《只有偏執狂才能生存》
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《只有偏執狂才能生存》(Only the Paranoid Survive):當代領導藝術的經典之作
- 作者：安迪·格魯夫（Andrew S·Grove）:英特爾公司創始人
- 首次出版：1996年
- 全書名：《只有偏執狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)
- 被譽為：
- 當代領導藝術的經典之作
- 一部影響巨大的管理學著作
本書是公認的商務必讀書，同時也當之無愧地被譽為當代領導藝術的經典之作。
目錄 |
《只有偏執狂才能生存》是一部影響巨大的管理學著作，它提出了一個新的管理理念：偏執狂管理。企業發展過程中，企業將會出現一個戰略轉折點，這時候，企業有機會上升到新的高度，但它也同樣有可能標志著沒落的開始。在這一過程中，偏執狂式的管理能使公司保持足夠的謹慎，時常提防他人的襲擊、竊取你的生意；作為一名管理者，還需要將這種防範意識傳播給手下的員工，讓他們和企業領導一起度過戰略轉折點，走上企業發展的一個更高的平臺。但無論作出何種選擇，核心的問題都是要進行資源的重新分配。
《只有偏執狂才能生存》一書,在對待戰略轉折點的態度上,作者既沒有表現出偏頗的一面更沒有表現出狂妄的一面,而是通過親身的經歷,用事實加上邏輯嚴密的說理,詳細闡述了作為企業的管理層在面對複雜多變的競爭環境時,應當如何去發現戰略轉折點,如何處理好戰略轉折點為企業所帶來的機遇與挑戰。
- 前言
- 第一章 事情出現了變化
- 新的規則正在盛行——它的威力使我們損失將近5億
- 我們這裡發生了什麼事呢？是件大事，非同尋常的事，出乎意料之外的事
- 我們怎麼了
- 他總是最晚得知
- 第二章 10倍速變化
- 這種轉給企業帶來了深刻的影響，企業對這種轉變的處理決定了企業的未來
- 影響企業的六大因素
- 10倍速因素
- 戰略轉折點
- 第三章 電腦工業的形態
- 不僅計算的基礎改變了。競爭的基礎也改變了
- 戰略轉折點之前
- 戰略轉折點之後
- 成功者與失敗者
- 橫向工業體系的新規則
- 第四章 它們無處不在
- 第五章 “為什麼不自已動手？”
- 第六章 是“信號”還是“雜訊”
- 第七章 讓混亂統治一切
- 第八章 亂中求治
- 第九章 網際網路：信號不是雜訊？
- 附錄1 身體出現了變化
- 附錄2 英特爾與微軟的對話
“只有偏執狂才能生存”。這幾乎已經成為安迪·格魯夫的一個商標。格魯夫研究了各類企業的成敗得失，總結了自己從事經營管理的經驗教訓，認為經營者，尤其是相當成功的經營者，萬不能滿足於既有的成績，而要時時警惕，處處留神，隨時準備對企業外部環境的劇變即刻做出反 應，否則即使你已經取得了成功，也會很快地遭到淘汰。
在本書中，格魯夫闡述了“戰略轉折點理論”、“10倍速變化理論”和“只有偏執狂才能生存”等論斷。這些觀點主要有兩個實踐來源。第一個來源，也是最重要的來源，是他在英特爾公司的多年管理經驗。他善於觀察，也經歷過許多戰略轉折，對於戰略轉折點有著非同尋常的深刻體認與思考。第二個來源是格魯夫在斯坦福大學客座講授戰略管理時的心得。他藉助學生們的視角，回顧了自己和他人的一些經驗。第一個實踐來源是親身處理變化的經驗，第二個實踐來源則與它互補，是 外到內的剖析。
1.戰略轉折點理論
格魯夫認為，現在新的規則正在盛行，非同尋常的事，出乎意料之外的事隨時可能發生，企業遲早會出現根本性的變化，導致這種變化的因素包括：目前的競爭對手；潛在的競爭對手；供應商和上游企業；客戶和消費者；和本企業有關的互補性企業；關鍵技術等等。這些因素的影響力和動態變化均不受本企業的控制，卻能制約企業經營的根本格局。其中任何一個發生劇變，競賽的規則就會隨之大變，競爭狀況也就不可同日而語。這類劇變對成熟企業的風險最大。不少企業經營有年，內部管理井井有條，利潤穩定，客戶也穩固，貌似萬事大吉，但要是這類力量朝不利的方向驟然膨脹，而企業面臨突發事件不知或不善因應，頃刻之間就會分崩離析。
為此，在書中格魯夫用很大一部分內容討論戰略轉折點問題，其要點包括：
(1)戰略轉折點，就是企業的根基即將發生變化的那一時刻。這個變化有可能意味著企業有機會上升到新的高度，但它也同樣有可能標示著沒落的開端。
(2)技術上的變化可能導致戰略轉折點的出現，但它不僅僅取決於技術上的變化。競爭對手也可能導致它的出現，但它又不僅僅取決於競爭的反應，它是企業方向上的全面變動。因此，單單運用新技術，或與過去一樣同競爭對手搏鬥，都不足以解決問題。它的力量是在暗中漸漸集聚起來的。你知道有變，卻不知道什麼在變。
(3)戰略轉折點並不總是一條導向災難之路。當企業發展的方向改變時，那些善於使用新方法經營企業的玩家就會喜獲用武之地。對新手來說也好，對已有的業主也好，戰略轉折點都可能意味著一個新的發展機會。
(4)你可以是戰略轉折點的承受者，也可以是它的引發者。格魯夫舉例說，20世紀80年代中期，日本的存儲器廠家把英特爾推人了巨大的轉折點，英特爾不得 不退出記憶體晶元的生產，而轉入另一較新領地，即微處理器的開發。英特爾全力經營的微處理器業務，又把其他公司紛紛推入轉折點。他們很難再立足於電腦中央 處理器產業。經受了轉折點的影響，又成為它的引發者之後，格魯夫確信地說，前者的處境更為艱難。
(5)戰略轉折點是所有企業中的根本轉變，無論它是技術型企業，還是非技術型企業。
(6)戰略轉折點是建設性的，還是破壞性的呢?在格魯夫看來，二者兼而有之，且都不可避免。
(7)無論是在公司的業務，還是在個人的前途上，處理戰略轉折點的方法都比較相似。如果你是一名業主，就應該認識到憑一些事前的計劃是不可能預測這種變化 的。這是不是意味著不必做計划了呢?完全不是。計劃的制定應該仿效火警公司。誰也不能預料下一次火災將在何處發生，因而要做的事就是組建一支精力充沛效率 很高的隊伍，使之能夠像處理普通事件一樣處理意外事件。
理解戰略轉折點的本質及具備對付它的手段，可以幫助你維護公司的興盛，拯救公司於水深火熱之中，並使之在新秩序下蓬勃發展，這是你的職責，沒有人能夠代替 你去做。如果你是一名雇員，遲早你會受到戰略轉折點的影響。在你的部門發生了翻天覆地的變化，你所在的公司被無情地吞沒之後，有誰知道你的工作會是怎樣? 有誰知道你還有沒有工作?說實話，除了你自己，還有誰會真正關心這些?
2．10倍速變化理論
在格魯夫看來，所有的企業都根據一套不成文的規則來經營，這些規則有時卻會變化--常常是翻天覆地的變化，然而，並沒有事前的明顯跡象為這種變化敲響警鐘。因此，能夠識別風向的轉變，並及時採取正確的行動以避免沉船，對於一個企業的未來是至關重要的。這樣的變化被格魯夫稱為10倍速因素，意思是說這種因 素在短期內勢頭和力量就會增至原來的10倍。
面臨10倍速變化的時候要想管理企業簡直難於上青天。從前的管理手段無一奏效，管理者失去了對企業的控制，而且不知如何重新控制它。最終，在產業發展上將 會達到一個新的平衡。一些企業強盛起來，另外一些衰敗下去。不是所有的人都能安全地到達彼岸，那些無法幸存的人將面臨與從前迥然不同的生活。
這就是格魯夫在《只有偏執狂才能生存》中最著名的“死亡之谷”(valley of death)比喻。在兩座煙霧瀰漫的山頭間，企業就像是必須同時攀登 兩座山巔的登山客，已經成功的企業，熟悉了一座山頭，但卻必須向另一座山頭奔去，途中指標未明、新山巔若隱若現，多久能到、如何能到皆無人能知。此時登山 隊伍往往就在雙峰間的山谷出現激烈爭執，有人要留守安逸與熟悉的舊地，有人偏要冒險向前，結果隊伍分崩離析，最終命喪“死亡之谷”。他指出，要掙脫“死亡 之谷”，關鍵是領導者。領導者必須堅定信念，不流露一絲猶豫和懷疑(雖然他的恐懼通常是最多的)，才能凝聚團隊土氣。此外，領導者必須勤於分析數據，以事 實作為決策依據，才不會誤用資源，做出超過自己能力的投資或行動。
正是如此，格魯夫說：“穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業組織必須歷經的最大磨難。”
3．“只有偏執狂才能生存”
按照10倍速變化理論，格魯夫認為，在今後10年裡，失敗和成功都將以10倍速的節奏發生。因此，這種狀況要求企業領導人能隨時保持某種程度上的偏激心態，一旦危機顯現，就能夠搶占有利地位，捕捉機會或者逃離陷阱。
格魯夫寫道：“我所不惜冒偏執之名而整天疑慮的事情有很多。我擔心產品會出岔，也擔心在時機未成熟的時候就介紹產品。我怕工廠運轉不靈，也怕工廠數目太 多。我擔心用人的正確與否，也擔心員工計程車氣低落。當然，我還擔心競爭對手。我擔心有人正在算計如何比我們做得多快好省，從而把我們的客戶搶走。”“我常 篤信‘只有偏執狂才能生存’這句格言。初出此言是在何時，我已記不清了，但如今事實仍是：只要涉及企業管理，我就相信偏執萬歲。企業繁榮之中孕育著毀滅自 身的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們一塊塊地竊取你的生意，直至最後令你一無所有。”
在這樣的情況下，不妨聽聽格魯夫告訴你偏執狂的若幹求生之道吧：
- 作為一名管理者，最重要的職責就是常常提防他人的襲擊，並把這種防範意識傳播給手下的工作人員。
- 作為一名管理者，你的惟一雇員，就是你自己。全世界的幾百萬職工，正在與你競爭。你需要把握自己的前途，自己的技術，自己的行動安排。保護自己的事業免受侵害，並使之從各種環境中獲益，是你的職責。沒有人能夠代替你去做。
- 管理實際上就是團隊工作。管理者應隨時出現在"他們的杠桿力量最能發揮效用的地方”，為團隊中的其他人提供前進的動力。
- 為了自己的生存，公司從弱小到強大，所有工作人員必須一直處於一種偏執之中。
在格魯夫的眼裡，做一個追隨者是沒有前途的。“在霧中駕駛時，跟著前面的車的尾燈燈光行路會容易很多。‘尾燈’戰略的危險在於，一旦趕上並超過了前面的 車，就沒有尾燈可以導航，失去了找到新方向的信心與能力。”因此，“早早行動的公司正是將來能夠影響工業結構、制定游戲規則的公司，只有早早行動，才有希 望爭取未來的勝利。”
最精彩的當然是格魯夫的現身說法。這裡舉兩個例子：其一，某次會議上，因為一名員工遲到，格魯夫競用棒球棍狠狠地砸在會議桌上，以示不滿和警告。其二，為 了促進員工的工作效率與內部競爭，格魯夫設計了一整套計算員工工作量和工作績效排名的苛刻方法，收到了強烈的效果。在長期緊張的競爭狀態中，公司的收入從 1987年的19億美元猛升到1997年的251億美元，增長了13倍之多。在全球微處理器領域內，英特爾的市場份額達到85％，每年返還給投資者的回報 率平均在44％以上。這些都是在激烈的內部競爭的狀態下取得的。有員工抱怨說：“工作壓力如此巨大，競爭如此激烈，我們同事之間簡直不敢互相幫助。”另一 些遭遇則可以寫進黑色幽默小說。比如，在英特爾公司擔任科研工作的一名單身父親，下班回家剛吃過飯，就把兩個小孩摁上床，只為了自己能夠早點趕回公司加班。
《只有偏執狂才能生存》出版後，贏得了人們的一致贊譽，被視為業界必讀之書。迪斯尼公司總裁邁克爾·沃爾特說：“安迪·格魯夫高明地運用其個人和英特爾公司的經驗，來定義和分析一個壯大中的企業如何面對的戰略轉折點。本書作者是美國最具創新精神的企業家，任何對格魯夫以及英特爾的成功感興趣的人，都應該閱讀這本充滿真知灼見的書。”
作為企業管理層，應當採取何種措施使企業安全度過戰略轉折時期，許多經營者其實都缺少清晰的認識與理性的分析。管理層認識上出現誤區，就無法有效地指揮企業大步前進。對於不知如何處理戰略轉折 時期的企業管理者來講，《只有偏執狂才能生存》一書無疑具有極高的指導意義和實際的參考價值。
美國聯邦通信委員會主席里德·亨特說：“安迪不失謙恭卻難掩其睿智，在書中描述了他如何帶領英特爾剋服重重難關，這些難關如落在其他企業身上一定難以承受。面對我們所處的這個快速變化的世界，安迪的鎮定和遠見令我心存感激；所有的人都會因其非凡見識而得益。”
非常棒！