深圳華為技術有限公司

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　　華為技術有限公司（“華為”）是一家總部位於中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，於1987年成立於中國深圳，1988年正式營業。2008年年營業額233億美元，員工數超過80000（2008年）。它是一家100%由員工持有的民營企業。華為通過工會實行員工持股計劃，參與人數為104,572人，參與人僅為公司員工，沒有任何政府部門、機構持有華為股權。

　　公司當時註冊資金2萬元,經營範圍是小型程式控制交換機，火災警報器、氣浮儀開發生產及有關的工程承包咨詢。在起初的兩年時間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利。

　　華為技術是全球領先的下一代電信網路解決方案供應商，致力於向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的增長。

　　華為產品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心網（IMS, Mobile Softswitch, NGN）網路（FTTx, xDSL, 光網路, 路由器和LAN Switch）、電信增值業務(IN, mobile data service, BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領域。

　　華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，83000多名員工中的43%從事研發工作。截至2008年底，華為已累計申請專利超過28617件，連續數年成為中國申請專利最多的單位。2008年，華為公司成為世界專利申請數量年度最多的公司，共提交了1737件國際申請，結束了飛利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位，滑至第三位，而日本松下公司去年專利申請數量則位居第二。

　　華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網路遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，以及31個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶。

　　經過21年的發展，當年很小的通信產品代理商，如今已經發展成為國內、乃至世界上首屈一指的電信設備供應商。對此，華為領導人任正非的評價是：“華為沒有成功，只是在成長”。

　　2018年2月，沃達豐和華為完成首次5G通話測試；2019年8月9日，華為正式發佈鴻蒙系統。2019年8月22日，2019中國民營企業500強發佈，華為投資控股有限公司以7212億營收排名第一。2019年12月15日，華為獲得了首批“2019中國品牌強國盛典年度榮耀品牌的殊榮”。

　　2020年4月10日，天眼查信息顯示上海華為技術有限公司發生工商變更，華為CEO任正非退出公司董事，前華為總裁孫亞芳卸任公司法定代表人、董事長，由田興普接任。此外，華為輪值董事長徐直軍、胡厚昆、徐文偉、郭平4名主要人員也於10日退出公司董事，並新增董慶陽、陳志東為主要人員。^[1]

　　這是華為高層在短期內第二次集體退出子公司。根據天眼查數據，2019年11月22日北京華為數字技術有限公司發生工商變更，原董事長孫亞芳、原副董事長任正非、原董事徐文偉、郭平等退出。此外，孫亞芳卸任法定代表人，由田興普接任，後者為華為北京研發所所長。^[1]

　　2020年11月17日，多家企業在《深圳特區報》發佈聯合聲明，深圳市智信新信息技術有限公司已與華為投資控股有限公司簽署了收購協議，完成對榮耀品牌相關業務資產的全面收購。出售後，華為不再持有新榮耀公司的任何股份。此外，華為方面也對此作出官方回應，為讓榮耀渠道和供應商能夠得以延續，華為投資控股有限公司決定整體出售榮耀業務資產。^[2]

　　華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網路轉型並不斷推出有競爭力的業務；華為將更加國際化、職業化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。

　　華為新的企業標識是公司核心理念的延伸：

• 聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；
• 創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；
• 穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；
• 和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身健康成長。

　　構建萬物互聯的智能世界

　　為智能世界提供：

　　無處不在的聯接

　　無所不及的智能

　　個性化體驗

　　數字平臺

　　倡議數字包容，不讓任何一個人在數字世界中掉隊

　　TECH4ALL 我們一起讓科技普濟天下

　　科技不應高居象牙塔，而要普濟天下，華為希望通過在技術、應用和技能三個方面的努力，持續擴大數字包容的成果，最終讓數字技術惠及每個人、每個家庭、每個組織。

　　華為模式：自主品牌、高科技出口

　　今天來看，華為的海外戰略是成功的。這不僅僅是因為華為海外市場的銷售收入已經突破20億美元，占了總銷售收入的四成，而更值得欣慰的是，華為的所有出口產品均為高科技產品，均為華為的自主品牌。也就是說，華為的海外戰略從一開始就選擇了一條最艱難的道路———自主品牌出口。

　　華為模式的成功某種程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法。2005年4月28日，英國電信宣佈其21世紀網路供應商名單，華為作為唯一一家中國廠商，與國際跨國公司入圍“八家企業短名單”。英國電信對於供應商的選擇在業內以苛刻著稱，尤其對於此次被稱為業界最具前瞻性的下一代網路解決方案。因為，英國電信未來5年將為此投資100億英鎊，所以“八家企業短名單”的產生就耗時兩年。

　　一家歷史不到20年的中國民營高科技企業，走向國際市場也不過10年，能在競爭激烈的世界通信市場站住腳，令人欣慰，也讓人思考。

　　華為模式的基礎：技術上的殺手鐧

　　品牌出口的重要基礎之一是技術，特別是高科技行業，沒有核心技術，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術路線。

　　自主技術路線背後是巨大的風險。道理十分簡單：投入高科技研發，有可能血本無歸。但是華為選擇了挑戰風險。以華為的特定用途集成晶元(A-SIC)研發為例，早在1999年，華為就意識到開發WCDMA，ASIC技術是一種必然趨勢。當時業界尚無任何成熟的ASIC，某西方公司已經公開宣佈他們將於2002年推出ASIC。於是當時很多聲音認為自己開發風險太大，不如今後直接購買該西方公司的技術。但華為認為，要提高WCDMA產品的國際競爭力，就不能在核心技術上受制於人，因此必須啟動自己的ASIC項目。事實證明，華為走對了，在華為ASIC技術突破後，這家西方公司卻一再宣佈延遲推出晶元，最後徹底放棄了該晶元的開發。

　　華為要在核心技術上取得突破的思路可以說是與生俱來。1988年，華為成立伊始。當時的中國電信設備市場幾乎完全被跨國公司瓜分，初生的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業的模擬交換機，根本沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術的研發中，周而複始，心無旁騖，為今後華為的品牌戰略奠定了堅強的技術基礎。

　　華為模式的撬點：農村包圍城市

　　中國革命成功的一條關鍵經驗是農村包圍城市。同樣，華為的海外戰略也借鑒了這條經驗。

　　世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞我先迂迴側翼。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。

　　這一步華為也動了心思，認真研究了“國際形勢”：太窮的沒有支付能力，賺不到錢。太有錢的看上的是歐美大公司，不會選擇你的產品。只有目前手頭緊，但未來經濟發展有潛力的國家才是最合適的目標。

　　這一戰略思路很清晰，但真走起來也非易事。華為的可貴之處在於堅持，在於能夠承受“屢戰屢敗、屢敗屢戰”的折磨。從1995起，經歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為在國際市場才真正有了成效。這一年，華為的產品已經進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。

　　華為：如何撬開核心市場的堅冰

　　沒有人永遠甘心看別人吃肉自己啃骨頭，雄心勃勃的華為更是如此。其實，從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。

　　進入歐美也是先從邊緣做起。1998年就奔赴莫斯科開拓市場的李傑：“剛到莫斯科，我們就馬不停蹄把俄羅斯的每一個地區都跑了一遍，競爭對手滑雪、和家人團聚的時間我們都用來攻取陣地。但是，1998年我們一無所獲。1999年還是一無所獲。但我們堅持了下來，並告訴大家，華為還在。”鍥而不捨的堅持讓華為最終有了收穫。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2002年底，華為又取得了3797公裡的超長距離國家光傳輸幹線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。

　　東歐、南歐相繼打開市場後，華為開始挺進西歐、北美，並把歐洲地區部的中心設在巴黎。

　　從非洲轉戰歐洲的鄧濤已經升任公司副總裁，他告訴記者，剛開始的確艱難。當初，華為歐洲地區部只有兩個人，連運營商的門都進不去。因為歐洲人認為中國只能生產廉價的鞋子，對中國人能生產高科技產品聞所未聞。比如前些年華為參加戛納電信展，法國電視臺的報道題目竟然是：“中國居然也有3G技術？”充滿了懷疑和不屑。

　　後來，華為動了腦筋，推華為品牌，先讓客戶瞭解中國。於是他們印製了反映中國建設成就和美麗風光的精美畫冊送給客戶，又通過各種渠道，把客戶請到國內，安排的參觀線路是北京—上海—深圳，向客戶展示中國改革開放後的巨大變化，展示華為的規模和實力。這樣逐步改變了客戶對中國和華為的認識。

　　當時法國第一個吃螃蟹的電信公司採用華為設備後，法國一些媒體覺得不可思議，要求到華為採訪。結果一位法國記者到華為採訪後，連北京都沒去就馬上回國，趕寫了一篇“驚世駭俗”的文章，告誡歐洲的電信製造企業：你們將會受到這家中國企業的嚴峻挑戰。

　　後來鄧濤總結出來一條重要經驗：與外國跨國公司比，中國企業絕不僅僅有劣勢，同樣有非常明顯的優勢。比如，歐洲企業普遍反應較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點，快速反應。一個要一年才改進，一個只要一個月就能改進，優勢自然體現出來了。而且中國人特別勤奮，這在國外已經出了名，效率當然也會高了。

　　自信，對一個人成功很重要，對一個公司也同樣重要。如今，華為海外銷售就已達到22億美元，產品已經進入包括德國、法國、英國、葡萄牙、荷蘭、美國、加拿大等歐美14個發達國家。而且，華為還在全球建立了8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網路遍及全球。 2011年1月29日消息，據最新出版的華為內刊《華為人》介紹，2010年華為未經審計的全年銷售收入達280億美元，合1850億人民幣，較上年增長28%。 2009年華為全球銷售收入218億美元，增長19%，約合1491億元人民幣。

　　規則治理公司

　　一個公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的；但一個公司要想獲得持續發展，僅僅依靠一個企業家的能力也是不可能的。企業持續發展的動力源在於超越個人因素的公司的制度與企業文化。

　　華為在業界是以註重製度和文化而著名的。1998年3月出台的《華為公司基本法》也許就是這一說法的印證。談到制定這部“基本法”的緣由，華為公司的締造者任正非說：“制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任”。

　　在業界因出語驚人而頗受關註的任正非出身軍人，他領導華為公司在創業前十年的發展速度之迅猛，可以從以下這組數字略見一斑：1992年，銷售額首次突破億元大關，利潤過千萬；1993年，銷售額4.1億元；1994年，實現銷售額8億元；1995年，銷售額達到14億元，註冊資本金增至7005萬元；1998年，已經擁有9000多名員工、年銷售收入近百億元。

　　在輝煌的成績面前，任正非率領的華為人沒有陶醉。他們思考著在進入第二次創業時，如何正確處理企業面對的各種新問題和矛盾，為企業的可持續發展探索有效的動力機制。在中國人民大學管理顧問的參與下，對公司創業以來的成功經驗和失敗教訓進行了總結，並對公司的核心價值觀作了高度的凝煉和概括，這些最後集中體現在《華為公司基本法》中。

　　任正非是一個敢於自我否定並把自我否定作為一種領導者關鍵氣質的人。他很清楚，“成為世界級企業”這個終極目標不可能僅僅靠他一個人來完成，甚至不可能在他擔任華為總裁、完全控制華為的時候完成，華為的可持續發展需要超越個人因素的制度法規來規劃和實施。 這部總計六章、103條的企業內部規章，是迄今為止中國現代企業中最完備、最規範的一部“企業基本法”。其內容涵蓋了企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發，以及與之相適應的管理模式與管理制度等方方面面。

　　人才三“高”

　　談到華為的管理方法，其中一條始終被業界眾說紛紜，褒貶不一，那就是華為在上個世紀90年代實行的人才三高管理，即高效率、高壓力和高工資，其中高工資是首要推動力。任正非相信：重賞之下必有勇夫。因此從招聘員工開始，就開始灌輸華為“高工資”的優越性。 1996年國內本科生平均工資還不到2000元，華為在國內名牌大學招聘優秀畢業生時，採取的特別招聘方法是：先擺明工資待遇。華為當時承諾給剛畢業的本科生起點月薪為6000元，碩士生8000元，工作兩年後還可分到上萬股的股票，當然有一個前提條件是，分股票是對市場一線員工的獎勵。因此一大批進入華為的畢業生，選擇在市場一線奮力打拼。正是靠著這些年輕氣盛的新生力量，使得華為在激烈競爭的市場上領先一步。

　　隨著企業的發展，華為已經開始在更高層面上看待人才問題，認為職業化管理和國際化人才是成為世界一流企業的必要條件。期間在1997年與國際著名管理顧問公司合作，改革人力資源管理制度，逐步建立起了以職位體系為基礎、以績效與薪酬體系為核心的現代人力資源管理制度。

　　在2003年，華為又進行組織機構的重大調整，將過去集權化的公司組織向產品線/準事業部制的公司改變，小公司的利潤中心，加快決策速度，適應快速變化的市場，增強“以小博大”的差異化競爭優勢。

　　國際化道路上的卡夫丁峽谷

　　荷馬史詩中描寫過一場戰役，公元前321年，幾十萬羅馬軍隊在攻打“卡夫丁峽谷”時全軍覆沒。後來馬克思曾把“卡夫丁峽谷”比作不發達國家向社會主義轉變時面臨的巨大困難，以後經濟學家加以發揮，把一個國家經濟高速發展中出現的各種社會問題也稱為“卡夫丁峽谷”。中國加入世貿組織以後，國際化愈來愈成為中國企業未來發展中一個無法繞過的“卡夫丁峽谷”。

　　“成為世界級領先企業”，被寫入《華為公司基本法》第一章第一條，它是華為的終極目標與最後理想。

　　1995年，任正非作了題為《目前形勢與我們的任務》的演講，演講中他較為系統地勾勒了華為未來國際化的巨集偉藍圖，並指出了國際化對於公司發展的迫切性。他用了一個在業界享譽很久的比喻，那就是“山羊為了不被獅子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得快。”

　　華為在國際化道路上有成功也有失敗，進入發展中國家相對比較順利，而發達國家則情況各異，歐洲市場比較容易一些，北美市場則是華為最後一塊難啃的“硬骨頭”。從時間上看，華為國際化真正從摸索、徘徊到走出困境形成良性迴圈不過是近兩年的事，華為人曾用“屢戰屢敗、屢敗屢戰”來形容自己的頑強鬥志。2002年第一季度，華為出口首次超過內銷，在海外市場成功實現出口銷售5.5億美元。而2003年產品涉及了交換、接入、傳輸、移動、智能網等一系列產品。

　　儘管2003年華為海外出口一舉突破10億美元，但更多地在應付“多災多難”，先是SARS影響了外國客戶的訂單，後與3COM成立合資企業的審批被延遲，最糟糕的是，思科對華為提起一項重要的知識產權訴訟。

　　掃描華為的國際化進程，可以進一步解讀華為國際化鏈條上幾個重要的環節，這些環節是華為與國內同類企業相比在海外市場做得較為成功的關鍵所在。正如在華為高級管理層中已經達成的共識，企業的國際化是一個系統工程，市場、製造、研發、人才等等的國際化，也只是其表象問題，而管理思想的國際化，才是華為真正實現國際化的核心鏈條。

　　2018年8月23日，澳大利亞政府在以國家安全擔憂為由，禁止中國公司華為和中興為其規劃中的5G移動網路供應設備。8月23日，中國外交部發言人陸慷將澳大利亞的有關舉動稱之為“人為設置障礙”和“歧視性做法”，並敦促澳政府為在該國運營的中企提供公平競爭環境。

　　2019年3月，華為在深圳總部發佈會上向外界透露，美國政府涉嫌攻擊華為的伺服器，竊取郵件和源代碼。稍早前，華為在深圳總部發佈重要聲明：決定起訴美國政府。

　　2019年5月16日，美國商務部工業和安全局將華為技術有限公司及其68個附屬公司加入限制名單。

　　2019年5月20日，美國宣佈對華為禁令推遲90天實施。

　　2019年6月25日，華為獲得中國首張5G終端電信設備進網許可證。

　　2019年12月2日（加拿大時間），任正非表示將把華為美國研發中心遷往加拿大。

　　2020年6月24日，華為全球旗艦店將在上海開業。這是華為繼深圳萬象天地店後的第二家直營店，也是迄今為止華為全球最大的旗艦店。

　　2020年11月17日，多家企業在《深圳特區報》發佈聯合聲明，深圳市智信新信息技術有限公司已與華為投資控股有限公司簽署了收購協議，完成對榮耀品牌相關業務資產的全面收購。^[2]

　　華為出售榮耀事件的《聯合聲明》聲明指出，此次收購既是榮耀相關產業鏈發起的一場自救和市場化投資，能最大化地保障消費者、渠道、供應商、合作伙伴及員工的利益。知情人士指出，華為被美國持續打壓以來，榮耀的供應商、生產工廠、渠道和分銷商都面臨困難。

　　這種情況下，華為出售榮耀，是在 “保護渠道有水流，別乾枯了，別害了上下游”。此外，更是一次產業互補，全體股東將全力支持新榮耀，讓新榮耀在資源、品牌、生產、渠道、服務等方面汲取各方優勢，更高效地參與到市場競爭中。

　　華為出售榮耀事件的《聯合聲明》聲明還稱，華為出售榮耀之後，華為不再持有任何股份，所有權的變化不會影響榮耀發展的方向，榮耀高層及團隊將保持穩定。投資新榮耀的經銷商和代理商也承諾：未來只享有財務上的投資回報，在業務側將遵循公平交易的市場化原則，與其他經銷商、代理商享受同等機會。

　　關於榮耀品牌：

　　榮耀（HONOR），是面向年輕人群的科技潮牌，主打潮流設計和極致性能。榮耀不斷推出不同系列產品，致力於打造手機+IoT產品生態圈。 榮耀的使命，是創造一個屬於年輕人的智慧新世界。榮耀將持續為全球年輕人提供潮酷的全場景智能化體驗，打造年輕人嚮往的先鋒文化和潮流生活方式。

　　分離後的榮耀未來如何發展？手機業務還能否延續之前的市場位置？沒有華為技術支撐的榮耀創新如何延續？外界對新榮耀的徵程充滿了無數好奇。

　　說法一：^[4]

　　在業內人士看來，新榮耀首先需要一個磨合的過程。人員構架、經營模式、產品業務、戰略發展都需要重新制定，但至少有一點可以明確：新榮耀會更開放。

　　從資本市場來看，引入多方利益主體，尤其是國資護航，考慮到如今的科創板已成為科技行業的"風水寶地"，再加上多年積累的品牌價值，新榮耀很有可能在資本市場獲得極大認可和追捧，這也是華為此前不可能給與的頂層資源，走向IPO自然也就變成大概率事件。

　　用華為內部人士的話來講：華為不上市，榮耀完全可以。

　　從業務層面來看，手機業務短期還是主營業務，無束縛之下的新榮耀，可以向華為一樣，自由衝擊高端手機市場。

　　同時，榮耀的1+8+N全場景戰略將得以快速擴張。圍繞手機核心終端，佈局平板、TV、音箱、眼鏡、手錶、車機、耳機和PC八大入口，最後延展到移動辦公、智能家居、運動健康、影音娛樂以及智能出行各個板塊場景。

　　據iiMedia Research數據顯示，中國人工智慧產業逐年增長，2018年中國AIoT硬體市場規模達到5000億元，預計2020年將突破萬億。

　　互聯網手機起家的小米，今天早已不在是單純的互聯網公司。在AIoT業務持續增長下，手機+AIoT已成為小米未來的戰略根基，雷軍更是放出豪言：“All in AIoT”。

　　可以預見的是，面對5G大潮之下巨大紅利的AIoT市場，新榮耀也將會重點發力AIoT，與小米再次上演冰與火的較量。

　　拋開疫情的影響，出海將成為新榮耀第一個戰略指向。相比之下，海外對於新榮耀而言有著巨大的市場空間。

　　據榮耀統計的銷售數據顯示，2019年榮耀海外智能穿戴市場同比增長1333%，智能手機海外出貨量同比增長21%。在俄羅斯市場，榮耀品牌知名度達84%，市場份額超過25%。

　　說法二：^[5]

　　對於普通消費者來說，更關心的可能是，沒有了華為的榮耀還是榮耀嗎？

　　很多人表示買榮耀是因為它是華為的榮耀，在一些消費者眼中，買了榮耀就等於買了華為。

　　從兩者的關係來看，榮耀是華為內部創業孵化出來的品牌。一直以來，榮耀堅持的都是輕資產模式，在技術研發、供應鏈和渠道等方面都嚴重依賴華為。

　　趙明曾表示，“華為和榮耀雙品牌運作共用了很多核心的底層技術，晶元就是其中之一。晶元研發是一個大平臺，核心晶元技術榮耀會和華為共用。此外，榮耀與華為也會在攝像技術、安卓系統改造等底層技術方面實現資源共用。”

　　從工業體系來說，趙明認為榮耀屬於“富二代”創業，有著強大的供應鏈體系，可以不用擔心供貨問題。

　　榮耀被“剝離”之後，華為的技術、渠道、品牌甚至UI還能共用多少？雙方的公告均未提及。

　　需要註意的是，榮耀的脫離註定其只能採用高通、聯發科技或者三星的第三方晶元。沒有了華為麒麟晶元，與其他手機的差異化體驗就不存在了。

　　為客戶創造價值。華為攜手合作伙伴，為電信運營商提供創新領先、極簡智能和安全可信的網路產品與解決方案 ；為政企行業客戶提供開放、智能和安全可信的ICT 基礎設施產品與服務。華為智能終端正在幫助人們享受高品質的數字工作、生活、出行和娛樂體驗。

　　保障網路安全穩定運行。華為把網路安全和隱私保護作為公司最高綱領，秉持開放透明，提升軟體工程能力，建立業務連續性管理體系，增強網路韌性。30多年來， 華為和運營商一起建設了1,500多張網路，幫助世界超 過30億人口實現聯接，保持了良好的安全記錄。

　　推動產業良性發展。華為主張開放、合作、共贏，與客 戶、伙伴合作創新、擴大產業價值，形成健康良性的產業生態系統。華為加入400多個標準組織、產業聯盟和 開源社區，積极參与和支持主流標準的制定，推動產業 良性發展。

　　促進社會可持續發展。華為致力於消除數字鴻溝、促進數字包容，在珠峰、北極圈等偏遠地區建設網路；在中國汶川大地震、日本海嘯核泄漏、西非埃博拉疫區等重 大災難現場恢復通信；同時，積極推進綠色低碳和節能環保，幫助培養本地ICT人才，促進數字經濟發展。

　　華為是一家善於反思的公司，任正非也是一位居安思危的企業家，他在內外部講話中，曾屢次提到冬天。

　　外界最熟悉的一次是2000年，任正非發表了著名的內部講話《華為的冬天》，後來也被無數企業家學習。但事實上，華為當時正處於高速發展期，年銷售額達到了220億元，利潤29億元，位居全國電子百強首位。

　　任正非之所以這麼說，一方面是告誡內部員工在一片歡呼中保持危機意識，另一方面是北美互聯網泡沫破裂，讓他嗅到了危機，這必將對其後兩三年的通信和網路建設產生巨大影響。而當時的繁榮，恰是網路股票大漲的慣性結果。

　　後來，電信行業確實迎來了一次大調整，朗訊、北電等對手都相繼大規模裁員，元氣大傷，從那時開始走下坡路，直至後來的重組甚至消失。而華為的銷售額從2000-2003年也因行業市場的調整，處於停滯狀態，直到行業的複蘇。

　　華為第二次提到冬天是2004年，這一年的華為營收其實也創下歷史新高。但任正非認為行業供給過剩，整個信息產業都在遭遇冬天。任正非作了一個長達13000字的講話，稱這場生死存亡的鬥爭本質是質量、服務和成本的競爭。

　　但其後華為並未真正遭遇冬天，營收連續幾年同比雙位數增長。事實上，2007年，華為銷售額首次破千億元。

　　任正非第三次提到冬天是2008年，眾所周知，當年有國際金融危機，而且華為還面對著來自業內兼併的壓力，愛立信兼併馬可尼、阿爾卡特與朗訊合併、諾基亞與西門子成立合資公司。不過，其實到2009年，國內遲遲未發佈的3G牌照終於落地，華為的日子也並不算艱難。

　　2009年，華為銷售額仍同比增長19%，達到1491億元。華為也在2013年超過了愛立信，成為全球最大的電信設備商。

　　不難發現，任正非這幾次冬天的警告，並不是在山窮水盡之時，反而是在外界看來有不錯業績的時刻，任正非總是提前嗅到了危機。而像2019年被美國瘋狂打壓時，外界都覺得華為會異常艱難時，任正非對外傳遞的更多是信心，而不是危機。

　　最近一次的警告是2022年8月22日的內部講話。但這一次，華為面臨的問題確實嚴峻。

　　一是華為的營收和凈利潤連續幾個季度在減少。不過好消息是，2021年華為經營現金流有較大增長，達到597億元人民幣。這是衡量一家企業健康與否的核心指標。

　　二是華為的新業務突圍並不明顯。手機受美國打壓後，一直未有彌補性業務出現，車BU還在佈局突圍中，雲計算業務投入回報需要較長周期，ICT基礎設施有自己的規律和周期，不會像手機出現爆發性增長。晶元供應鏈的解決目前看來是個漫長的過程。

　　三是作為國內科技企業的標桿，華為身上的擔子和責任更重，華為不能大規模裁員，而且依然保持了一定比例的校招，為未來發展儲備力量。2022年3月，華為輪值董事長郭平透露，2022年華為計劃還要招聘1萬多名應屆畢業生，“只有優秀的人才能夠解決華為現在的狀況，使得華為進一步發展。”

　　但不可否認，華為也在大量減少社招名額，只招聘專家級的員工。另外，據數智前線獲悉，華為外包的員工也在大幅度減少。一位華為外包員工告訴數智前線，他所在的項目組10個人現在只剩下1個人。

　　四是內外形勢更加嚴峻。以前華為面對的要麼是同行業的競爭，大家在全球公平競技，要麼是華為內部治理的問題。但現在面臨的是以美國為首的國家級的打壓，在海外一些市場是個巨大挑戰。

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