埃德加·沙因

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埃德加·沙因

埃德加·沙因（Edgar Henry Schein，1928.3.5—2023.1.26）——企业文化理论之父、世界百位最具影响力的管理大师之一、国际享有盛誉的实战派管理咨询专家

　　埃德加·沙因（Edgar H．Schein），美国麻省理工大学斯隆商学院终身荣誉教授，1947年毕业于芝加哥大学教育系，获得社会心理学学士学位，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得社会心理学博士学位，此后一直任职于斯隆学院。拥有芝加哥大学哲学博士学位。，

　　在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的间化过程提出了独创的见解。在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法(Process，consultation)。他的主要研究著作包括组织文化和领导(Organizational culture and Ieadeship)、组织心理(Organizational Psychology)、职业动力学(Career dynamics)、咨询过程(Process consultation)、重新思考咨询过程(Process consultation revisited)等，另外还有几十篇研究论文。以下主要介绍他关于组织文化方面的研究成果。

　　沙因为苹果、花旗银行、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳牌、DEC、国际原子能机构等知名企业做管理咨询，他提出的“职业锚”等概念，也为个人进行职业生涯规划提供了极具启发性的工具。

　　“企业文化理论之父”埃德加·沙因教授，于美国时间2023年1月26日晚逝世^[1]。

　　1992年，沙因在他的名著《组织文化与领导》（Organizational Culture and Leadership）一书中，将组织文化定义为：“一种基本假设的模型──由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的──由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。”

　　根据沙因的说法，如果我们不能够将组织文化作为应对变革的首要资源的话，所谓的组织学习、组织发展、有规划的变革，等等将无从谈起。而且，如果管理者对自己的组织文化无意识的话，他们将被动地为文化所左右。文化最好能够为组织的每一个成员所理解，但是，对组织领导者来说，理解自己的组织文化则是必须的。

　　在20世纪80年代，随着日本企业竞争力的快速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，结果他们发现日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因素。由此，管理学家开始对企业文化或组织文化给予了相当热情的研究，综合起来主要有以下的内容：

　　1．人们进行相互作用时所被观察到的行为准则；包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。

　　2．群体规范：如霍桑实验中所揭示的工作群体的规范。

　　3．主导性价值观：包括类似于产品质量，价格领导者等组织中所信奉的核心价值观。

　　4．正式的哲学：包括处理组织和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时应该信奉的意识形态，以及给予组织中各种政策指导的一种哲学。例如惠普之道。

　　5．游戏规则：为了在组织中生存而学习的游戏规则，例如一个新成员必须学会这种规则才能被接受。

　　6．组织气候：组织成员在与外部人员进行接触过程中所传达的组织内部的风气和感情。

　　7．牢固树立的技巧;包括组织成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字和其他艺术品就能由一代向另一代传递的处理主要问题的能力等。

　　8．思维习惯、心智模式(Mental models)、语言模式：包括组织成员共享的思维框架。

　　9．共享的意思：组织成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。

　　10．一致性符号：包括创意、感觉和想象等组织发展的特性，这些可能不被完全认同，但是它们会体现在组织的建筑物、文件以及组织其他的物质层面上。

　　沙因认为对这些内容的讨论都没有涉及文化的本质，他认为文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融和问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。以上所列举的文化不过是更加深层的文化的表象，真正的文化则是隐含在组织成员中的潜意识，而且文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。

　　沙因通过对组织文化要素三个层次的划分，Edgar Schein对什么是组织文化做出了精辟的解释。

　　沙因将组织文化分为以下三个层次：

　　1．物质层/人工制品（Artifacts）。可以观察到的组织结构和组织过程等，是那些外显的文化产品，能够看得见、听得见、摸得着（如同制服），但却不易被理解。

　　2．信仰与价值（Espoused Values）。藏于人工制品之下的便是组织的“信仰与价值”，包括组织战略、目标、质量意识、指导哲学等。

　　3．基本的潜意识假定与价值（Basic Assumptions and Values）。组织文化的核心或精华是早已在人们头脑中生根的不被意识到的假设、价值、信仰、规范等，由于它们大部分出于一种无意识的层次，所以很难被观察到。然而，正是由于它们的存在，我们才得以理解每一个具体组织事件为什么会以特定的形式发生。这些基本隐性假设存在于人们的自然属性、人际关系与活动、现实与事实之中。

　　沙因综合前人对文化比较的研究成果，对于深层的处于组织根底的文化分成以下五个维度：

　　1．自然和人的关系：指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织/环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。

　　2．现实和真实的本质：组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等等一系列假定。同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。他指出在现实层面上包括客观的现实，社会的现实和个人的现实。在判断真实时可以采用道德主义或现实主义的尺度。

　　3．人性的本质：包含着哪些行为是属于人性的，而哪些行为是非人性，这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等等假定。

　　4．人类活动的本质：包含着哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。

　　5．人际关系的本质：包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势(例如是竞争的或互助的)等假定。

　　沙因认为组织文化决定了组织价值观以及在此价值观之下的组织行为，而且深刻地隐含在组织深层的东西，要了解它是非常困难的。通过对组织构造、信息系统、管理系统、组织发表的目标、典章以及组织中的传说等物质层面的分析，能够推论得到的文化信息是有限的。在论证中他举出两个组织结构完全相同的企业，他们的文化可能是完全不相同的。为了更好的解释一个组织的文化，沙因建议利用群体面谈和群体讨论的方法，而且对于以上所列举的五个文化维度分别列举了一些应该讨论的内容。

　　具有同样背景和经历的两个领导者所领导的企业组织，在相同的社会环境中进行生存竞争，在经过了5年或10年以后，这两个企业组织的文化为什么会完全不同呢？某种文化要素在新环境中已经没有任何意义了，为什么还能存在呢？尤其是组织领导者包括组织成员已经认识到这种文化要素必须要改革，但是它却还是能够存在下去，原因何在呢？在解释文化形成过程之前，沙因首先提出了以上这些疑问。

　　沙因认为要解释组织文化的生成过程要综合使用群体力学理论、领导理论和学习理论。利用群体力学理论——通过观察组织中的各种群体，说明在群体根底中潜在的个人之间情绪过程。这个过程可以帮助我们解决诸如“对于某个问题多数人所共有的思考方法，和在此之上的共同的解决方案”中“共有”的意思。因为所有对文化的定义中都包含着诸如被共有的解决方案、被共有的理解、被共有的共识等概念，可是人们的共有是如何发生的却没有被解释清楚。利用群体力学理论可以解释这个共有过程。

　　领导理论中关于领导者的个性、类型对于集团形成的影响的研究结果，对于理解文化进化会有许多帮助。

　　学习理论是组织关于如何学习认知、感情、行为方式等的说明，而文化也是被学习到的行为。利用学习理论可以对于文化的学习过程进行解释。

　　沙因在提出以上的理论框架后分别应用这些理论对小群体中文化的出现、组织的创始者是如何创造文化的、领导者是如何根植和传达文化的等进行了论述。在其著作《组织文化和领导》中还专门探讨了组织的成长阶段和文化变革机制。

　　如何适应组织内部和外部环境的变化是企业组织经营过程中永远重要的课题，特别是近年来环境变化的速度越来越快，适应环境变化的重要性也越来越高。为了适应变化，企业需要具有新的思考方式和行为方式，可是这种新的方式却很难产生或很难生存。沙因对组织文化的研究为我们认识自己文化的深层本质提供了工具，我们需要从根本上进行改变才能适应新的变化，而不仅仅是简单的改变战略、组织结构、管理系统。

　　沙因1992年承认，即便进行更为严谨深入地研究，我们也只能就组织文化的某些成分得出一些结论，我们不可能理解组织文化的全部。就如何了解和把握组织文化，Schein推荐了如下方法：类似于心理医生对待心理病人的重复的、临床的方法。值得一说的是，Shein的这种组织文化的研究手段迥异于那些流行管理杂志鼓吹的各种时髦方法。

　　1996年，沙因又将组织文化定义为：“一系列的内隐假设，有关一群人如何分享和决定他们的认知、思想、情感以及公开行为的程度。它借由组织成员的共享历史和期望，以及他们之间的社会互动的产出所形成。”

　　职业定位是一个人的自我概念，包括一个人对自己才能和能力的看法、一个人的基本价值观，以及一个人对与职业相关的动机和需求的看法。

　　沙因在20世纪70年代中期的最初研究确定了五种可能的职业锚结构:(1)自主/独立，(2)安全/稳定，(3)技术-职能能力，(4)一般管理能力，以及(5)创业创造力。20世纪80年代的后续研究确定了三个额外的概念:(6)对事业的服务或奉献，(7)纯粹的挑战，和(8)生活方式。

　　2008年的一项研究区分了企业家精神和创造力，形成了九个可能的概念。

　　经理人应该首先将重心放在应对业务挑战上，而不是为了文化变革而变革。

　　当业务发生问题，比如面临增长缓慢、用户满意度下降、质量等业务挑战时，我们才询问是否可以从文化入手帮助解决业务问题，或者我们发现文化妨碍了问题的解决而需要改变时。所以，需要先对业务问题进行分析。

　　对于创业企业，领导者的重点应该放在与业务相关的领域，比如相关职业、技术能力建设，然后营造适合团队的文化。文化中最重要的部分是人尽其才、与工作相关的技能发展，以及给团队成员自由度并鼓励他们创新。

　　企业成长和进入中等规模过程中，文化会逐渐变得复杂，因为会衍变出亚文化，比如不同的职能文化，包括管理、销售等，领导者需要面临的挑战是：管理不同亚文化的一致性，如何向共同目标看齐，而不是你争我斗、滥用资源。

　　未来领导者在文化方面的最大挑战可能是：识别亚文化，确保相互之间的一致性，并与组织目标保持一致。

　　每家公司的文化基因源自于创立企业的企业家或企业拥有者，另一个影响因素与公司技术有关。

　　比如由化学工程师创立的化学品公司，其对安全、时间等的看法，以及技术细节、易损属性等，有可能决定了其文化更为专制，文化基因更注重安全、精益求精。

　　而在软件相关领域，非常依赖于程序员编写和开发软件的能力，像谷歌、微软等企业必须招聘创意精英来开发技术和解决问题，这要求文化上给予创意精英们更大的自由度。

　　所以，文化基因会因为公司历史、技术与产品的不同而不同。如果想要了解文化基因，还需要深入了解相关的技术、所在的行业，以及职业群体，不能泛泛而谈。

　　文化领域方面非常重要并要牢记的是：分析文化，并告知企业中的人员文化是这样或那样，通常是行不通的，因为文化内核通常很难被完整理解，要尽量要通过发展员工使其自己思考职业锚（职业价值观、驱动力与能力）。

　　最重要的是忠实于自身的文化，在中国经营商业需要遵循最基本的国家文化的基因，比如在中国经营商业中最重要的要素有哪些。应审视自己所要解决的商业问题，以及自身的文化属性，并逐步形成解决方案。

• 2000年2月3日，获美国培训和发展协会工作场所学习和表现终身成就奖
• 2000年8月8日，管理学院职业司Everett Cherrington Hughes职业奖学金
• 2002年12月11日马里恩·吉斯拉松行政发展领导奖
• 2009年管理学院杰出学者——实践者奖
• 2012年国际领导力协会终身成就奖
• 2012年，斯洛文尼亚IEDC·布莱德管理学院荣誉博士学位

• 《组织文化和领导》（Organizational culture and Ieadeship)
• 《组织心理》（Organizationa1 Psychology）
• 《职业动力学》（Career dynamics）
• 《职业教育》（Professional Education: Some new directions）
• 《企业文化生存指南》（The Corporate Culture Survival Guide）
• 《咨询过程》（Process consultation）
• 《重新思考咨询过程》（Process consultation revisited）
• 《谦逊的探询》（Humble Consulting: How to Provide Real Help Faster）
• 《职业生涯锚》（Career Anchors）
• 《对话式组织发展:转型变革的理论与实践》（Dialogic Organization Development: The Theory and Practice of Transformational Change）