買到，價格水準經常遭到“質疑”，這就對於渠道利潤造成了一定的損失，亡羊補牢，為時未晚，廣本、上海通用等品牌的管理方式值得一汽大眾借鑒。 最後，就是商家的贏利能力，也是涉及雙方長期合作的基礎，其實，商家尚有許多有“利”之處，卻未及時得到理應程度地去開拓，許多將眼球集中於新車利潤、維修配件及工時的收益上，正逐漸延伸至汽車精品、保險銷售、理陪與保險定損點、指定拆檢廠，而汽車美容、二手車置換等仍處於弱肢階段，廠家可以利用自身高素質隊伍為商家提供綜合性業務知識培訓作為增值性服務不妨可以嘗試，給商家一種廠家不僅局限於業務合作範圍的支持，還關心商家的贏利、自我發展能力的良好印象，而且在彼此作為戰略伙伴真誠合作中。 一汽大眾營銷變革意味著良好的開端，但紛繁多變、錯綜複雜的內外部環境中，“廠”與 “商”工作任重道遠！
