馬文·鮑爾

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馬文·鮑爾（Marvin Bower）

馬文·鮑爾（Marvin Bower，1903.8—2003.1）：現代管理咨詢之父,麥肯錫咨詢公司的創建人,現代歐美企業經營哲學的領導者,CEO的精神導師

　　出生於：

　　1903年8月1日，俄亥俄州辛辛那提

　　教育背景：

• 布朗大學，學士，1925年
• 哈佛法學院 法學學士 1928年
• 哈佛商學院，工商管理碩士，1930年
• 1927年與海倫 M·麥克勞克琳結婚。海倫·鮑爾於1985年1月去世。
• 1988年與克洛爾德·德·維茨·斯圖爾特結婚。克洛爾德於1999年8月去世。

　　逝世於：

　　2003年1月22日

　　職業生涯

• 1930—1933：在俄亥俄州的眾達律師事務所擔任公司法執業律師，擁有俄亥俄州和馬薩諸塞州的律師執業資格。
• 1933年，受聘加入詹姆斯·麥肯錫新成立的會計和工程管理事務所，當時只有兩個分所和15員工。馬文從1935年至1950年擔任紐約分公司經理，從1950年至1967年擔任公司董事長總裁。之後應合伙人的請求，他繼續為客戶和公司服務，直到1992年正式退休。

　　其他職務：

• 凱斯西保留地大學校董會董事、董事長（1968—1971）
• 布朗大學校董會董事（1968—1973）
• 經濟學教育聯合會主席（是任職時間最長的主席）（1967—1986）
• 經濟發展委員會（理事/副主席和執行委員會委員）
• 通用汽車學院訪問學者委員會委員（1962—1965）
• 耶魯大學經濟增長中心顧問委員會委員
• 紐約布朗克斯韋爾學校管理委員會委員（1945—1948）
• 哈佛商學院聯誼會理事
• 布魯金斯學院商業項目顧問委員會委員
• 佛羅倫薩.波爾頓基金會會長
• 美國生活的宗教與哈佛商學院聯誼會理事
• 國際管理學會委員
• 哈佛商學院（訪問學者委員會委員、主席；院長管理顧問委員會主席）

　　所獲榮譽：

• 美國管理咨詢顧問協會的創立會員和首任會長（1969）
• 入選《財富》雜誌商業名人堂（1989）
• 獲得哈佛商學院授予的“傑出服務獎”（1968）
• 哈佛大學350年校慶獲得哈佛獎章（1986）
• 哈佛商學院設立馬文·鮑爾領導力培養專業教席（1995）
• 他的著作《管理的意志》於1966年出版，該書在2002年出版的《商業；最根本的餓資源》一書中入選歷史上最重要的70部商業著作
• 入選布朗大學“改變了一個世紀的校友”（2000）

　　主要著作：

• 《高級管理者領導力的培養》（哈佛大學出版社，1949年）
• 《管理的意志》（1966年）該書現已有德語、法語、瑞典語、芬蘭語、西班牙語和日語等多個版本。
• 《認識麥肯錫》（1979年）
• 《領導的意志》（哈佛商學院出版社，1997年）
• 《回憶錄》（2003）
• 大量關於營銷和一般管理的文章。

　　1933年，因為馬文·鮑爾所在律師事務所減薪，他與當教師的新婚妻子的微薄薪水不足以養家，他從箱子里翻出2年前麥肯錫事務所創始人詹姆斯·麥肯錫發給他的工作邀請函。他與妻子沒錢下館子，就坐在一家小冰淇淋店裡鑄鐵造的椅子上討論是否要接受這份工作。

　　馬文·鮑爾是同時從哈佛法學院和商學院拿到學位的第一人。他在律師事務所負責處理企業破產和重組問題。他深深感覺到，一家企業處於破產邊緣，很大程度上是因為過多的層級關係，使企業領導者無法像一線員工那樣接觸到真實的信息，這導致他們的決策脫離現實。如果能夠幫助這些企業打破這種層級關係，使決策建立在正確的信息基礎上，那麼情形將是冰火兩重天。他此刻對律師事務所已漸失興趣，他想要給那些生意人提供幫助。

　　2年前麥肯錫發出邀請是因為他看到馬文談及一家服裝企業破產重組的論文，留下深刻印象。但由於麥肯錫事務所在芝加哥，馬文從報紙上得知那裡黑幫橫行，這讓他打消了前去面試的念頭。現在，新的原因使他決定重拾機會。馬文沒有足夠的錢買兩張火車卧鋪票，夫妻倆便共用一張卧鋪前往芝加哥。

　　馬文·鮑爾與麥肯錫在芝加哥的風雲際會，奠定了現代管理咨詢業的基礎。儘管馬文·鮑爾加入麥肯錫事務所時，這家提供法律及工程管理咨詢的事務所已成立多年，但正規的管理咨詢業務，卻是從馬文·鮑爾手上起步。幾年以後，麥肯錫去世，馬文·鮑爾及幾位合伙人買下已經易主的麥肯錫公司，並且他成為事實上的掌舵人，但他決定將麥肯錫作為公司商標一直沿用下去，這既表達他對自己的老闆兼老師的知遇之恩，同時也因為他認為， 如果他掌舵就改名為鮑爾公司，那下一任掌舵人是不是又要將公司改為自己的名字呢？

　　在馬文·鮑爾將麥肯錫公司的主業定位於企業戰略管理咨詢時，管理咨詢在美國還是一個不入流的概念，人們覺得這是個有點歪門邪道的東西，與中國幾年前的 “策劃業”處境頗為類似。甚至在那時，從商都是美國的真正精英人士所鄙視的事情。

　　但馬文·鮑爾卻選擇了為生意人服務的事業。他稱自己是專家，厭惡別人稱他是商人。他當律師時負責破產重組的經驗奠定了他一生的事業軌跡：為商界提供管理智力上的支持。馬文近乎狂熱地相信：美國的首席執行官們有著一種真實的尚未得到滿足的需求，那就是對有關政策和 管理的建議的需求，而且他們會樂於接受外人的幫助，只要這些外人能夠從他們的角度瞭解問題，並且具有很高的專業水準。

　　這個現代管理咨詢行業的奠基者就是這樣一個堅定的理想主義者，並且他為自己樹立了極高的標桿，而這些標桿效應，將在未來幾十年中直接提升整個管理咨詢行業的地位。

　　馬文·鮑爾提供咨詢服務的前提是：客戶公司的最高決策者，公司CEO必須參與進來，麥肯錫與CEO合作，對CEO負責，為CEO工作。因為只有這樣，才能保證麥肯錫提供的解決方案能夠充分受到重視，並且在推行時不會遇到阻力。這在麥肯錫被稱為“高層工作方法”。

　　馬文·鮑爾還為麥肯錫樹立了其他的高標桿：只關註最重大問題，只做那些決定著客戶公司戰略方向或公司經營全局的重要項目。麥肯錫逐漸建立起來的聲譽，及在收入方面的優勢地位，使麥肯錫可以將不涉及重大問題的項目拒之門外。

　　雖然作為專業服務提供者，麥肯錫只有不斷獲得客戶的滿意，才能有新的收入來源，但馬文·鮑爾卻並不願因此喪失獨立人格。他提供的管理咨詢服務完全依照一套客觀的標準，先瞭解客戶公司的總體運行狀態，然後針對項目涉及領域進行分析，發現問題，找出解決方案。儘管馬文·鮑爾在與客戶打交道時總是保持著對對方的得體尊敬，但他從不憚於說出真實的情況，哪怕它是客戶不喜歡聽到的。富有實效地解決重大商業問題，幫助客戶找到新的思路，是麥肯錫得以成功的不二法門。

　　在馬文·鮑爾領導之下的麥肯錫從來不打廣告、從來不主動招徠生意。因為在馬文看來，廣告和主動的招徠就暗示著要給客戶某種許諾。而麥肯錫的原則是，不給客戶任何許諾。因為剛進入一個項目時，麥肯錫也不知道自己能做什麼。所以事先給客戶許諾不符合馬文心中的專業性原則。

　　麥肯錫完全憑藉在商界的口碑和聲譽，讓潛在客戶慕名找上門尋求幫助。這種抬高門檻、低調營銷的做法無疑極大地強化了自己的專業形象和頂級地位。“不主動”就是最大的主動，不營銷就是真正的營銷。對於真心想要靠專業性取勝，贏得尊敬，廣開生意之路的專業服務公司來說，這是一種真正大師級的營銷。它的成功完全依靠的是強大內功，以及堅強的公司價值觀，清晰願景，它需要頂住外界的各種誘惑，以及種種非議。在此基礎上，依靠人際口碑傳播。在麥肯錫進軍歐洲市場時，以少數商界精英分子的口頭推薦為特色的“高層路線”傳播方式，促成了歐洲的麥肯錫風暴。歐洲的企業或公共機構，將延請麥肯錫解決管理難題，視為一種時尚之舉。麥肯錫一時供不應求，只嫌機構開設得太慢。麥肯錫所代表的美國式管理，極大影響了戰後歐洲的管理重建。

　　馬文在1953年的一次報告中曾經這樣形容麥肯錫的形象：我們沒有顧客(customer)，我們只有客戶(client)。我們不屬於哪個行業 (industry)，我們自成一個專業(profession)。我們不是一個普通的企業，我們是一家專業公司。我們沒有員工，我們只有擁有個人尊嚴的公司成員和同事。我們沒有商業計劃，我們只有遠大志向。我們沒有規劃，我們只有價值觀。我們只是管理咨詢顧問，我們不是管理者、創辦者、建造者，也不是獵頭。

　　麥肯錫賴以成功的兩大資本是：人員，以及聲譽。馬文說：“除了人員之外，良好的聲譽是一家專業服務公司最寶貴的盈利資產。”

　　1965年，有一家公司曾經想花5萬美元購買麥肯錫的一套軟體，遭到馬文的拒絕，他說：“我們不是賣軟體的，我們只為公司董事會提供戰略咨詢，我們不能把為服務客戶而開發的軟體又賣給別人，那會有衝突。” 　　

　　馬文·鮑爾強調想象力的重要性。他認為會計和審計事務是根據事實進行的嚴謹歷史報告，而管理咨詢則是在事實的基礎上，讓想象力也參與進來，咨詢就是不受限制的假定設想性活動。

　　這個當初從事法律事務、為了掙到足夠生活費用而投奔麥肯錫的年輕人，憑著他對美國工商管理界需求的判斷，以及執著信念，終於成為一代管理思想大亨。這個活了99歲的人物1933年加入麥肯錫，1992年以89歲高齡正式引退。他生於1903年，逝世於2002年，是一個真正的世紀老人。馬文的一生，是對美國工商管理成熟及演變歷程的活見證。而在超過半世紀內他都對美國工商管理界持續發揮影響，從麥肯錫出來任大型公司CEO的人不計其數，這些人身上都打著強烈的馬文烙印。在晉升為教父的過程中，馬文在美國企業管理者階層心中，多少成為一個被神化的人物。提到比爾·蓋茨時，人們會想到的除了軟體大帝，世界首富外，還有他的超級豪宅，慈善，以及他與情婦一年一周的私會；提到拉里·埃里森時，人們會想到的除了軟體巨子，億萬富翁外，還有花花公子，壞孩子，著名探險家，美洲杯帆船冠軍得主，永不服輸並意欲擊敗所有對手的矽谷狂人，甚至提到凱恩斯時，除了是個經濟學家外，人們還會想到他的雙性戀，他對藝術的特殊品味，而提到馬文·鮑爾時，似乎最強烈的印象就是：他是一個管理教父，令無數美國CEO頂禮膜拜的人。在這個光環之下，他的一切其他個人特征，均不再明顯。 這個大亨鐘情的不是巨額財富，也不是燦爛多姿充滿冒險色彩的生活，他鐘情一生的事情是：如何用管理思想改變商業，改變世界。

　　馬文•鮑爾曾於1950年至1967年的17年間擔任麥肯錫公司全球董事長。然而實際上,他對麥肯錫的影響遠遠超越了這一時期,他服務於麥肯錫超過60年,始終都是我們的嚮導和良心。

　　馬文•鮑爾的核心價值體系主要基於四大構想。第一,基於高層管理視角的、對實效的不懈追求;第二,客戶利益至上的專業精神;第三,圍繞培養領導人才的以人為本的文化;第四,全球一體化的運作。

　　鮑爾提倡的高層管理視角意味著我們時刻關註的是全球領先企業和政府機構的高層管理者所面臨的各種重大問題,並設計解決方案。我們追求實效,通過與客戶建立長期互信的合作伙伴關係,幫助客戶取得對其整體業績的顯著、持久與實質的提高。

　　專業精神對鮑爾來說至高無上。他始終認為管理咨詢應該是一種專業(Profession),而不是一樁生意或業務(Business)。因此管理咨詢顧問應該始終把客戶利益置於首位,時時遵循職業準則,勇於以客觀獨立的態度對客戶講真話。同時每一個項目都必須達到最高質量,臻於至善,對客戶的承諾應該百分 之百地予以兌現。

　　吸引傑出的人才,並通過創造無與倫比的環境幫助他們成長為領導人才,是馬文•鮑爾的畢生追求。麥肯錫公司之所以成為國際上公認的“CEO搖籃”,正是因為 公司不斷實踐鮑爾的理想,不斷吸引最優秀的人才,形成包容開放,團隊合作,以卓越論英雄,資源與經驗充分共用的氛圍,讓有潛質的年輕人能迅速成長,承擔重任。

　　建設全球一體化的公司一直是馬文•鮑爾所強調的,無論是當年麥肯錫從美國東海岸到西海岸,而後拓展到歐洲,還是80年代以後在亞洲的迅速發展。2008年 北京奧運會所採用的“同一個世界,同一個夢想”的口號,與鮑爾當年的全球“同一個公司”的構想也是有不謀而合之處的。

　　馬文•鮑爾令人敬佩之處不僅在於他構想了確立麥肯錫長足發展的願景和價值觀,還在於他畢其一生不遺餘力地堅守,哪怕意味著某些短期利益的損失。比如:如果鮑爾認為麥肯錫為某一家公司服務並不符合該公司的真正利益,或者該公司的高層並不是致力於變革,那麼就不應該提供咨詢服務。他曾經拒絕了不少為某些商界領袖提供服務的機會。

　　正是這樣,馬文•鮑爾建立起一個真正全球性的、具有公認的權威地位的專業服務公司,受到了廣泛的尊敬。

　　今天,麥肯錫在全球40多個國家有80多個分支機構,7000多名咨詢顧問,年收入30多億美元.而規模表象無法真正傳遞這間專業機構為全球商業進 步所創造的意義,價值與影響.《經濟學人》如此評價:“麥肯錫過去幾十年的成功在業界贏得的不僅是極高的聲望,而且是神話般的光環,他們自由出入世界一流 公司的董事會(越來越多的董事會被他們的校友占據),最優秀的商學院精英在他們的門口排著長隊.”這些思想精英們匯聚成全球最具影響力的管理智庫,他們創造的管理科學與方法對現代企業運作影響深遠,無可比擬;全球最大的500家企業中有2/3是他們的客戶,這些工商業巨子的高層決策與運作直接受他們影響; 這裡還是全球最大的CEO學校,成千上萬的麥肯錫校友在各個領域擔當要職,延續影響.而這又是一家從來不打廣告的公司,他們從不公開談論客戶,從不吹噓, 行事低調,外界常常只感受到他們的光芒,對他們真正的理解近於無知.

　　麥肯錫的偉大還將長久延續.馬文傾註一生推崇的客戶價值與職業精神的信條已經融入成為這個組織的基因,這個組織因此煥發出無比強大的生命力繼續發展,長久延續.

　　馬文沒有權勢與巨富,只有對他的客戶,對他的門徒,對麥肯錫的巨大影響.他領導的咨詢項目中客戶方成員發展成為CEO的概率是同類人員的20倍;他擔任麥肯錫總裁17年間,有50多位部下陸續成為大型公司的CEO.艾森豪威爾總統在政時曾請馬文的麥肯錫小組做過白宮的組織咨詢項目,事隔十幾年後,總統先生在一封關於領導才能的信中如此評價馬文的建議,“我極為敬仰的人給我的忠告”,馬文的忠告是”你應該關註你的工作,而不是你個人.”

　　在30年代,年輕的馬文為什麼會跟隨麥肯錫先生,後來與合伙人買下麥肯錫,是因為他堅信管理咨詢作為一個行業的意義與價值,他所構思的 是一個當時尚未成熟的向企業高層就重大管理問題提供專業,客觀,公允建議的行業.馬文對管理咨詢業的信念核心就是職業精神,而職業精神的核心即客戶價值. “置客戶利益於自身之上”,這句簡單普通的陳述被馬文視作第一信條,他畢生的重覆與實踐讓人們理解他的認真.

　　一直到80年代,這位管理咨詢業的鼻祖還在親自參與咨詢項目,還在訪談客戶,學習客戶業務與管理的細節.在訪談客戶的時候,馬文還是會遞上一頁紙,並說:“這頁紙上列著5條我們的職業原則,這可以幫助您理解麥肯錫.”

　　1.置客戶利益在公司利益之上

　　2.堅持誠實,正直與可信任的最高標準

　　3.為客戶公司內的私人與機密信息保密併為客戶內部個人的敏感性建議保密

　　4.保持獨立建議,隨時準備告訴客戶高層我們看到的事實,即使與高層不一致,甚至影響到我們的收入與關係

　　5.只接受我們有能力勝任並可以為客戶創造價值的事情

　　這是馬文所定義的職業化方式,是他認定的麥肯錫的生命,他是狂熱的倡導者,也是富有勇氣的捍衛者.如果有人為了客戶的最大利益而不惜冒 失去客戶的風險,他知道後會大加褒揚,四處宣講;如果有人違背了職業化標準的基本原則,馬文會毫不客氣.前麥肯錫總裁榮·丹尼爾回憶說,馬文會在公司很需要用人的時候毫不猶豫地把一個頂尖人才開除掉,甚至連5秒鐘都不用就作出決定,不管公司的損失有多大,馬文就是這樣堅持原則的.

　　1967年,馬文作為麥肯錫總裁最後一次去倫敦分公司出差,在留下的一封告別信中寫道:“我在辭別(辭去總裁)時的希望是,第一, 在以後乃至很久以後的日子里,我們所有的合伙人能夠給同仁們提供關於職業化方式的正式培訓和在工作上的輔導;第二,在以後乃至很久以後的日子里,我們所有的合伙人在任何時候覺得我們做的事情正在傷害我們的職業精神或者我們的職業精神正在無意間慢慢喪失,都會大喊出來;第三,在以後乃至很久以後的日子里,我們所有的合伙人在任何時候發現基於我們信念所建立的原則沒有得到執行,都能站出來捍衛.”

　　今天,在麥肯錫的網頁上,我們還能清晰地讀到,職業精神是麥肯錫信念的核心,詮釋職業精神的,基本上還是馬文一直遞給客戶的那頁紙上寫的五條原則.

　　馬文徹底的職業精神不僅體現在對客戶價值的偏執,還體現在他對形式與細節的苛刻.對於顧問著裝,帽子,襪子,對於咨詢報告的裝訂,書寫格式,標點符號,馬文都有嚴肅的標準,可能是他在骨子裡認為這些形式最終也作用於客戶價值吧.

　　對於理想的願景,馬文有堅定,清晰,精確的描述:“我們沒有顧客(customers),我們只有客戶(clients);我們不屬於哪個行業(industry),我們是一個專業(profession);我們不是一家公司,我們不是在做生意,我們是一個專業機構;我們沒有員工,我們 只有一起共事的同仁;我們沒有業務計劃,我們只有遠大志向;我們沒有規則,我們只有共同的價值觀;我們只是管理顧問,我們不是企業家,管理者,內部人,也不是獵頭.”

　　麥肯錫現總裁戴頤安總結,“馬文的一生展示了執著可以產生的巨大能量.”在馬文漫長的一生中,所有認識他的人見到的是一個不變的馬文,他是那樣執著於麥肯錫的理想與信念.除了對職業精神的認真堅持,馬文所篤信的麥肯錫原則都不容妥協.馬文堅持發展年輕的商學院精英成為管理顧問,他相 信對高層顧問的價值,智商,創造力與系統訓練比經驗更重要,他的堅持後來成為行業的普遍實施,一直延續至今.

　　馬文堅持麥肯錫應該”一家”專業機構.這家高標準的專業服務機構會有眾多分支遍佈全國(後來到全球),卻會有一致認同的鮮明個性, 共同的價值觀理念與做事的方式.馬文的執著讓麥肯錫過去數十年在全球完全是以一家家分支機構的自我複製而實現拓展,而不是象其他公司慣用兼併,收購的方 式;馬文的執著讓麥肯錫今天在全球80多個分支機構仍共用一頁共同的收益表,真正是一家機構的多個分支,而不是常見的多家公司(獨立的收益責任)共用一家字型大小的形式.

　　基於今天的成就,我們很容易理解馬文的執著是值得的,甚至是自然的.但我們更需要理解的是,在整個麥肯錫發展的歷程中,馬文的執著 所顯示的是何等的信念,智慧與勇氣!對理想的堅持首先意味著抵擋任何偏離理想的誘惑,關於哪些業務不能做,哪些錢不要掙,馬文是清楚的,堅決的.1963 年,馬文解雇了一位看似很成功的芝加哥的資深董事,看似不可思議的決定背後就是此君沉湎於不夠成”重大問題”多個項目之中,雖然收入不菲,卻偏離方向.

　　在60年代末,一些服務性的公司紛紛公開上市,如ADL,博思咨詢,很多合伙人通過上市掙到大錢.馬文站出來反對行業的短視風潮,他 堅持認為專業機構不宜公開上市.他相信專業機構的獨立性不能受到經營業績的壓力,咨詢顧問只應為客戶價值負責,而不是為股東負責.後來博思咨詢的回購,一 直到去年科爾尼的回購都證明馬文執著背後的智慧.

　　1967年,馬文卸任麥肯錫總裁,日常不再參與公司方向與決策的討論.1969年,麥肯錫在新總裁李·沃爾頓的領導下探索新發展路徑,其中有一個熱門題目為與DLJ(一家企業收購基金)合資,由DLJ尋找並買下經營不善的企業,由麥肯錫進行再造,扭虧為盈後賣掉企業從中獲利.看上去這確實是一個業務模式創新的好概念,可以賺大錢,很多麥肯錫的資深董事看起來躍躍欲試.在一次決策性的大會上,馬文又站出來了,他堅決反對任何把麥肯錫淪為生意人的誘惑.馬文的執著又改變了麥肯錫的命運.

　　馬文的執著是驚人的,但馬文卻不是固執的.相反,馬文是開放的,他善於學習,善於變革。KidderPeabody的前董事長AlbertGordon高度評價馬文思想的開放,譽馬文為傾聽大師,“他傾聽是為了學習與理解,而不是去找漏洞.”

　　馬文窮其一生宣揚職業精神,更重要的是,他是這麼做的,他讓自己成為麥肯錫的榜樣.理查德·卡瓦納,世界大企業聯合會CEO,這位前麥 肯錫董事如此評價馬文,“他不僅僅是在說著這些信條,他確實是這麼做的,這可是最有效的教育方法,他不僅僅是位好領導,還是位好老師.”

　　馬文不是一位高高在上的領導者,在他60年的麥肯錫生涯中,17年擔任總裁,更多的時間他只是一位顧問,身先士卒,研究客戶的重大管理問題,提出獨立的專業建議。馬文的個人工作方式成為專業精神最生動的註釋,他堅持絕對的誠實與直率面對客戶。有一段廣為流傳的馬文軼事,在一次與一家 重大客戶的會議中,項目組向管理層陳述主要發現與思路,客戶CEO是一位極端的專制獨裁式者,不停打斷報告,馬文突然跳出來發飈,“XX先生,這家公司的根本問題,是你!”之後,死一般的沉寂,麥肯錫失去了這家客戶,可馬文就是這樣堅持的.

　　以個人榜樣作領導是馬文的信念,他反對傳統以命令與控製為手段的層級制領導模式(馬文稱之為管理).1992年,退休的馬文總結他 領導麥肯錫的經驗與畢生對有效領導的思考,寫了《領導的意志》.在馬文所構築的領導力的理想國里,領導者依靠信任,榜樣與說服去激發人們思考與行動,從上 到下的領導力完全替代層級制的命令與控制.馬文知道他的描述只是一個理想國,地位,權力與位居人上的觀念在人類的意識中是如此的根深蒂固,領導力與層級制 將是一場永久的鬥爭,但他深信以榜樣作領導,激發人的自尊與自信,精神與意志,是正確有效的領導方式。

　　到底是什麼讓馬文贏得人們如此的敬重.羅傑·弗格森,美聯儲副主席,這位前麥肯錫董事如此歸納為什麼他視馬文為傑出領導的典範:

　　1.他塑造麥肯錫文化的卓越能力

　　2.他為保持麥肯錫的非上市地位而作出顯著的個人利益犧牲

　　3.因為智慧與謙虛,他沒有以自己的名字命名公司,本來在早年他可以這麼做

　　4.他堅持不懈地利用一切機會向我們強調公司的價值觀,甚至對那些已經離開公司的人也是如此。

　　如此的敬重已經超越了對遠見,智慧與成就的尊敬,更多的是,歸根結底的是人們對高尚人格的敬意.1966年,管理咨詢業正涌動上市賺錢的風潮,當時,馬文擁有麥肯錫的大部分股份,完全擁有巨富的機會,可是,他不可思議地反潮流行事,把自己所擁有的股份按照帳麵價值回售給合伙人.從而,麥 肯錫獲得了作為一家專業機構長期持續發展的堅實的財務基礎,馬文為了麥肯錫的未來放棄了個人的財富.業界贊嘆馬文無私博大的胸懷,可馬文覺得他只是作了一 個自然的決定.

　　“許多人說如果我繼續留在崗位上,或把公司賣給別人,或把股份拿出去賣個高價都可以賺更多的錢.我在做決定的時候沒有想這些,我想的是要建立一家在我的身後能夠長久持續發展的專業公司.那才是我的野心,我並不覺得自己的決定有多少慷慨。”

　　馬文在擔任總裁期間,1950-1967,麥肯錫業務得到快速發展,咨詢費收入增長10倍,從200萬到2,000萬美元,可是馬文總是聚焦在高標準上,警告公司不要增長過速過大。1933年30歲的馬文投身麥肯錫,直到17年後他任總裁的時候,麥肯錫還只是一家規模不足百人的公司。到1992年馬文退休的時候,麥肯錫在全球擁有2500多名咨詢顧問,咨詢費收入超過10億美元。

　　馬文·鮑爾的核心價值體系依然貫穿於麥肯錫公司，這是因為他的這些理念仍然有著持續的生命力與現實意義。

　　中國走向市場經濟的歷史還比較短，但中國經濟20多年來的高速發展是令人鼓舞的。在未來的10年到20年內，中國必將涌現出一批世界領先的跨國企業。對於胸懷遠大理想的中國企業家來說，新出版的《麥肯錫傳奇》一書或許能帶來一些回歸本質的思考。

　　馬文·鮑爾的成功是願景、價值觀、領導力和專業精神的勝利，這一勝利的價值與成果能否成為中國企業發展的智慧資源。

　　一、專業精神。過去20多年來，中國企業由小到大快速成長所依賴的環境很不成熟。優秀的中國企業家擁有很強的開拓創新精神，擁有極為敏感的市場洞察及捕捉各種市場機會的能力，這些都非常寶貴。

　　然而企業一旦大了、複雜了，專業化、職業化就是必須跨過的一個檻。這就要求一個企業能堅持高標準的道德要求，而不是僅僅關註短期得失。這也要求一個企業在內部管理上能建立起一套完善的管理架構與流程、規範，使決策更加基於客觀事實，而不是隨波逐流或者僅憑一時興起。

　　二、“同一個公司”。我們常常發現，國內一些企業的條與條之間、塊與塊之間、條與塊之間，行為方式及文化的差別就好像是完全不同的公司。說來有意思，很多情況下我們為一些中國客戶服務時，並不能簡單化地引進國外的最佳做法，因為他們未必適用中國的現實環境，而是幫助客戶在內部尋找、總結和提升值得推廣的最佳做法。

　　這些來自內部的好經驗其實很多，但正是因為或明或暗的條塊分割、各自為政，而無法在整個公司形成合力。如果說國外有一些大公司存在“大企業病”的話，中國倒是有不少大公司存在“小企業病”，無法真正發揮規模優勢，浪費了寶貴的資源。

　　三、以人為本。中國企業成為世界領先企業，最大的瓶頸是人才。具有國際視野與戰略眼光，同時又有極強的操作能力和對國內市場的深刻認識，管人與管事都是能手的卓越複合型人才在許多企業都非常急需；某些專業與技術領域的尖端人才也十分缺乏。對中國企業來說，樹立對員工的長期承諾，創造一個吸引、培養與激勵人才的機制相當關鍵。