创业型企业

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创业型企业(Entrepreneurial Enterprise)

目录

什么是创业型企业

  创业型企业是指处于创业阶段,高成长性与高风险性并存的创新开拓型企业。

科技型、创业型企业的要素、领域和结构性特点

  从目前的众多案例上看,现在有能力最后走到上市阶段的公司,大都是从科技型企业或知识、信息密集的创业型公司群体中成长起来的有实力的公司,这类公司一般有这样一些特点:

  要素结构:从事技术和产品开发、设计的科技人员、专业人员占总员工人数的比例较高;R&D经费占销售收入的比例较高。高新技术企业将R&D支出计入企业成本已是惯例,美国、印度等软件企业开发人员的现金工资也计入R&D支出也成为企业惯例。客户信息和供应链管理的创业型企业,它们相应的专业人才占企业员工的比例也是相当高的。

  主营方向:一般是业界认可的或有关部门以产品目录形式规定的高新技术领域或方向。如我国《国家高新技术产业开发区内高新技术企业认定办法》根据当前世界科技发展趋势和我国的科技、经济、社会发展战略,划定高新技术范围如下:电子与信息、生物工程与新医药、新材料及应用、先进制造、航空航天、现代农业、新能源与高效节能、环境保护、海洋工程、核应用及其它在传统产业改造中应用的新工艺、新技术。那些以客户信息和供应链管理、特许经营模式的创业型公司多是利用新的经营手段开辟新的市场,目前还看不出这类公司在领域上的共性,但在时尚用品、服务、商贸领域我们也看到一些成功的案例。

  组织特征:航空航天、核能开发这类高技术大企业除外,大多数科技型企业、创业型公司都表现为扁平化组织、亚铃型结构。原因是这类企业核心业务是研究开发、营销运作或客户关系管理、技术或产品的集成;大多采取OEM产销模式,加工仓储运输,甚至部分管理业务(如人事、公关、品管、杂务等等)大部分外包,从而压缩了内部科层机构。

  创新管理:由于技术创新市场创新、管理创新的核心是脑力劳动密集型的研发活动和信息加工业务,其产出和创新过程有相当不确定性,所以,科技型企业的内部管理弹性很大,其绩效评价与传统的生产或销售活动的评价非常不同。

  高成长性:产品或服务一旦在市场上获得成功,由于技术诀窍、技术领先、知识产权保护、特许经营等因素,将使企业获得暂时的市场垄断地位,产品附加值较高,企业可获得超常成长速度。

  高风险性:由于技术创新的不确定性和市场竞争非常激烈,是使科技型企业面临较大风险。美国高技术公司10年的存活率在5~10%之间,新创企业意欲上市并最后成功上市的概率为6/1,000,000,计划上市并最后上市的概率为6/1,000。我国改革开放以来涌现出的一批民营科技企业,现在只有20~30%的企业还在发展着。高收益、高成长、高风险是科技型企业并行的特点。

  在分析科技型、创业型之所以能够在强手林立的竞争对手面前脱颖而出的研究中,人们普遍注意到这些新公司除稳定员工的工资待遇外,还广泛实行了全员持股计划,以及以企业高级管理人员、骨干科技人员和管理人员为重点的股票期权激励制度。有资料显示,美国的高技术公司几乎100%地实行了股票期权激励机制;象日本的企业,实施长期股权激励的只占所有企业数量(受统计数)的2%,但在高技术公司中,实施长期股票期权激励的企业却达到了15%。创业型企业、特别是科技型企业,实施以股权为核心的长期激励是由这类企业本身的特点所决定的。

创业型企业转型机制研究

  (一)创业型企业转型——孵化器风险投资的融合

  1、孵化器和风险投资是创业型企业转型成长的孵化要素

  孵化器与风险投资都关注创业型企业,孵化器和风险投资在对创业企业的投资方向、价值实现途径上都以孵化企业来实现。孵化器和风险投资在发展方向上有很强的一致性,在创业企业很小时就关注它、培育它,直到成功。不论对于孵化器还是风险投资机构,它们的增值是通过创业型企业成长壮大来实现的。在知识经济时代,不论对于创业型企业还是孵化器和风险投资,它们都结成了一种“多赢互利”的战略关系。

  2、孵化器与风险投资融合点之一在于营造创业、创新的集聚空间

  风险投资在集聚空间里寻找投资对象将减少寻找时间,节约成本。风险投资比较容易在某个点上找到创新源头,并投入资本,期望得到资本的增值,在这个过程中它最可能也最需要找到孵化器,以降低寻找成本;孵化器营造一种创业、创新的环境,吸引各个创业对象进入其中,形成良好的空间和氛围,孵化器最终得到空间价值的提升,营造出一种集聚的效应。

  3、孵化器和风险投资融合点之二在于新产业的生长点和专业领域的融合

  专业化是孵化器和风险投资的方向,专业领域的发展有效地降低了运营成本经营风险。在专业化领域合作可实现优势互补,对风险投资可降低风险,对孵化器可加快孵化速度并提高成功率。创业型企业是高风险企业,在发展过程中面临着高度不确定性,使孵化器和投资机构为降低风险而使其涉足的领域逐步向专业化发展。风险投资在其中寻找最好的创业型企业,孵化器可利用自己的专业优势和网络资源更好地为入孵企业服务,为入孵企业创造一个良好的创业环境

  (二)创业型企业转型——建立创业型企业家激励制度

  如何保护好创业型企业家这一宝贵的珍稀资源?这要求创业型企业应以奖励股权和购买股权相结合为重点,建立创业型企业家激励制度。

  1、创业型企业家拥有企业股权是企业持续发展和实现股东利益最大化的制度保证

  任何一家企业的经营管理者均是企业各种经济资源中最有思想、情感、追求和能动性的一项经济资源,也是企业的灵魂。他不仅影响和决定了企业其他生产经营经济资源的价值和使用状况,而且其本身就是企业实力及价值量的重要组成部分之一。经营管理者的地位和作用,决定了企业管理工作中的重中之重。

  企业家人力资本作用的发挥程度,与企业家是否拥有企业剩余索取权有密切的相关性和高度依赖性。创业型企业家拥有股权,一是对他们历史贡献和作用的承认,使其保持经营管理企业的高度热情;二是通过产权纽带将他们个人与企业的长期利益紧紧捆在一起,只有这样才能使企业家的才能得到更充分的发挥。

  根据西方经济学家的看法,企业所有权的一定程度的集中能够抑止管理层的自利行为,而所有权愈分散,股东的监督动机和能力相应较低。因此,赋予创业型企业家一定的股权对中国企业家队伍的形成具有直接的利益导向作用。要使企业家队伍迅速壮大,首先要让尽可能多的作为“潜在企业家”的经营管理者尽快走上企业家创业之路。通过股权方式让已成功创业的企业家拥有企业一定所有权,它对“潜在企业家”的引导、示范作用更直接,可远远大过对他们本身的激励作用。

  2、以奖励股权和购买股权相结合的方式作为实现创业型企业家价值的主要形式

  根据创业型企业家过去为企业所做的实际贡献,将国有或集体资产增长净值的一部分折合为相应股权拿出来奖励给他们,以此作为对其价值的承认和贡献补偿。允许创业型企业家自己出资以限定的价格和数量购买企业的部分股权从而成为企业的股东,实现他们在企业未来发展中与企业利益保持一致性。

  从实际出发,允许不同类型企业实施股权奖励和股权购买采取不同的设计。奖励、出售给创业型企业家股权的数量及比例应综合考虑各方面因素,通过有偿与无偿两种方式所取得的股权应该大致均衡,原则上可考虑采用1∶1的比例。

  我们应充分认识到创业型企业是当前我国国民经济的一个重要支柱,是建立创新型社会的基础,是全面建设小康社会的重要力量,是党执政兴国的重要经济基础。因此在对创业型企业家进行事业激励、物质激励的同时,我们还要运用精神激励的优势,对创业型企业家进行精神激励。完善各类社会评优制度,对贡献突出的创业型企业经营者,给予荣誉激励。同时,努力营造有利于创业型企业经营者成长、敬业的社会舆论环境

创业型企业的薪酬方案设计

  从国内外的案例上看,科技型、创业型企业大多属于非上市公司,它们不可能实施标准的股票期权激励机制。但这些企业一般都是根据企业的发展目标,利用现有法规提供的各种条件,更自由地进行和实施各种类型的薪酬方案及股权激励机制。下面,我们分拟上市公司和非上市公司概要地介绍一下这类股权激励方案的设计实施。

  1)拟上市公司

  准备上市的公司的薪酬方案和拟实施的股票期权机制只能按照《公司法》证券市场上市规则及其它国家有关法规的要求,科学、规范地进行设计和实施,并报上市管理部门和按要求进行信息披露。因为《公司法》的要求是普遍的,公司一旦上市成功,原有股权激励方案随即变为正规的股票期权激励计划。所须注意的,公司应认真检查上市规则,因为不同国家、不同地方的证券市场对实施股票期权的要求虽然大部分雷同,但又不尽一致。

  2)非上市的公司

  根据Hewitt公司的研究显示,包括广大创业型、科技型企业在内的非上市公司,其薪酬设计一般有三种选择:

  绝对绩效的现金计划——即董事会认定关键经营目标,以这个目标实现为基点,提出一个2到3年的激励计划,用现金支付薪酬,可延期支付

  相对绩效的现金计划——与上述相区别绝对绩效相区别,相对绩效不是采取单一的关键指标,而是提出一系列指标,综合评估后用于现金激励的的依据。最常见的评估尺度有:总体股东投资回报、公司成长、股权收益等等。这种方法仅适用于那些公布可靠数据的非上市公司。

  虚拟股票计划——假设公司实行股份制,按公认的原则和公式来确定每股收益及估算虚拟的股票价格,以此为基础进行股票期权方案设计。这种方案最好由一家独立的机构来对公司进行评估,甚至实施。

  企业可以根据自己的发展策略和长短期经营目标,并根据岗位的不同来选择某种方式。根据上述选择,非上市公司实施股权激励可有若干种方案,如:

  ①期股——指公司在一定期限内有条件地以约定价格出让或奖励给经营者适当比例的企业股份和相应的股权(如所有权、收益权、表决权等)。有的企业是按一定比例再配给经营者或员工一定数量的期股。它的特点有较大的灵活性,规模可大可小,通过延期兑现实现长期激励。这个方案执行的出发点就是股东让渡收益权和所有权,执行的期限和规模可由企业自己定,由股东大会认可。此项方案的弱点就是该方案从设计到执行、评估容易出现内部化倾向,经营者长期收益风险很大,股权流动性差。目前国内不少国有控股企业、一些独资企业,将年薪制期股计划结合起来,对经营者进行激励。

  ②持股——不论是经营者还是普通员工持股计划都可以考虑作为一种激励机制安排,也可以作为一种福利计划来推行。科技型企业强调团队认同,一般是所有员工都参与。它在运作中,经营者可直接持股。对于广大员工,往往预先成立一个持股会或信托机构,来负责对员工持股的管理。该机构甚至要有一定的融资能力和交易功能,包括当员工离开公司,要以适当的价格买回公司的股份。不同于上市公司的员工持股计划是一次性的一揽子安排,更像一个福利计划,非上市企业员工持股计划会与时俱变。因为高新技术企业、初创企业具有高成长性,资产和收益结构处在变动之中,公司可以根据收益的变动、股份额度的变动对员工进行长期激励。华为公司的做法很有探索性,它的计划实质是将虚拟股份期权与员工持股结合进行的。企业的蛋糕年年在增大,企业将个人业绩与与股权激励结合起来,实现了员工股份非线性同比例的再分配,从而起到激励的作用。这种方案执行起来要复杂一些,需要定期对企业资产和个人绩效做出评估。

  ③股份期权或虚拟股票——以股票期权为蓝本,设计一个变通方案的股份期权或虚拟股票激励方案。一般来说是针对高管层及骨干层实施这样的计划;特殊情况下,也可以以认股权证的方式给予所有员工,科技型企业在初创阶段也给全部员工以股份期权,只不过与高管层有量上的差别。非上市股份有限公司根据特定的契约条件,赋予经营者在一定时间按照某个约定价(一般以上一年资产收益为基准)购买公司一定份额公司股权的权利。在有限责任公司中,实施股份期权激励首先将公司的所有权划分为若干个虚拟股份,然后根据特定的契约条件,赋予经营者在一定时间按照某个约定价购买公司一定份额公司虚拟股权的权利。有的非上市企业实施(内部价格型)虚拟股票计划,这种情况下公司将自己股份的一部分折成购股权奖励并以簿记方式发放给公司高管人员。其虚拟股票的价格由公司外部较权威的咨询中介来确定。

  定价时主要考虑三方面因素:

  一是定价要反映公司达到某种财务标准(比照上市公司的财务标准);

  二是假设股票上市,在模拟市场中股票从长期角度看定价应是多少;

  三是行业总体水平。虚拟股票的价格、价值每年都要计算一次。

  这种内部价格型的虚拟股票激励机制的优点就是在股票市场效率不高和股份异常波动时仍能发挥很好的激励作用。它的弱点是计算和管理起来稍微复杂一些,难点是在于对公司的虚拟股票的价值进行客观而准确的评估,它主要是靠专家意见来取代股票市场对股价的评判。鉴于我国的股票市场还是一个新兴的市场,这个市场是弱效率的、有时甚至是无效率的。所以,有的专家建议绩效好的非上市公司暂缓上市,不上市也可以设计实施股权激励方案,它的优势在于在企业高成长阶段最大限度用好企业的“内部因素”。

创业型企业核心员工的激励机制

  (1)物质激励。

  从问卷调查的结果中,我们知道薪酬对任何一个员工都很重要,薪酬代表的不仅是金钱,还有自我实现、尊重、职业价值判断以及个人的合理预期。创业型企业要建立科学合理且激励作用显著的工资薪酬制度,在公平、公开、公正的前提下,使薪酬制度能激发起员工的主动性、积极性和创造性,为企业创造更大的价值。问卷中也反映出员工对工作环境的抱怨。创业型企业要尽力改善员工的工作环境,使其工作得更加舒心、轻松。

  (2)精神激励。

  从人的动机看,人人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。对企业中成绩突出的员工在进行物质激励的同时,也授予荣誉称号,使其成为其组织的榜样和标杆,最大限度地满足员工的精神需求。另外,企业应当在员工结婚、生育、乔迁新居、事业成功等关键时候给予必要的关怀与鼓励,以鼓舞员工生活与工作的士气。对在工作、生活、学习中存在困难的员工要及时提供帮助,使员工感受到组织的关怀,以增强其归属感。

  (3)政策激励。

  通过调查和分析,我们知道员工比较赞同以绩效考评结果来发放薪水的制度。通过目标考核,员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感,绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义,而且有更广泛的激励作用。员工帮助计划(EAP)是基于对人和现代组织的心理关照、健康维护和功能改进的一项新的研究和应用,正在世界各国发挥着越来越重要的作用。事实证明,成立EAP有助于发现和帮助解决员工的心理问题以及与之相关的组织气氛、企业文化等方面的问题,它对创业型企业的人力资源开发和管理具有重要意义。

  (4)工作激励

  员工对自己工作充满抱怨,这一点是创业型企业员工普遍存在的问题,所以企业就要想方设法地为其核心员工提供令他们满意的工作。对于那些敢于挑战自己的员工,企业就应该尽量为他们提供有挑战性的工作,使员工的自身价值得到充分的体现;对于那些从事枯燥的工作的员工,管理者应该适当减少员工的工作强度,组织一些活动丰富员工的业余生活,使他们不致感到疲劳。

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