品牌成長曲線

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品牌成長曲線（Brand Growth Curve）

　　品牌成長曲線（brand growth curve）是品牌從開始出現萌芽到不斷壯大完善所經歷的全部過程。在這個過程中，品牌從一滴水流出一泓清泉最後匯成恣意汪洋的大海；在這個過程中，品牌從一星火迸出一片火花最後燃起熊熊烈焰的大火。

　　品牌成長曲線並不象錶面看起來那麼的簡單，就像是一杯外觀澄凈風味難言的綠茶，它內涵豐富意味深長，濃縮了無數重要且複雜的經營信息，從某種意義上說，它是整部商業史的縮影，折射出榮譽和勝利、失敗和遺憾。

　　首先，品牌成長曲線反映了整個品牌生態環境的變化，隨著經濟的持續增長、政府鼓勵集約模式、價值取向的消費文化、新技術對大規模運營的推動、市場的擴大和分化、競爭向深層次發展、組織與流程的改進、資本運營功能的加強、流通和傳播效率的提高等一系列品牌生態環境因素的優化，品牌的地位越來越高，品牌資產的重要性越來越強，品牌優勢的持續性越來越長。

　　其次，品牌成長曲線也反映了品牌自我更新的能力，品牌生態環境的優化對於卷入其中的品牌而言既是機遇也是挑戰，為了求生存謀發展品牌會經歷多次的變革甚至革命，這就會表現出一個逐步發展的過程並表現出明顯的階段性，每經過一個階段品牌的能力就會日益增強，品牌戰略也會得到不斷的發展，品牌就這樣不停地挑戰自己不停地跨越巔峰。

　　品牌成長曲線（brand growth curve）是極其重要的品牌戰略工具：

　　首先，品牌成長曲線（brand growth curve）建立了品牌科學的模型，它忽略了行業、地區、顧客、產品、技術、渠道等差異，而是從品牌發展路線這一更加本質的角度來進行戰略思考，它避免了紛繁蕪雜的瑣碎考據，而是直切主題直指人心，實現不能思考的思考、無法比較的比較，如我們可以利用它進行跨地域、跨品類和跨品牌的品牌價值量度。

　　其次，品牌成長曲線（brand growth curve）可以用來指導品牌戰略的規劃和實施，品牌每一個發展階段都具有不同的特征，品牌戰略管理者都面臨著不同的任務，需要採取不同策略、計劃和行動，但同時由於品牌未來是可以預期的，所以在階段性策略的同時發展整體策略也是可行的，這樣就能把長期和短期結合起來、把全部和局部結合起來、把綱領和細節結合起來、把戰略和戰術結合起來，相得益彰！

　　正如極富傳奇色彩的美國五星上將麥克阿瑟在北韓戰爭去職後，回到西點軍校所做的震撼一時的經典演講“老戰士永不死”一樣，品牌也是一棵精魄常盛的萬年青，一隻浴火勃發的不死鳳凰，和一曲傳唱永遠的旋律。品牌有超越時空的神奇生命力量，能與歷史滄桑起舞卻依舊青春容顏，幾十上百歲的品牌仍擁有活力不會衰老的心臟，如120歲高齡的可口可樂仍舊是“我願教會世界唱歌，歌聲完美和諧；我願永遠與世界同在，請他來上一杯可樂”，走過了109個年頭的米其林也仍舊是那個肌肉發達健步如飛的輪胎人，70古稀之年的萬寶路還是那個粗獷野性男子氣十足的西部牛仔。

　　強勢品牌是永遠不會消失在冰封的歷史長河中的那滴水，是永遠不會黯淡於璀璨的漫漫長空里的那顆星，它無時無刻不在我們身邊，象空氣一樣包圍我們的思想象光線一樣吸引我們的視線，即使它有時會由於疲憊短暫地離開我們，終究有一天還會象古代德國童話中的紅鬍子大帝一樣，醒來讓大地再度發出轟鳴重新征服世界。

　　品牌大魔咒刻在金字塔里法老王神秘的水晶棺頭，藏在消失的大陸亞特蘭蒂斯的叢林深處，留在百慕大三角的海底兩萬里的地方，之所以品牌常青是因為品牌是一項非比尋常極其獨特的經營要素，甚或不能簡單地稱之為經營要素，因為一般我們所習見的各種經營要素其所有權和控制權全在企業手中，而品牌卻至少有一半的部分要歸屬於顧客，正是由於顧客的參與才造就瞭如此光彩奪目璀璨生輝的品牌，企業充其量不過是這個天才兒童降生暫棲的子宮而已，品牌這種特殊性正是書寫不老童話的神筆。

　　所以品牌沒有生命周期，品牌永遠不會象行業、產品和人一樣經歷產生、發展、成熟最終走向衰亡的不歸之路，品牌是特蘭西瓦尼亞的德古拉伯爵，已經從上天那裡獲取了永生的承諾，可以一直漫步到世界變得荒涼，可以成為世界末日來臨時的最後見證。

　　所以品牌只有成長曲線，品牌會無休無止永無盡頭地成長成長再成長積累自己升華自己，品牌是地球上最進化的物種已經完全打破生命的限制（如果黑客帝國裡面的 matrix也算是物種進化的話），因為上帝已經承諾他的血永遠與聖杯同在。不管品牌歷史有多久遠，她永遠是天使面孔，不管品牌跨越了多少時空，她永遠是魔鬼身材，在品牌的世界里，s.h.e的不想長大，譚詠麟的阿倫永遠二十五，不再是只敢偶一為之的夢而是活生生真切切的現實。

　　品牌成長曲線是通向天堂之路，因為人們相信，通過品牌的光輝歲月，靈魂可以在海闊天空中得到真正的完全的釋放。因為有美麗的心情，所以總是美麗的成長新世界，品牌面對的是一個末日永不會來的世界！

　　就像1991年《紐約時報》描述可口可樂的那樣：“你可以逃離它，但你躲不掉！不管你認為你離現代世界的舒適與便利有多遠，遲早，可口可樂會找到你。登上喜馬拉雅山麓的小丘，或遠赴尼加拉瓜沿岸暴風雨肆虐的小島——到文明誕生之處，如果你願意的話，可口可樂會在那裡等著你……”

　　這就是品牌及背後的成長曲線！

　　品牌成長曲線（brand growth curve）實際上是品牌在追求無限可能的過程中表現出連續而自然的狀態，這種狀態主要包括四個具有可預測性的成長階段：品牌化階段、強勢化階段、平臺化階段和國際化階段。

　　品牌成長曲線（brand growth curve）起始於商品，這個時候幾乎沒有任何品牌資產價值，處於同質化狀態依賴價格競爭；從這裡開始首先是進入品牌化階段，通過品牌戰略和運作，慢慢地具備了基本的能見度、相關性和可信度，這個時候商品就演進為品牌；緊跟著進入強勢化階段，通過品牌戰略和運作，漸漸地具備了鞏固的知名度、品質感、聯想、忠誠和差異性，這個時候品牌就演進為強勢品牌；接著繼續進入平臺化階段，通過品牌戰略和運作，開始橫跨不同的品類環境和品牌環境，展現出協同性、杠桿力和品牌組合的清晰度，這個時候強勢品牌就演進為廣域品牌；最後進入國際化階段，通過品牌戰略和運作，從地方市場走向區域市場邁進世界市場，在多元性地域環境中實現一致性，這個時候廣域品牌就演進為全球品牌。

　　品牌成長曲線（brand growth curve）的四個階段並不是近似的假設，而是精確的普適：

　　首先，品牌成長曲線適合於不同特征的行業，無論是消費品業、工業品業，還是服務業、高科技業；無論是資源密集型行業、人員密集型行業，還是資金密集型行業、知識密集型行業；無論是集中性行業還是分散性行業，都遵循同樣的品牌發展路線，概莫能外。

　　其次，品牌成長曲線能夠精確地進行描述，它不僅僅是一種定性的理論，儘管它剝離了一些錶面因素因而表現出是一條經過抽象化了的典型曲線（看起來似乎非常的光滑規則），但裡面實際蘊含著很多具有本質性的量化指標，通過這些量化指標的確定我們能夠識別品牌發展處於哪一階段、面臨何種問題以及下一步應該怎樣去做等。

　　品牌成長曲線的第一個發展階段是品牌化階段。在這個階段之前，市場上還不存在品牌只存在商品，商標只是起到區分競爭者的作用，幾乎不具備任何的品牌資產價值，這種原始的狀態對企業的經營和發展是相當不利的，使其容易陷於以下四種困難的局面之中：

　　首先是難以抵禦競爭的壓力，商品的競爭通常是一種硬性競爭，競爭者很容易通過新產品、新技術或新的營銷方式迅速壓倒自己，優勢地位註定是暫時的、微弱的，而不可能是持續的、顯著的，所以“其興也勃其亡也忽”是商品的常態，“三十年河東三十年河西”甚至都顯得太長，如80年代那些響噹噹的名字燕舞、雙鹿、永久等都只是“各領風騷數年”現在已經消失在競爭的長河靜靜地躺在水底。

　　其次是難以建立鞏固的顧客關係，商品在顧客眼中都是同質的，缺乏差異必然會導致依賴價格競爭，而過分的價格敏感性很難建立有價值的顧客基礎，所謂的顧客忠誠通常都是血淋淋和赤裸裸的，一旦“那邊風景獨好”就“樹倒猢猻散”，眼看他起高樓，眼看他宴歌舞，轉眼間樓塌舞歇人去也，只落得白茫茫大地真乾凈！如家電業屢次爆發價格戰但最終沒有持續的贏家。

　　再次是難以規劃成功的戰略，商品化的企業很難通過戰略進行競爭，因為成功的經營戰略絕離不開品牌戰略的幫助和支持，優秀的品牌戰略能夠讓經營戰略收穫意想不到的成果，而無效的品牌戰略甚至會帶經營戰略到毀滅性的局面，品牌對企業未來的影響堪稱“成也蕭何敗也蕭何”，這方面的教訓是相當之多的，如中國企業都在學GE但甚至學得最好的聯想和海爾多元化也總是失敗。企業在戰略失效的情況下，唯一的生路就只能是拿運營績效的持續改進來應對了，但遺憾的是，能成為 “隱形冠軍”的只可能是少數。忘不了寂寞幽閨映青苔，忘不了繁花如雨落塵埃，但見這紅妝倩女頭漸白，空有那三生石上舊情懷，可惜一江春水不再來，自徘徊！

　　最後是難以優化產業鏈的效率，在業務外包的洪流中，創造價值已經不再是企業能夠一手包辦的了，這種情況下商品化的企業很容易受制於價值系統的上下游環節，很難通過影響企業外部的價值鏈來適應企業內部價值鏈的需要，喪失話語權甚至會使企業面臨邊緣化的局面，淪為供應方和流通方的附庸，如整機生產商在產業鏈上游英特爾的沉重壓力下喘不過氣來，而前一段時間上海的乾貨業也因負擔不起進場費搞得與家樂福對簿公堂。

　　品牌化階段是品牌成長曲線的第一個發展階段，在這個階段品牌秉承天命的意旨帶著諸神的祝福，在商品的母體中開始受精孕育正式啟動自己多姿多彩的人生，經過一番風調雨順的春生夏長秋收冬藏，胚胎慢慢地茁壯成長漸為人形，最後幾歷寒暑溫涼破宮而出哇哇墜地降臨人世，這個一雙賊溜溜的眼睛骨碌骨碌亂轉打量著陌生世界的嬰兒正是我們期待已久的品牌！

　　正如在懷胎十月的過程中夭折流產的風險無時無處不在，品牌化階段也面臨著驚風密雨嚴霜厲雹的極峻形勢，能躍過龍門才能成龍，躍不過的反而會變成死魚！品牌化階段的特征是：

　　第一個特征是不確定的市場，尤其在品牌化階段的初期，很難預見品牌化的市場和商品化的市場在博弈過程中最終誰主沉浮，很難先知品牌敏感型顧客和商品敏感型顧客到底是東風壓倒西風還是西風壓倒東風，在多空對峙的格局中光明的前景通常會伴隨著曲折的道路，在形勢變好之前通常會持續變壞，如果在黎明前最黑暗的時刻頂不住壓力早早放棄的話就會看不到日出東方紅似火！先進由於不能堅持反而變成先烈的例子很多，Atari就是其中一例，Atari是最早在電子游戲機領域進行品牌化努力的公司，但堅持了幾年之後由於市場並未象預期的那樣擴大於是過早地做出了放棄的決策，結果被名不見經傳作為後來者的任天堂如入無人之境一舉囊括75％的份額，摘桃者其品牌領導地位一直順風順雨地延續到今天。從這個案例我們可以看出品牌化階段極其需要遵循那句老話——“堅持就是勝利”，只有具備鐵一般的意志，咬定青山不放鬆、一身挺筋十八條，才能穿越迷霧逃出生天！

　　第二個特征是缺少共同參與者，當然在品牌化階段缺少共同參與者也有好處，那就是基本上沒有什麼品牌化的競爭對手，因而可以獨占品牌化的市場和獨有品牌敏感型顧客。然而不利之處也是相當明顯的，在市場中建立品牌導向通常是極其困難和耗資巨大的，單靠一家的微薄力量通常是難以承擔和道路漫長的，孤獨的行者固然可以一枝獨秀而痛並快樂，但深巷歧路後繼無人終歸很難看到百花齊放的春天。所謂“眾人拾柴火焰高”，事實上，如果存在著一些致力於品牌化的參與者，大家就可以一起做強品牌的影響力、擴容品牌化的市場、和增多品牌敏感型顧客，這樣就可以起到事半功倍費半功倍的效果，如在蘋果公司一直致力於電腦技術人性化基礎上的品牌化，儘管也推出了蘋果1號和蘋果2號這樣的轟動性革命性產品來強化品牌力，但始終不能把品牌化的範圍從電腦愛好者推進到普通大眾，直到IBM等公司全力參與進PC領域這一切才發生了戲劇性的改變，個人電腦市場品牌化的進程大大加強，蘋果也由此成為八十年代最為強大的個人電腦品牌，連蓋茨同志也謙虛地說“微軟之所以有今天離不開蘋果的啟迪”。

　　第三個特征是代價的高昂，在品牌化階段通常需要投入大量的預算來從無到有地建立品牌，企業需要耗資巨大來教育消費者品牌化的好處，也需要有很多的資金來改善自己的運營體系以支持品牌承諾，同時在組織上做出調整以保證將管理資源向品牌傾斜也必不可少，而此時銷售收入和市場份額未必能同時同步增大，所以利潤有可能會比商品化階段減少甚至降為負值，企業是否有這樣的承受能力（包括財務上和心理上的承受能力）直接關係到品牌化的成敗（當然巧妙的品牌戰略能夠讓代價出人意料的極大降低）。從某種意義上說，品牌的確是“燒錢”的機器，大家可能還記憶憂新，當年三大門戶網站在幾乎還沒有一個大子收入的時候，甚至還沒鬧明白收入將從哪來的時候，為了建設品牌就每年不得不花掉幾千萬的“大團結”，如果說網路經濟是特例的話，那麼快速消費品領域的寶潔每年品牌管理預算高達數十億美元，在中國大陸連虧七年才開始進入利潤區，就足以說明品牌是金子堆成金字塔！

　　萬事開頭難，好的開始是成功之半！在品牌化階段，品牌戰略管理者面臨的主要任務是如何將商品提升為品牌，其中關鍵的考量指標是能見度、相關性和可信度。

　　能見度指的是行業和類別對潛在顧客而言的可見程度，能見度的高低反映了品牌和商品的不同，通常商品的能見度是低的而品牌的能見度則是高的，比如我們逛一趟小商品市場，事後多半不記得自己看了點什麼又幹了點什麼，而如果我們溜一圈精品百貨，事後簡直就能在腦海裡面放場記錄片小電影（尤其是女性在這方面的表現幾乎能達到納米的精度）。能見度是品牌的入門指標，只有具備起碼的能見度，品牌才能進入顧客的心智空間留下印跡發揮影響，如果能見度太低連看都看不見，那就壓根不要談什麼品牌體驗和顧客關係了，所以在辦公用紙領域始終沒有什麼值得一提的品牌，而中鹽集團試圖打造普通鹽品牌也可能最終只是一場游戲一場夢而已。

相關性指的是品牌與顧客需求的關聯程度，相關性的強弱也反映了品牌和商品的不同，通常商品的相關性是弱的而品牌的相關性則是強的，比如當我們產生一個特定購買意圖的時候，很難想起哪一家的無牌商品能符合自己的要求，卻很容易在腦海裡面拉出一張品牌清單。相關性是品牌的另一個入門指標，單具備能見度是不夠的，沒有人會在購買轎車時考慮卡車品牌（最好的卡車也不行），只有具備相關性才有可能進入顧客購買決策的範圍。相關性是品牌與特定的顧客需求緊密捆綁的鉤子，相關性強到一定程度甚至能使品牌成為品類的代名詞（品類品牌），如施樂就是複印，邦迪就是創可貼，思高就是膠帶。反過來如果相關性太低，顧客在掏出錢包的時候壓根就不會想到你，再多的努力也是竹籃打水一場空，如國外VCD品牌始終無法占據中國市場最本質的原因在於缺乏在中國特色的“超強糾錯”功能上的相關性，而國內企業正是在這一點上建立品牌優勢的。

　　可信度指的是品牌在顧客心目中的信譽保證程度，可信度的大小同樣也反映了品牌和商品的不同，通常商品的可信度是小的而品牌的可信度則是強的，比如當我們在購買皮鞋的時候，看到無牌貨就會想沒準穿不過一季，看到品牌貨就會想有幾年好穿了，所以有人說品牌就是信譽。可信度同樣也是品牌的入門指標，只有具備起碼的可信度，顧客才會繼而區考慮品牌的價值主張、功能承諾和個性表達等因素，比如海爾就是通過“真誠到永遠”的售後服務解決了可信度的問題，從而成為中國最強大的品牌。可信度對品牌擁有“一票否決權”，如果可信度不能達標，所有的能力、差異和優勢都將失去價值，品牌也會被清零，如危機事件之所以能夠毀掉曾經顯赫的品牌正是由於可信度這個品牌大廈的基石被破壞，又如中國企業始終無法建立高端品牌，關鍵原因就在於缺乏在高端市場上的可信度，你就是說破大天了我也不相信吉利能生產勞斯萊斯！

　　千里之行始於足下！在品牌化階段，品牌戰略管理者主要的計劃和行動應圍繞品牌識別的規劃和事實展開，品牌識別是品牌管理者為了在顧客心目造就美好的品牌形象而賦予品牌的特質。品牌識別是品牌的出身證，沒有這樣的證件，品牌只是棄兒只能默默忍受顧客投過來私生子鄙夷的目光，只能蜷縮在陰暗的角落永不能見光永無出頭之日，不能期盼登堂入室站在舞臺中央站在聚光燈下，沒有識別，無所謂品牌！

　　所有的強勢品牌毫無例外地都擁有清晰、獨特、豐富和活力的品牌識別，我們可以用世界上最大的快餐品牌麥當勞為例，看看品牌識別是如何造就強大品牌的。

　　強勢化階段是品牌成長曲線（brand growth curve）的第二個發展階段，在這個階段品牌開始從不解風情的小女孩邁向風情萬千的成熟女人的徵程，小女孩漸漸地被時光雕刻成美麗、被歲月積攢成嫵媚，最終由於豐富的閱歷和多彩的經驗而使得最初那花叢中的一朵嫣紅變成花心裡的一滴甜蜜，當她完成極為絢麗極為濃烈的迸發之後，那種從骨子裡面靈魂中間透出來的性感，會讓所有的女人心碎而讓所有的男人心醉，這種不可言喻的魅力來自於強勢品牌！

　　正如每個女人都想成為象磁石一樣緊緊吸引男人視線的性感女神一樣，每個品牌也都把成就強勢品牌作為生命絢爛之光，強勢化階段的特征是：

　　第一個特征是極富吸引力的市場，市場形勢在強勢化階段業已明朗，品牌化的市場徹底戰勝商品化的市場成為市場的主流，品牌敏感型顧客徹底壓倒商品敏感型顧客成為顧客的典型，品牌化階段所特有的曲折道路現在已經是光明坦途，品牌化階段所面臨的困難困惑現在已經是一掃而空，不僅是日出東方紅似火更是烈日當空光四射！如千禧年以來的中國手機市場就是處於這樣的狀態，國際手機品牌尤其是三星和索愛通過優秀的品牌戰略不斷地獲取品牌優勢，而本土手機品牌則恰恰相反，儘管他們在九十年代末通過創建基準的能見度、相關性和可信度渡過了品牌化階段獲取了品牌的入門資格，極盛時期曾經占領了中國手機市場的半壁江山，但沒過多久由於面臨強勢化階段卻拿不出相應的策略，最終還是沒有辦法成為強勢品牌，逆水行舟不進則退，被國際品牌打得潰不成軍自然也在意料之中。

　　第二個特征是高度分化的競爭格局，在強勢化階段除了必然的競爭烈度持續加強之外，競爭對手通過品牌化的戰略搶占品牌化的市場和爭奪品牌敏感型顧客，最重要的特點就是競爭格局的高度分化，競爭者開始形成一個個品牌戰略陣營，每個品牌戰略陣營在內部採取相似的品牌戰略同時與其它的品牌戰略陣營相區隔。如美國啤酒市場就形成了四個明顯的品牌戰略陣營：頂極陣營有米獅龍、lowenbrau；高級陣營有Henry weinhard、Herman joseph；溢價陣營有百威、米勒；經濟陣營有Bavarian、Brown derby，每個品牌戰略陣營內部諸品牌都採取大致相仿的品牌戰略，而不同的品牌戰略陣營之間的品牌戰略卻截然不同，從某種意義上說，美國啤酒的競爭不僅僅是品牌的競爭，更是品牌戰略陣營的競爭，選擇品牌戰略陣營是重要的品牌戰略決策。

　　第三個特征是業績的大幅攀升，在強勢化階段由於品牌導向在市場和顧客中得以確立，強勢品牌就可以通過品牌特權不斷地增加銷售、市場占有、現金流和利潤，在品牌資產上的投入開始得到穩定而豐厚的投資回報，同時在組織內部也開始適應品牌導向使得顧客驅動的流程也越來越順暢，這種外部效益的提高與內部效率提高的同步局面自然會使業績大幅攀升，強勢品牌可謂是企業的黃金時代，就像那首口水歌唱得那樣“賺錢了，賺錢了，賺錢送給媽”。招商銀行就是這樣一邊數票子一邊偷著樂的例子，由於持之以恆地建設“現代化、挑戰者、創新家”的公司品牌形象，以及堅決貫徹把信用卡業務作為品牌資產源泉的策略，所以每年都能唱業績翻番的“賺錢歌”，不僅把四大國有銀行甩在後面連影子都看不見，而且把民生銀行、中信銀行等新興商業銀行照耀得暗淡無光。

　　在強勢化階段，品牌戰略管理者面臨的主要任務是如何將品牌提升為強勢品牌，其中關鍵的考量指標是知名度、品質感、聯想、忠誠和差異性。

　　知名度指的是潛在顧客知曉或記憶該品牌的能力，知名度的高低反映了品牌和強勢品牌的差距，通常品牌的知名度會比強勢品牌來得低，尤其是未經提示下的知名度，我敢打賭，在酒店領域恐怕不會有任何人能想起本土品牌（經濟型酒店除外），能想起的儘是國際酒店大牌。知名度是強勢品牌的重要指標，只有具備足夠的知名度，品牌形象才有意義，如果知名度過低連想都想不起，那就壓根不要指望有什麼品牌效應了。力士香皂的案例最能反映知名度的力量，儘管有15年沒有投入任何廣告支持，但由於知名度剩餘價值的影響，每年仍然能為聯合利華公司創造超過1000萬美元的毛利潤。

　　品質感指的是潛在顧客對該品牌的質量優越程度的感知狀況，品質感的好壞也反映了品牌和強勢品牌的差距，通常品牌的品質感會比強勢品牌來得差，比如購車者傾向於進口車品牌就是因為覺得國產車品牌的質量較差。品質感是強勢品牌的另一個重要指標，只有具備足夠的品質感才有可能成為購買的理由，反過來如果品質感太差，就肯定不會有人願意買扔貨，如本田多年被J D POWER評為品質冠軍的事實使得其席卷美國市場。

　　聯想指的是品牌在潛在顧客心目中的形象，聯想的程度也反映了品牌和強勢品牌的差距，通常品牌的聯想會比強勢品牌來得弱，比如中式快餐我們就不會有什麼值得一提的聯想，而麥當勞就會給我們鮮明生動豐富的聯想。聯想也是強勢品牌的重要指標，強勢品牌不僅會產生功能聯想（如海飛絲的“去屑”），還會有組織聯想（如索尼公司的“數字夢小孩”）、情感聯想（如迪斯尼的“懷舊”）和個性聯想（如維珍的“叛逆創新”）， 而如果聯想不能達標，品牌也就不會有露頭的機會了，中國品牌和國際品牌的最大的差別就在於聯想的單一和膚淺。

　　忠誠指的是潛在顧客對該品牌的依賴程度，忠誠度的高低反映了品牌和強勢品牌的差距，通常品牌的忠誠度會比強勢品牌來得低，比如聯想壓根就沒有什麼忠誠客戶，而戴爾就有一幫推崇直銷模式的擁護者。忠誠度更是強勢品牌的重要指標，甚至可以說是最核心的品牌資產，如蘋果的電腦迷、哈雷的飈車狂幫助它們經歷風雨而不倒，反過來如果忠誠度太低的話，顧客一有甜頭就跟競爭對手私奔了。可口可樂新配方的案例很能說明忠誠度的影響，儘管新配方經過實驗室多年的苦心研究，也經過了大量的市場測試普遍反應口味勝過老配方，同時佐以了前所未有鋪天蓋地的廣告支持，但由於受到可口可樂品牌忠實者的激烈反對，最終還是不得不宣告失敗重新啟用老配方。

　　差異指的是該品牌在潛在顧客新目中的獨特性，差異性的大小反映了品牌和強勢品牌的差距，通常品牌的差異性會比強勢品牌來得低，比如本土彩電品牌在顧客心中幾乎都是一樣的，而大家對索尼就能把特麗瓏等高技術特征說上一大堆。差異性同樣也是強勢品牌的重要指標，正如Agris曾經說過的那樣“差異化是品牌列車的火車頭，如果火車頭停下來，整個列車也將不能前行”，反過來如果差異性太小的話，顧客就會對價格發生敏感。差異化的作用可以從蔡司向太陽鏡的延伸案例表現出來，儘管很少有顧客知道蔡司的太陽鏡好在哪裡，但由於蔡司是光學鏡頭的技術領導者，所以很多人想當然地認為其太陽鏡也一定有所不同。

　　在強勢化階段，品牌戰略管理者主要的計劃和行動應圍繞品牌網路的規劃和實施展開，品牌網路是與特定環境相關的品牌資產集合，品牌網路包括產品品牌、投資者品牌、個人品牌、技術品牌、服務品牌、背景品牌和聯合品牌這些所有的品牌化要素。品牌網路是實現廣義和深度的品牌管理的唯一辦法，能夠提供全方位創建強勢品牌的藍圖。

　　品牌網路策略可以為品牌的強勢化提供取之不盡、用之不絕的源泉：第一是公司品牌策略，如蘋果公司對其投資的IPOD品牌就註入了創新和個性的內涵；第二是個人品牌策略，如格魯夫讓英特爾“只有偏執狂才能生存”；第三是技術品牌策略，如英特爾的迅馳移動計算技術品牌就強化了奔騰在無線聯通功能的差異；第四是服務品牌策略，如希爾頓榮譽貴賓計劃就是希爾頓酒店的關鍵識別和重要資產；第五是背景品牌策略，如佳潔士利用全國牙防組作為背景品牌成為領導品牌；第六是聯合品牌策略，如索尼愛立信的品牌聯合獨樹一幟地結合了愛立信在通信技術方面的聲譽和索尼在創新和個性上的追求。

　　平臺化階段是品牌成長曲線（brand growth curve）的第三個發展階段，在這個階段品牌就像雄心勃勃的運動員一樣從單項冠軍開始挑戰十項全能冠軍，他是一匹桀驁不遜的烈馬，不滿足於僅僅在自己的領地上奔跑，更想馳騁進那無邊無盡浩瀚神秘的未知草原。他的前方沒有終點，他不僅要做大地的主人，更要飛上蔚藍的天空與陽光跳舞，更要潛入莫測的海底和珊瑚唱歌，這種永無止境的探索背後就是廣域品牌。

　　當強勢品牌開始成功地橫跨不同的品類環境和品牌環境，這個時候的強勢品牌就進入平臺化階段開始成為廣域品牌，平臺化階段的特征是：

　　第一個特征是多元化的複雜市場，在平臺化階段品牌開始進入不同的產品和顧客環境，這些環境各有其運營特征和運營模式，品牌戰略既要保持整體上的連貫一致和清晰鮮明，又要確保在每一個環境中成為強勢品牌。如英國維珍集團就面臨著極其多元化的產品市場環境，從唱片到傳媒、從化妝品到飲料、從服飾到鐵路，從航空到財金，甚至還有避孕套，複雜得簡直是難以想象難如登天，然而作為廣域品牌的維珍一直堅持不懈地保持著鮮明有力的品牌核心識別，這些核心識別能夠橫跨屬性不同的行業門類確保在每個領域維珍都是強勢品牌，使其如此容易失控的多樣化經營難度面前依舊顯得游刃有餘。

　　第二個特征是多點競爭的格局，平臺化階段的競爭特征與強勢化階段相比，最大的不同的就在於競爭格局的多點化，在不同的領域廣域品牌都會遇到不同的競爭品牌（尤其是在無關多元化的情況下）。如作為主品牌的佳能在複印機業務上的競爭對手是施樂和三菱，在DC、DV等數位領域上的競爭對手則是索尼和三星，在印表機產品上的競爭對手則是惠普和愛普生。廣域品牌不僅需要在特定的環境中建立競爭優勢，更要站在品牌組合的高度考慮建立整體的競爭優勢，既要有單點優勢也要有多點優勢。

　　第三個特征是形成未來的發展平臺，在平臺化階段由於廣域品牌能和多個產品類別聯繫一起，這使顧客相信其能在不同環境中取得成功，品牌容易獲取領導性的評價，同時廣域品牌能夠在全公司範圍內對各種業務建立橫向聯繫實施統一的品牌建設活動，這種協同效應能夠帶來成本的節約、工作的簡化以及系統的提升，這兩方面的原因使得廣域品牌和企業未來的發展密不可分。如作為廣域品牌的GE就是整個GE集團發展戰略的焦點，GE橫跨數十個業務領域產生的領導品牌認知使其可以繼續進行新的延伸擴張而成功，GE對奧運會的贊助可以貫穿所有的業務單位並並使其共同受益，GE“夢想啟動未來”的宣傳計劃可以在眾多的業務部門之間進行分攤，GE在某個領域積累的品牌資產可以為其它的領域所分享，這就是GE成功的奧秘。

　　在平臺化階段，品牌戰略管理者面臨的主要任務是如何將強勢品牌提升為廣域品牌，其中關鍵的考量指標是協同性、杠桿力和品牌組合的清晰度。

　　協同性指的是品牌在不同的環境下進行整合的能力，協同性的高低反映了強勢品牌和廣域品牌的區別，通常強勢品牌的協同性會比廣域品牌來得低，如大眾汽車集團下的大眾品牌和奧迪品牌之間幾乎沒有任何關係，奧迪不是大眾汽車的事業部而是擁有自己的公司，高度自治地進行營運和管理，傳播和分銷體系也是獨立的。協同性是廣域品牌的重要指標，只有具備足夠的協同性，廣域品牌才能將不同的業務領域聯繫在一起創造整體優勢，如果協同性過低那麼即便經營再多的業務，也談不上是廣域品牌更別指望什麼優勢可言了，中國企業多元化大多失敗原因就在於缺乏協同性，無法真正建立廣域品牌。

　　杠桿力指的是品牌的可延伸性，杠桿力的大小也反映了強勢品牌和廣域品牌的差距，通常強勢品牌的杠桿力會比廣域品牌來得差，比如可口可樂是世界頭號品牌，但其杠桿力就遠不如維珍，維珍可以去弄彩票、電信、火箭，而可口可樂推個新配方都會失敗。杠桿力是廣域品牌的另一個重要指標，只有具備足夠的杠桿力，品牌資產才有被充分利用的機會，反過來如果杠桿力太微弱，就肯定不會有太大的發展空間，這就是很多設計師品牌從男裝、女裝、正裝、休閑裝、運動裝發展到香水、皮革、箱包、飾品、家裝的原因了。

　　品牌組合清晰度指的是品牌所屬的品牌組合在潛在顧客心目中的有序的形象，品牌組合清晰的程度同樣也反映了強勢品牌和廣域品牌的區別，通常強勢品牌的品牌組合會比廣域品牌的品牌組合複雜得多，如通用汽車的品牌組合中主品牌就有雪佛蘭、別克、旁蒂克、奧茲莫比爾、凱迪拉克、歐寶、薩博、悍馬、霍頓、沃克斯豪爾、土星、GMC，而豐田汽車的品牌組合中主品牌僅有豐田和雷薩克斯。品牌組合清晰度也是廣域品牌的重要指標，只有具備足夠的品牌組合清晰度，品牌戰略才有可能將整體上的優勢加之於特定的領域，而如果清晰度不佳，就會削弱品牌的競爭力和價值，中國品牌和國際品牌的最大的差別就在於聯想的單一和膚淺。如通用汽車執世界汽車行業的牛耳長達幾十年之久，但由於無節制的品牌衍生和無限制的產品衍生，品牌組合變得含混不清、互不連貫、缺乏意義，最後高端市場不敵寶馬、賓士等德系車，低端市場失陷於豐田、本田等日系車。

　　在平臺化階段，品牌戰略管理者主要的計劃和行動應圍繞品牌組合的規劃和實施展開，品牌組合是與特定品牌相關的所有產品市場環境和多重品牌關係的集合，優秀的品牌組合戰略能夠通過對品牌組合的結構以及各品牌的範圍、職能和相互關係的優化來創建廣域品牌，對多個產品市場提供戰略性的支持。

　　廣域品牌的品牌組合戰略應該實現兩個方面的支持：

　　第一個方面是廣域品牌支持品牌組合。首先廣域品牌應促進其主導的品牌組合成為一個分工協作、相互關聯、互動的系統，這樣廣域品牌的力量就能夠再各個業務背景下充分發揮；其次廣域品牌除了可以推出自己的價值主張之外，也應該幫助其它相關的副品牌、被擔保品牌和描述語品牌創造價值，從而支持品牌組合的整體價值；再次對廣域品牌的投資應能夠使得整個品牌組合受益，這樣就能發揮出最大的協同效應。

　　第二個方面是品牌組合支持廣域品牌。首先品牌組合應從有利的方面影響作為核心的廣域品牌的品牌識別、品牌體驗和資產價值，這樣在不同領域積累的品牌價值就能夠疊加並形成整體效果；其次品牌組合的改善應能使廣域品牌受益，通過協同力、杠桿力和清晰度來增加廣域品牌資產價值。

　　國際化階段是品牌成長曲線（brandgrowthcurve）的第四個發展階段，在這個階段品牌就像夢想征服世界的探險家一樣從大西洋直駛太平洋、從北極洲長驅南極洲，他時而在埃及的烈日下麵駐足奇偉瑰麗的大金字塔凝視笑容詭異的斯芬克司，時而穿行於遼闊無際的亞馬遜雨林任由身旁的巨蚺警惕地吐著鮮紅的舌信，時而在深邃浩瀚的馬利亞納海溝底緊張地追逐著傳說中能獵食鯨魚的大王烏賊，時而在塔克拉瑪乾沙漠上欣賞大漠孤煙直長河落日圓的奇景在人間，這就是全球品牌的誘惑。

　　世界越變越小，在全球化的大背景下品牌也越來越富國際化的色彩，當廣域品牌開始超越國家的地理和文化限制在世界範圍內開展品牌運營，這個時候的廣域品牌就進入國際化階段開始成為全球品牌，國際化階段的特征是：

　　第一個特征是跨區域、跨文化的複雜市場，在國際化階段品牌開始進入其它的國家利用原有的品牌資產和創造新的品牌資產，來自不同的國家環境的品牌資產反過來又會豐富原有的資產價值使其生命力越發強勁，品牌資產的地域延伸不僅能夠提升品牌的經濟基礎（更為廣大的市場空間、規模經濟和成本效率），而且在多個國家進行品牌經營能夠生動化品牌的上層建築（業務遍及全球的領導性形象、體現並包容市場多樣性的價值主張和世界級的品牌管理體系）。如在八十年代經典的可樂大戰中，面對百事可樂發動的“百事新一代”和“百勝大收購”（連續將肯德基、必勝客納入帳下），可口可樂左支右絀大有日落西山、暮鼓晨鐘的光景（慌不擇路的情形下居然鬧出更換配方的笑話），然而就在媒體議論紛紛“可口可樂還能存在多久”的時候，國際化帶著上帝的慈愛面容拯救了可口可樂率其演出了戲劇性的 “虎口脫險”，可口可樂在柏林牆推翻之後席卷東歐和前蘇聯市場將一度市場占有率高達60％的百事可樂打得落花流水，可口可樂通過委內瑞拉戰役使得在南美大陸上百事可樂成為一個微不足道的競爭對手。可口可樂不僅致力於擴大全球市場份額（在一個又一個國家裡毫不留情地驅逐百事可樂），而且致力於全球一體化的品牌創建活動（可口可樂把亞特蘭大奧運會變成了“可口可樂奧運會”，1992年可口可樂的全球廣告“一起來行動”以12種語言同時傳到131個國家的38億觀眾身邊），種種超越本土市場創建全球品牌的努力使得可口可樂得到了豐厚的回報，不僅占據了世界軟飲料份額的一半以上，80％以上的收入來自海外市場，而且其品牌資產價值長期雄踞interbrandtop100前列，可口可樂品牌甚至已經超過美國國家品牌的影響（即使不認識美國國旗的人也能輕鬆地認出可口可樂的標誌、即使厭惡美國的人也會喜歡可口可樂）。九十年代中期由於這一階段的可樂大戰的輝煌勝利，可口可樂甚至宣稱其競爭對手已經不再是'疲軟”的百事可樂，而是果汁、牛奶、咖啡、啤酒等其它的飲料，可口可樂未來的戰略計劃將圍繞“消費者胃容量占有率”展開。

　　第二個特征是改寫歷史的競爭格局，由於國際化階段通常會遵循“雁行理論”的原則，在新的國別市場進行品牌建設並不能與原有市場同步，而是會落後於最新的競爭態勢，也就是說新市場的今天往往只是老市場的昨天，這就為競爭者創造了重新洗牌的巨大機會，競爭者可以通過對過去經驗教訓的總結在新市場上先發制人，從而改寫在老市場上無法輓回的失利。如在美國牙膏市場上佳潔士是防止蛀牙的第一品牌，高露潔幾經挑戰始終無法撼動其領導地位，似乎一切已成定局歷史無從改變，然而高露潔卻在中國市場發現了偷梁換柱的天降機緣，由於高露潔比佳潔士更早進入中國，這樣就有機會搶占當時處於空白的“防蛀”定位，並憑藉與此重要屬性的相關性來獲取品牌領導的地位，果不其然高露潔我到我見我勝，儘管後來佳潔士反應過來採用了超額預算來屢屢反攻但仍無濟於事，這場“失去的勝利”和“竊取的果實”真實地反映了全球品牌所面臨的競爭問題。

　　第三個特征是全球化和本地化的博弈，在國際化階段品牌面臨兩種模式選擇：一種是全球化模式，全球化模式強調品牌在國別市場上的統一性、一致性和協調性，如李維斯在全球採取相同的品牌識別“美國的粗獷”，這使得原本需要在各國分別製作的廣告現在都集中在洛杉磯完成，這些廣告無需修改即可直接運用於歐洲、遠東、東南亞、澳洲和拉美市場；另一種則是本地化模式，本地化模式強調品牌在國別市場上的適應性、差異性和獨立性，如雀巢一直以能適應本地的多樣性而自豪，其咖啡在德國有德國味道，在巴西有巴西味道，正如其廣告所說“不論你心目中的好咖啡是什麼味道，也不論你喜歡怎樣飲用，雀巢總有一款適合您”。由於不同的國別市場既有個性之處也有共性之處，所以最終的品牌戰略取決於對全球化模式和本地化模式的均衡選擇，最終的品牌戰略通常會是全球品牌戰略和國別品牌戰略的混合，這就是所謂的“全球化思考、本地化行動”一說的緣由了，從發展趨勢上看主流品類的全球品牌戰略的重要性將越來越超過國別品牌戰略，由於全球一體化的進程國家間的差異在不斷的縮小、消費意識形態在逐漸的趨同，一旦國家間的差異小到而消費意識形態的趨同大到可以容納一個全球戰略的框架下，全球品牌戰略的優先性就會遠勝國別品牌戰略，因為在全球範圍內協調品牌建設的資源和努力，能夠創造持久的強大的不易仿效的具有競爭價值的品牌優勢。

　　在國際化階段，品牌戰略管理者面臨的主要任務是如何在多元性地域環境中實現一致性，其中關鍵的考量指標是匹配性、增值度。

　　匹配性指的是品牌在不同的國別市場上受到認同的程度，匹配性意味著價值取向、品牌資產、品牌識別元素、品牌體驗模式等是否能適應新的國別市場，匹配性的高低反映了全球品牌和國別品牌的區別，通常國別品牌的匹配性會比全球品牌來得低，如tang果珍在進入歐洲市場遇到了很大的匹配性困難，德國人不喜歡其品牌名稱，英國人不喜歡其品牌口味，法國人早餐基本不喝果珍，最後不得不在德國重新命名，在英國重新配方，在法國重新定位（“全天候情趣盎然的家庭飲品”）。匹配性是全球品牌的重要指標，只有具備足夠的匹配性，全球品牌才能在不同的國別市場上成為領導品牌，如果匹配性過低那麼在新的國別市場就只能採用定製化的國別品牌策略，如snuggle就是國別品牌策略的典型，其在德國被命名為kuschelweich，在義大利又被稱為coccolino，在法國則變身為mimosin。

　　增值度指的是在新的國別市場所進行的品牌運作對原有品牌資產的強化程度，增值度意味著新的國別市場是否能實現資源共用、規模經濟、技能轉移、工作簡化、價值豐富、領導地位等，增值度的大小也反映了全球品牌和國別品牌的差距，通常國別品牌的增值度會比全球品牌來得差，比如百事可樂的薯條業務原本採取國別品牌策略，在幾十個國家擁有不同的品牌獨立地進行本地化運作，然而這些弱小的薯條品牌完全不能滿足百事的全球願景，最後百事可樂不得不把這幾十個國別品牌合併為統一的全球品牌lay's，實現全球品牌策略後業務地位得到了迅速的改善，lay's也成為百事集團品牌組合中重要的組成部分。增值度是廣域品牌的另一個重要指標，只有具備足夠的增值度，新的國別市場的成功才能強化原有的品牌資產，如果增值度太差甚至為負數，採用組合式的架構可能更為有利，亦即引進包括全球品牌和國別品牌在內的品牌組合，如可口可樂在世界各地除了銷售全球品牌之外，還開發了很多本地品牌。

　　在國際化階段，品牌戰略管理者主要的計劃和行動應圍繞品牌國際化策略矩陣的規劃和實施展開，品牌國際化策略矩陣是根據品牌價值的不同以及國別差異的不同而採取不同的國際化措施，品牌國際化策略矩陣界定了四種典型的全球化品牌運營的模式：

　　第一個模式是純粹的全球品牌，品牌的價值取向、資產構成、識別元素、體驗模式和管理方法在不同的國別市場都完全相同，如萬寶路在全球市場的經營就擁有高度的一致性。

　　第二個模式是全球品牌和本地品牌的組合，在新的國別市場除了經營標準化的全球品牌之外，還開發定製化的本地品牌，如歐萊雅就收購了羽西、小護士等本地品牌以更好適應中國消費者的需求。

　　第三個模式是本地化的國際品牌，對不同的國別市場進行品牌策略的修正和調整，如亨氏番茄醬在美國略帶甜味，在歐洲食辣國家則有明顯的辣味，在瑞典被用於食用肉圓魚圓，在希臘則是雞蛋肉片上的澆頭，小日本更當成西餐調料來米西。

　　第四個模式是純粹的國別品牌，在新的國別市場推出新的品牌，如雀巢公司90％以上的品牌都是僅在一個國家註冊的國別品牌，讓地區組織運營當地品牌被認為是雀巢多樣性優勢的所在。

　　BRAND，這個每一字母都需要大寫的辭彙，由於天意的垂青帶來那永生的福祉，可以流年水逝而容顏不改，可以滄海桑田而歷久彌新，真可謂“將玄關參透，經多少夕陽西下水東流，任憑那物換星移幾度秋，我五湖四海自遨游”。

　　品牌就是成長，而成長必將無期，從商品到品牌、從品牌到強勢品牌、從強勢品牌到廣域品牌、從廣域品牌到全球品牌，天門為之開啟，天鐘為之而鳴，收發隨心縱橫如意，的確是“棹一葉扁舟，泛幾曲江流，看玉溪邊煙水不停留，翠岩前風月長依舊”。

　　有多少人在想望品牌，他是“山中高士晶瑩雪”；又有多少人相忘於品牌，她是“世外仙茱寂寞林”。

　　回顧品牌成長曲線，每一階段都面臨著不同的形勢：

　　回顧品牌成長曲線，每一階段都要求不同的任務焦點：

　　回顧品牌成長曲線，每一階段都要採取不同的方針：

　　綜合上述觀點，我們可以得出基於品牌成長曲線的整體品牌管理戰略：

　　只有品牌戰略，才是真正戰略！