马文·鲍尔

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马文·鲍尔（Marvin Bower）

马文·鲍尔（Marvin Bower，1903.8—2003.1）：现代管理咨询之父,麦肯锡咨询公司的创建人,现代欧美企业经营哲学的领导者,CEO的精神导师

　　出生于：

　　1903年8月1日，俄亥俄州辛辛那提

　　教育背景：

• 布朗大学，学士，1925年
• 哈佛法学院 法学学士 1928年
• 哈佛商学院，工商管理硕士，1930年
• 1927年与海伦 M·麦克劳克琳结婚。海伦·鲍尔于1985年1月去世。
• 1988年与克洛尔德·德·维茨·斯图尔特结婚。克洛尔德于1999年8月去世。

　　逝世于：

　　2003年1月22日

　　职业生涯

• 1930—1933：在俄亥俄州的众达律师事务所担任公司法执业律师，拥有俄亥俄州和马萨诸塞州的律师执业资格。
• 1933年，受聘加入詹姆斯·麦肯锡新成立的会计和工程管理事务所，当时只有两个分所和15员工。马文从1935年至1950年担任纽约分公司经理，从1950年至1967年担任公司董事长总裁。之后应合伙人的请求，他继续为客户和公司服务，直到1992年正式退休。

　　其他职务：

• 凯斯西保留地大学校董会董事、董事长（1968—1971）
• 布朗大学校董会董事（1968—1973）
• 经济学教育联合会主席（是任职时间最长的主席）（1967—1986）
• 经济发展委员会（理事/副主席和执行委员会委员）
• 通用汽车学院访问学者委员会委员（1962—1965）
• 耶鲁大学经济增长中心顾问委员会委员
• 纽约布朗克斯韦尔学校管理委员会委员（1945—1948）
• 哈佛商学院联谊会理事
• 布鲁金斯学院商业项目顾问委员会委员
• 佛罗伦萨.波尔顿基金会会长
• 美国生活的宗教与哈佛商学院联谊会理事
• 国际管理学会委员
• 哈佛商学院（访问学者委员会委员、主席；院长管理顾问委员会主席）

　　所获荣誉：

• 美国管理咨询顾问协会的创立会员和首任会长（1969）
• 入选《财富》杂志商业名人堂（1989）
• 获得哈佛商学院授予的“杰出服务奖”（1968）
• 哈佛大学350年校庆获得哈佛奖章（1986）
• 哈佛商学院设立马文·鲍尔领导力培养专业教席（1995）
• 他的著作《管理的意志》于1966年出版，该书在2002年出版的《商业；最根本的饿资源》一书中入选历史上最重要的70部商业著作
• 入选布朗大学“改变了一个世纪的校友”（2000）

　　主要著作：

• 《高级管理者领导力的培养》（哈佛大学出版社，1949年）
• 《管理的意志》（1966年）该书现已有德语、法语、瑞典语、芬兰语、西班牙语和日语等多个版本。
• 《认识麦肯锡》（1979年）
• 《领导的意志》（哈佛商学院出版社，1997年）
• 《回忆录》（2003）
• 大量关于营销和一般管理的文章。

　　1933年，因为马文·鲍尔所在律师事务所减薪，他与当教师的新婚妻子的微薄薪水不足以养家，他从箱子里翻出2年前麦肯锡事务所创始人詹姆斯·麦肯锡发给他的工作邀请函。他与妻子没钱下馆子，就坐在一家小冰淇淋店里铸铁造的椅子上讨论是否要接受这份工作。

　　马文·鲍尔是同时从哈佛法学院和商学院拿到学位的第一人。他在律师事务所负责处理企业破产和重组问题。他深深感觉到，一家企业处于破产边缘，很大程度上是因为过多的层级关系，使企业领导者无法像一线员工那样接触到真实的信息，这导致他们的决策脱离现实。如果能够帮助这些企业打破这种层级关系，使决策建立在正确的信息基础上，那么情形将是冰火两重天。他此刻对律师事务所已渐失兴趣，他想要给那些生意人提供帮助。

　　2年前麦肯锡发出邀请是因为他看到马文谈及一家服装企业破产重组的论文，留下深刻印象。但由于麦肯锡事务所在芝加哥，马文从报纸上得知那里黑帮横行，这让他打消了前去面试的念头。现在，新的原因使他决定重拾机会。马文没有足够的钱买两张火车卧铺票，夫妻俩便共用一张卧铺前往芝加哥。

　　马文·鲍尔与麦肯锡在芝加哥的风云际会，奠定了现代管理咨询业的基础。尽管马文·鲍尔加入麦肯锡事务所时，这家提供法律及工程管理咨询的事务所已成立多年，但正规的管理咨询业务，却是从马文·鲍尔手上起步。几年以后，麦肯锡去世，马文·鲍尔及几位合伙人买下已经易主的麦肯锡公司，并且他成为事实上的掌舵人，但他决定将麦肯锡作为公司商标一直沿用下去，这既表达他对自己的老板兼老师的知遇之恩，同时也因为他认为， 如果他掌舵就改名为鲍尔公司，那下一任掌舵人是不是又要将公司改为自己的名字呢？

　　在马文·鲍尔将麦肯锡公司的主业定位于企业战略管理咨询时，管理咨询在美国还是一个不入流的概念，人们觉得这是个有点歪门邪道的东西，与中国几年前的 “策划业”处境颇为类似。甚至在那时，从商都是美国的真正精英人士所鄙视的事情。

　　但马文·鲍尔却选择了为生意人服务的事业。他称自己是专家，厌恶别人称他是商人。他当律师时负责破产重组的经验奠定了他一生的事业轨迹：为商界提供管理智力上的支持。马文近乎狂热地相信：美国的首席执行官们有着一种真实的尚未得到满足的需求，那就是对有关政策和 管理的建议的需求，而且他们会乐于接受外人的帮助，只要这些外人能够从他们的角度了解问题，并且具有很高的专业水准。

　　这个现代管理咨询行业的奠基者就是这样一个坚定的理想主义者，并且他为自己树立了极高的标杆，而这些标杆效应，将在未来几十年中直接提升整个管理咨询行业的地位。

　　马文·鲍尔提供咨询服务的前提是：客户公司的最高决策者，公司CEO必须参与进来，麦肯锡与CEO合作，对CEO负责，为CEO工作。因为只有这样，才能保证麦肯锡提供的解决方案能够充分受到重视，并且在推行时不会遇到阻力。这在麦肯锡被称为“高层工作方法”。

　　马文·鲍尔还为麦肯锡树立了其他的高标杆：只关注最重大问题，只做那些决定着客户公司战略方向或公司经营全局的重要项目。麦肯锡逐渐建立起来的声誉，及在收入方面的优势地位，使麦肯锡可以将不涉及重大问题的项目拒之门外。

　　虽然作为专业服务提供者，麦肯锡只有不断获得客户的满意，才能有新的收入来源，但马文·鲍尔却并不愿因此丧失独立人格。他提供的管理咨询服务完全依照一套客观的标准，先了解客户公司的总体运行状态，然后针对项目涉及领域进行分析，发现问题，找出解决方案。尽管马文·鲍尔在与客户打交道时总是保持着对对方的得体尊敬，但他从不惮于说出真实的情况，哪怕它是客户不喜欢听到的。富有实效地解决重大商业问题，帮助客户找到新的思路，是麦肯锡得以成功的不二法门。

　　在马文·鲍尔领导之下的麦肯锡从来不打广告、从来不主动招徕生意。因为在马文看来，广告和主动的招徕就暗示着要给客户某种许诺。而麦肯锡的原则是，不给客户任何许诺。因为刚进入一个项目时，麦肯锡也不知道自己能做什么。所以事先给客户许诺不符合马文心中的专业性原则。

　　麦肯锡完全凭借在商界的口碑和声誉，让潜在客户慕名找上门寻求帮助。这种抬高门槛、低调营销的做法无疑极大地强化了自己的专业形象和顶级地位。“不主动”就是最大的主动，不营销就是真正的营销。对于真心想要靠专业性取胜，赢得尊敬，广开生意之路的专业服务公司来说，这是一种真正大师级的营销。它的成功完全依靠的是强大内功，以及坚强的公司价值观，清晰愿景，它需要顶住外界的各种诱惑，以及种种非议。在此基础上，依靠人际口碑传播。在麦肯锡进军欧洲市场时，以少数商界精英分子的口头推荐为特色的“高层路线”传播方式，促成了欧洲的麦肯锡风暴。欧洲的企业或公共机构，将延请麦肯锡解决管理难题，视为一种时尚之举。麦肯锡一时供不应求，只嫌机构开设得太慢。麦肯锡所代表的美国式管理，极大影响了战后欧洲的管理重建。

　　马文在1953年的一次报告中曾经这样形容麦肯锡的形象：我们没有顾客(customer)，我们只有客户(client)。我们不属于哪个行业 (industry)，我们自成一个专业(profession)。我们不是一个普通的企业，我们是一家专业公司。我们没有员工，我们只有拥有个人尊严的公司成员和同事。我们没有商业计划，我们只有远大志向。我们没有规划，我们只有价值观。我们只是管理咨询顾问，我们不是管理者、创办者、建造者，也不是猎头。

　　麦肯锡赖以成功的两大资本是：人员，以及声誉。马文说：“除了人员之外，良好的声誉是一家专业服务公司最宝贵的盈利资产。”

　　1965年，有一家公司曾经想花5万美元购买麦肯锡的一套软件，遭到马文的拒绝，他说：“我们不是卖软件的，我们只为公司董事会提供战略咨询，我们不能把为服务客户而开发的软件又卖给别人，那会有冲突。” 　　

　　马文·鲍尔强调想象力的重要性。他认为会计和审计事务是根据事实进行的严谨历史报告，而管理咨询则是在事实的基础上，让想象力也参与进来，咨询就是不受限制的假定设想性活动。

　　这个当初从事法律事务、为了挣到足够生活费用而投奔麦肯锡的年轻人，凭着他对美国工商管理界需求的判断，以及执著信念，终于成为一代管理思想大亨。这个活了99岁的人物1933年加入麦肯锡，1992年以89岁高龄正式引退。他生于1903年，逝世于2002年，是一个真正的世纪老人。马文的一生，是对美国工商管理成熟及演变历程的活见证。而在超过半世纪内他都对美国工商管理界持续发挥影响，从麦肯锡出来任大型公司CEO的人不计其数，这些人身上都打着强烈的马文烙印。在晋升为教父的过程中，马文在美国企业管理者阶层心中，多少成为一个被神化的人物。提到比尔·盖茨时，人们会想到的除了软件大帝，世界首富外，还有他的超级豪宅，慈善，以及他与情妇一年一周的私会；提到拉里·埃里森时，人们会想到的除了软件巨子，亿万富翁外，还有花花公子，坏孩子，著名探险家，美洲杯帆船冠军得主，永不服输并意欲击败所有对手的硅谷狂人，甚至提到凯恩斯时，除了是个经济学家外，人们还会想到他的双性恋，他对艺术的特殊品味，而提到马文·鲍尔时，似乎最强烈的印象就是：他是一个管理教父，令无数美国CEO顶礼膜拜的人。在这个光环之下，他的一切其他个人特征，均不再明显。 这个大亨钟情的不是巨额财富，也不是灿烂多姿充满冒险色彩的生活，他钟情一生的事情是：如何用管理思想改变商业，改变世界。

　　马文•鲍尔曾于1950年至1967年的17年间担任麦肯锡公司全球董事长。然而实际上,他对麦肯锡的影响远远超越了这一时期,他服务于麦肯锡超过60年,始终都是我们的向导和良心。

　　马文•鲍尔的核心价值体系主要基于四大构想。第一,基于高层管理视角的、对实效的不懈追求;第二,客户利益至上的专业精神;第三,围绕培养领导人才的以人为本的文化;第四,全球一体化的运作。

　　鲍尔提倡的高层管理视角意味着我们时刻关注的是全球领先企业和政府机构的高层管理者所面临的各种重大问题,并设计解决方案。我们追求实效,通过与客户建立长期互信的合作伙伴关系,帮助客户取得对其整体业绩的显著、持久与实质的提高。

　　专业精神对鲍尔来说至高无上。他始终认为管理咨询应该是一种专业(Profession),而不是一桩生意或业务(Business)。因此管理咨询顾问应该始终把客户利益置于首位,时时遵循职业准则,勇于以客观独立的态度对客户讲真话。同时每一个项目都必须达到最高质量,臻于至善,对客户的承诺应该百分 之百地予以兑现。

　　吸引杰出的人才,并通过创造无与伦比的环境帮助他们成长为领导人才,是马文•鲍尔的毕生追求。麦肯锡公司之所以成为国际上公认的“CEO摇篮”,正是因为 公司不断实践鲍尔的理想,不断吸引最优秀的人才,形成包容开放,团队合作,以卓越论英雄,资源与经验充分共享的氛围,让有潜质的年轻人能迅速成长,承担重任。

　　建设全球一体化的公司一直是马文•鲍尔所强调的,无论是当年麦肯锡从美国东海岸到西海岸,而后拓展到欧洲,还是80年代以后在亚洲的迅速发展。2008年 北京奥运会所采用的“同一个世界,同一个梦想”的口号,与鲍尔当年的全球“同一个公司”的构想也是有不谋而合之处的。

　　马文•鲍尔令人敬佩之处不仅在于他构想了确立麦肯锡长足发展的愿景和价值观,还在于他毕其一生不遗余力地坚守,哪怕意味着某些短期利益的损失。比如:如果鲍尔认为麦肯锡为某一家公司服务并不符合该公司的真正利益,或者该公司的高层并不是致力于变革,那么就不应该提供咨询服务。他曾经拒绝了不少为某些商界领袖提供服务的机会。

　　正是这样,马文•鲍尔建立起一个真正全球性的、具有公认的权威地位的专业服务公司,受到了广泛的尊敬。

　　今天,麦肯锡在全球40多个国家有80多个分支机构,7000多名咨询顾问,年收入30多亿美元.而规模表象无法真正传递这间专业机构为全球商业进 步所创造的意义,价值与影响.《经济学人》如此评价:“麦肯锡过去几十年的成功在业界赢得的不仅是极高的声望,而且是神话般的光环,他们自由出入世界一流 公司的董事会(越来越多的董事会被他们的校友占据),最优秀的商学院精英在他们的门口排着长队.”这些思想精英们汇聚成全球最具影响力的管理智库,他们创造的管理科学与方法对现代企业运作影响深远,无可比拟;全球最大的500家企业中有2/3是他们的客户,这些工商业巨子的高层决策与运作直接受他们影响; 这里还是全球最大的CEO学校,成千上万的麦肯锡校友在各个领域担当要职,延续影响.而这又是一家从来不打广告的公司,他们从不公开谈论客户,从不吹嘘, 行事低调,外界常常只感受到他们的光芒,对他们真正的理解近于无知.

　　麦肯锡的伟大还将长久延续.马文倾注一生推崇的客户价值与职业精神的信条已经融入成为这个组织的基因,这个组织因此焕发出无比强大的生命力继续发展,长久延续.

　　马文没有权势与巨富,只有对他的客户,对他的门徒,对麦肯锡的巨大影响.他领导的咨询项目中客户方成员发展成为CEO的概率是同类人员的20倍;他担任麦肯锡总裁17年间,有50多位部下陆续成为大型公司的CEO.艾森豪威尔总统在政时曾请马文的麦肯锡小组做过白宫的组织咨询项目,事隔十几年后,总统先生在一封关于领导才能的信中如此评价马文的建议,“我极为敬仰的人给我的忠告”,马文的忠告是”你应该关注你的工作,而不是你个人.”

　　在30年代,年轻的马文为什么会跟随麦肯锡先生,后来与合伙人买下麦肯锡,是因为他坚信管理咨询作为一个行业的意义与价值,他所构思的 是一个当时尚未成熟的向企业高层就重大管理问题提供专业,客观,公允建议的行业.马文对管理咨询业的信念核心就是职业精神,而职业精神的核心即客户价值. “置客户利益于自身之上”,这句简单普通的陈述被马文视作第一信条,他毕生的重复与实践让人们理解他的认真.

　　一直到80年代,这位管理咨询业的鼻祖还在亲自参与咨询项目,还在访谈客户,学习客户业务与管理的细节.在访谈客户的时候,马文还是会递上一页纸,并说:“这页纸上列着5条我们的职业原则,这可以帮助您理解麦肯锡.”

　　1.置客户利益在公司利益之上

　　2.坚持诚实,正直与可信任的最高标准

　　3.为客户公司内的私人与机密信息保密并为客户内部个人的敏感性建议保密

　　4.保持独立建议,随时准备告诉客户高层我们看到的事实,即使与高层不一致,甚至影响到我们的收入与关系

　　5.只接受我们有能力胜任并可以为客户创造价值的事情

　　这是马文所定义的职业化方式,是他认定的麦肯锡的生命,他是狂热的倡导者,也是富有勇气的捍卫者.如果有人为了客户的最大利益而不惜冒 失去客户的风险,他知道后会大加褒扬,四处宣讲;如果有人违背了职业化标准的基本原则,马文会毫不客气.前麦肯锡总裁荣·丹尼尔回忆说,马文会在公司很需要用人的时候毫不犹豫地把一个顶尖人才开除掉,甚至连5秒钟都不用就作出决定,不管公司的损失有多大,马文就是这样坚持原则的.

　　1967年,马文作为麦肯锡总裁最后一次去伦敦分公司出差,在留下的一封告别信中写道:“我在辞别(辞去总裁)时的希望是,第一, 在以后乃至很久以后的日子里,我们所有的合伙人能够给同仁们提供关于职业化方式的正式培训和在工作上的辅导;第二,在以后乃至很久以后的日子里,我们所有的合伙人在任何时候觉得我们做的事情正在伤害我们的职业精神或者我们的职业精神正在无意间慢慢丧失,都会大喊出来;第三,在以后乃至很久以后的日子里,我们所有的合伙人在任何时候发现基于我们信念所建立的原则没有得到执行,都能站出来捍卫.”

　　今天,在麦肯锡的网页上,我们还能清晰地读到,职业精神是麦肯锡信念的核心,诠释职业精神的,基本上还是马文一直递给客户的那页纸上写的五条原则.

　　马文彻底的职业精神不仅体现在对客户价值的偏执,还体现在他对形式与细节的苛刻.对于顾问着装,帽子,袜子,对于咨询报告的装订,书写格式,标点符号,马文都有严肃的标准,可能是他在骨子里认为这些形式最终也作用于客户价值吧.

　　对于理想的愿景,马文有坚定,清晰,精确的描述:“我们没有顾客(customers),我们只有客户(clients);我们不属于哪个行业(industry),我们是一个专业(profession);我们不是一家公司,我们不是在做生意,我们是一个专业机构;我们没有员工,我们 只有一起共事的同仁;我们没有业务计划,我们只有远大志向;我们没有规则,我们只有共同的价值观;我们只是管理顾问,我们不是企业家,管理者,内部人,也不是猎头.”

　　麦肯锡现总裁戴颐安总结,“马文的一生展示了执着可以产生的巨大能量.”在马文漫长的一生中,所有认识他的人见到的是一个不变的马文,他是那样执着于麦肯锡的理想与信念.除了对职业精神的认真坚持,马文所笃信的麦肯锡原则都不容妥协.马文坚持发展年轻的商学院精英成为管理顾问,他相 信对高层顾问的价值,智商,创造力与系统训练比经验更重要,他的坚持后来成为行业的普遍实施,一直延续至今.

　　马文坚持麦肯锡应该”一家”专业机构.这家高标准的专业服务机构会有众多分支遍布全国(后来到全球),却会有一致认同的鲜明个性, 共同的价值观理念与做事的方式.马文的执着让麦肯锡过去数十年在全球完全是以一家家分支机构的自我复制而实现拓展,而不是象其他公司惯用兼并,收购的方 式;马文的执着让麦肯锡今天在全球80多个分支机构仍共享一页共同的收益表,真正是一家机构的多个分支,而不是常见的多家公司(独立的收益责任)共享一家字号的形式.

　　基于今天的成就,我们很容易理解马文的执着是值得的,甚至是自然的.但我们更需要理解的是,在整个麦肯锡发展的历程中,马文的执着 所显示的是何等的信念,智慧与勇气!对理想的坚持首先意味着抵挡任何偏离理想的诱惑,关于哪些业务不能做,哪些钱不要挣,马文是清楚的,坚决的.1963 年,马文解雇了一位看似很成功的芝加哥的资深董事,看似不可思议的决定背后就是此君沉湎于不够成”重大问题”多个项目之中,虽然收入不菲,却偏离方向.

　　在60年代末,一些服务性的公司纷纷公开上市,如ADL,博思咨询,很多合伙人通过上市挣到大钱.马文站出来反对行业的短视风潮,他 坚持认为专业机构不宜公开上市.他相信专业机构的独立性不能受到经营业绩的压力,咨询顾问只应为客户价值负责,而不是为股东负责.后来博思咨询的回购,一 直到去年科尔尼的回购都证明马文执着背后的智慧.

　　1967年,马文卸任麦肯锡总裁,日常不再参与公司方向与决策的讨论.1969年,麦肯锡在新总裁李·沃尔顿的领导下探索新发展路径,其中有一个热门题目为与DLJ(一家企业收购基金)合资,由DLJ寻找并买下经营不善的企业,由麦肯锡进行再造,扭亏为盈后卖掉企业从中获利.看上去这确实是一个业务模式创新的好概念,可以赚大钱,很多麦肯锡的资深董事看起来跃跃欲试.在一次决策性的大会上,马文又站出来了,他坚决反对任何把麦肯锡沦为生意人的诱惑.马文的执着又改变了麦肯锡的命运.

　　马文的执着是惊人的,但马文却不是固执的.相反,马文是开放的,他善于学习,善于变革。KidderPeabody的前董事长AlbertGordon高度评价马文思想的开放,誉马文为倾听大师,“他倾听是为了学习与理解,而不是去找漏洞.”

　　马文穷其一生宣扬职业精神,更重要的是,他是这么做的,他让自己成为麦肯锡的榜样.理查德·卡瓦纳,世界大企业联合会CEO,这位前麦 肯锡董事如此评价马文,“他不仅仅是在说着这些信条,他确实是这么做的,这可是最有效的教育方法,他不仅仅是位好领导,还是位好老师.”

　　马文不是一位高高在上的领导者,在他60年的麦肯锡生涯中,17年担任总裁,更多的时间他只是一位顾问,身先士卒,研究客户的重大管理问题,提出独立的专业建议。马文的个人工作方式成为专业精神最生动的注释,他坚持绝对的诚实与直率面对客户。有一段广为流传的马文轶事,在一次与一家 重大客户的会议中,项目组向管理层陈述主要发现与思路,客户CEO是一位极端的专制独裁式者,不停打断报告,马文突然跳出来发飚,“XX先生,这家公司的根本问题,是你!”之后,死一般的沉寂,麦肯锡失去了这家客户,可马文就是这样坚持的.

　　以个人榜样作领导是马文的信念,他反对传统以命令与控制为手段的层级制领导模式(马文称之为管理).1992年,退休的马文总结他 领导麦肯锡的经验与毕生对有效领导的思考,写了《领导的意志》.在马文所构筑的领导力的理想国里,领导者依靠信任,榜样与说服去激发人们思考与行动,从上 到下的领导力完全替代层级制的命令与控制.马文知道他的描述只是一个理想国,地位,权力与位居人上的观念在人类的意识中是如此的根深蒂固,领导力与层级制 将是一场永久的斗争,但他深信以榜样作领导,激发人的自尊与自信,精神与意志,是正确有效的领导方式。

　　到底是什么让马文赢得人们如此的敬重.罗杰·弗格森,美联储副主席,这位前麦肯锡董事如此归纳为什么他视马文为杰出领导的典范:

　　1.他塑造麦肯锡文化的卓越能力

　　2.他为保持麦肯锡的非上市地位而作出显著的个人利益牺牲

　　3.因为智慧与谦虚,他没有以自己的名字命名公司,本来在早年他可以这么做

　　4.他坚持不懈地利用一切机会向我们强调公司的价值观,甚至对那些已经离开公司的人也是如此。

　　如此的敬重已经超越了对远见,智慧与成就的尊敬,更多的是,归根结底的是人们对高尚人格的敬意.1966年,管理咨询业正涌动上市赚钱的风潮,当时,马文拥有麦肯锡的大部分股份,完全拥有巨富的机会,可是,他不可思议地反潮流行事,把自己所拥有的股份按照帐面价值回售给合伙人.从而,麦 肯锡获得了作为一家专业机构长期持续发展的坚实的财务基础,马文为了麦肯锡的未来放弃了个人的财富.业界赞叹马文无私博大的胸怀,可马文觉得他只是作了一 个自然的决定.

　　“许多人说如果我继续留在岗位上,或把公司卖给别人,或把股份拿出去卖个高价都可以赚更多的钱.我在做决定的时候没有想这些,我想的是要建立一家在我的身后能够长久持续发展的专业公司.那才是我的野心,我并不觉得自己的决定有多少慷慨。”

　　马文在担任总裁期间,1950-1967,麦肯锡业务得到快速发展,咨询费收入增长10倍,从200万到2,000万美元,可是马文总是聚焦在高标准上,警告公司不要增长过速过大。1933年30岁的马文投身麦肯锡,直到17年后他任总裁的时候,麦肯锡还只是一家规模不足百人的公司。到1992年马文退休的时候,麦肯锡在全球拥有2500多名咨询顾问,咨询费收入超过10亿美元。

　　马文·鲍尔的核心价值体系依然贯穿于麦肯锡公司，这是因为他的这些理念仍然有着持续的生命力与现实意义。

　　中国走向市场经济的历史还比较短，但中国经济20多年来的高速发展是令人鼓舞的。在未来的10年到20年内，中国必将涌现出一批世界领先的跨国企业。对于胸怀远大理想的中国企业家来说，新出版的《麦肯锡传奇》一书或许能带来一些回归本质的思考。

　　马文·鲍尔的成功是愿景、价值观、领导力和专业精神的胜利，这一胜利的价值与成果能否成为中国企业发展的智慧资源。

　　一、专业精神。过去20多年来，中国企业由小到大快速成长所依赖的环境很不成熟。优秀的中国企业家拥有很强的开拓创新精神，拥有极为敏感的市场洞察及捕捉各种市场机会的能力，这些都非常宝贵。

　　然而企业一旦大了、复杂了，专业化、职业化就是必须跨过的一个槛。这就要求一个企业能坚持高标准的道德要求，而不是仅仅关注短期得失。这也要求一个企业在内部管理上能建立起一套完善的管理架构与流程、规范，使决策更加基于客观事实，而不是随波逐流或者仅凭一时兴起。

　　二、“同一个公司”。我们常常发现，国内一些企业的条与条之间、块与块之间、条与块之间，行为方式及文化的差别就好像是完全不同的公司。说来有意思，很多情况下我们为一些中国客户服务时，并不能简单化地引进国外的最佳做法，因为他们未必适用中国的现实环境，而是帮助客户在内部寻找、总结和提升值得推广的最佳做法。

　　这些来自内部的好经验其实很多，但正是因为或明或暗的条块分割、各自为政，而无法在整个公司形成合力。如果说国外有一些大公司存在“大企业病”的话，中国倒是有不少大公司存在“小企业病”，无法真正发挥规模优势，浪费了宝贵的资源。

　　三、以人为本。中国企业成为世界领先企业，最大的瓶颈是人才。具有国际视野与战略眼光，同时又有极强的操作能力和对国内市场的深刻认识，管人与管事都是能手的卓越复合型人才在许多企业都非常急需；某些专业与技术领域的尖端人才也十分缺乏。对中国企业来说，树立对员工的长期承诺，创造一个吸引、培养与激励人才的机制相当关键。