組織職能定位

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　　所謂職能，是指需要完成的任務、工作和責任，以及為完成這些任務所擁有的權力。組織職能定位是指對特定機構所需完成的任務、工作和責任以及所擁有的職權的界定。

　　就母公司職能定位來說，它是指為了整個企業集團的良好發展，依據母公司在整個集團中所承擔的角色而對其需要完成的任務、工作、責任及相應擁有的職權的規定。

　　1.股東大會

作為公司的最高權力機構，股東大會按《公司法》的規定行使其職權。

　　2.董事會

　　董事會按照股東大會的有關決議設立專門委員會，結合鶴壁煤電股份有限公司的實際情況設立戰略決策、審計、提名、薪酬與考核、法律顧問等專門委員會。審計、薪酬與考核委員會中獨立董事應占多數並擔任負責人，審計委員會中應有一名獨立董事是會計專業人士。

　　(1)市場戰略決策委員會的職責是：制定公司長期發展戰略，加強國際國內市場的研究分析3監督、核實公司的資本運營等重大投資決策；監督戰略投資，加強公司與外界的信息溝通；負責對外的交流與合作；研究國際、國內政策及管理理念、企業文化併進行推介。

　　(2)審計監督委員會的職責是：檢查公司會計政策、財務狀況和財務報告程式；對內部審計人員及其工作進行考核；對公司的內部控制進行考核；檢查、監督公司存在或潛在的各種風險；檢查公司遵守法律、法規情況。

　　(3)提名委員會的主要職責是：分析董事會的構成情況，明確對董事的要求；制定董事選擇的標準和程式；廣泛搜尋合格的董事候選人；對股東、監事會提名的候選人進行審核5確定董事候選人，提交股東大會表決。

　　(4)薪酬考核委員會的主要職責是：負責制定董事、監事與高級管理人員考核的標準，併進行考核；負責制定、審查董事、監事、高級管理人員的薪酬政策與方案。

　　(5)法律顧問委員會的主要職責是：負責審查重大合同及法律問題；負責重大賠償、索賠及其他經濟糾紛；負責在對外經濟合作、對內經濟改組中的合法性進行審核。

　　(6)董事會辦公室的主要職責是：負責董事會的日常辦公及後勤服務；負責配合董事會秘書工作及檔案的保管等。

　　(7)《公司法》賦予董事會的其他職責。

　　3.監事會

　　按《公司法》的要求組建監事會，由5人組成。監事會建立《監事會議事規則》，本著對股東負責的精神認真行使其職權，對公司財務以及公司董事、公司經理和其他高級管理人員履行職責的合法合規性進行監督。的合法合規性進行監督。

　　4．黨委會

　　負責黨務工作，參與對公司的重大決策。

　　5．經理層

　　根據業務範圍及職能的需要，把經理層工作機構分成七個模塊，總經理按《公司法》行使其職權。

　　1.目標任務原則

　　企業組織設計的根本目的，就是為了實現企業的戰略任務和經營目標。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸宿點。為此，企業的管理組織結構及其每一部分的構成，都應當有特定任務和目標，並且這些任務和目標應當服從實現企業整體經營目標的要求。每個機構的任務和目標就是這個機構或者機構的每一部分、每一個成員的職責和許可權，即他們所要乾的事情。因此設置組織機構要以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員，做到人和事的高度配合。絕不能因人設事，因職找事，更不能使三個人的事讓五個人去乾，以免造成人浮於事或人才的浪費。此外，從目標任務原則出發，當企業的目標任務發生重大變化時，例如從單純生產型向生產經營型、從內向型向外向型轉變時，組織機構必須作相應的調整和變革，以適應新的目標任務的需要。又如，企業進行機構改革時，也必須從目標和任務的要求出發，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡機構作為改革的目的。

　　2.責權利相結合的原則

　　責任、權力、利益三者之間是不可分割的，而必須是協調的、平衡的和統一的。權力是責任的基礎，有了權力才可能負起責任；責任是權力的約束，有了責任，權力擁有者在運用權力時就必須考慮可能產生的後果，不致於濫用權力；利益的大小決定了管理者是否願意擔負責任以及接受權力的程度，利益大責任小的事情誰都願意去做，相反，利益小責任大的事情人們很難願意去做，其積極性也會受到影響。有責無權，有權無責，或者責權不對等，或者責權利不協調、不統一，種種情況都會使組織結構不能有效運行，難以完成自己的任務目標。此外，這種不合理的組織結構既不利於激勵員工，也無益於管理監督。例如，企業的廠長(經理)要對企業生產經營活動負全面責任，如果只要求他履行相關的責任，而不授予他應有的權力，他就不可能完成自己承擔的責任。

　　總之，責任、權力、利益必須相統一。這一原理適用於組織中的任何一個層次，特別是高層管理層。

　　3.分工協作原則及精幹高效原則

　　企業的任務目標的完成，離不開企業內部的專業化分工和協作，因為現代企業的管理，工作量大、專業性強，分別設置不同的專業部門，有利於提高管理工作的效率。在合理分工的基礎上，各專業部門必須加強協作和配合，才能保證各項專業管理工作的順利展開，以達到組織的整體目標。總之，專業化分工有利於提高企業效率，但隨著分工的深入，會增加管理組織結構的單位或人員，增寬管理組織的橫向幅度，使管理的協調任務加重和協調難度加大。因此，企業在給管理組織結構定位時，既要有分工又要有協作，既要組織精幹又要使組織高效。

　　一、石油銷售企業財務組織現行職能定位存在的弊端

　　目前，我國石油銷售企業與大多數企業一樣，其財務組織職能定位為核算型的財務管理模式。在核算型財務管理模式下，財務管理工作的重點主要在會計核算方面，財務與會計職能不分，責任不明，進而造成財務工作只重事後的核算和反映，忽視最主要的預測、控制、決策等職能方法的運用。石油銷售企業財務組織現行職能定位存在的弊端具體分析如下。

　　1.以會計核算為主的財務管理，對企業的經營活動只能做事後的反映，未能聯繫戰略經營、資源配置和績效進行科學的定位。財務部門控制的績效管理系統通常表現出以下特征：強調內部，忽略外部；註重對經營歷史的回顧，缺乏對未來的預測；反映的僅僅是經營的職能和結構，而不是經營的過程；註重投入，不註重產出；基於公司變革前的核算方法，強調傳統的服務導向，忽略價值增加的導向。

　　2.企業的經營者出於對企業外在形象的關註，極易產生粉飾經營業績的短期行為。隨著新的企業制度的實施，企業的經營者和所有者分離，企業的經營者只是對企業的經營活動負責，他看重的是企業外在的經營業績，表現出追求利潤的短期行為。例如：在公開發行股票的公司，經營者強調股票價格波動的短期成果，他們僅僅看中股票價格的提高和年終分紅，而不註重長期戰略、未來成長和價值創造，這種傾嚮導致了企業的高級經營經理僅僅對基於會計核算收集來的財務和會計信息進行分析管理，而這些信息又為下一輪制定計劃的工作服務，並指導實際工作，這就促使他們通過人為的操縱經營過程，通過虛假的信息來誘導消費者達到自己的目標。

　　核算型財務管理模式的廣泛應用，必然會對企業的管理產生很大的不力影響，嚴重阻礙了企業競爭力的提高。隨著中國加入WTO，以及知識經濟、網路經濟的迅猛發展，中國的市場對世界開放，石油銷售企業同樣面臨著整個世界市場的競爭壓力。國內外的各種壓力必然要求石油銷售企業轉變自己的財務職能，以適應國際競爭的需要。

　　二、石油銷售企業財務組織職能的重新定位

　　1.核算型財務管理與經營管理型財務管理的比較

　　傳統的核算型財務管理是被動接受記賬式的，其資金的籌措，在計劃經濟體制下只能依靠上級主管部門的撥貸，其財產處置權及資產結構調整要經有關上級的審報，根本就不能真正體現企業的實際財務管理迴圈過程，對於財務決策的制定，預算的編製沒有自主權，更無從談起真正實現企業業績的評價與工作人員績效的考核與激勵了。

　　企業現代的財務管理職能具體表現為：財務決策、財務預算、財務控制，以及績效的考核，經營管理型的財務管理可自主行使財務管理的職能，處於獨立地位，具有對財產處置的自主權，並且有充分的資金調控權和資本運營權，在功能上，打破了對企業資金、成本、利潤的消極管理，摒棄了通過流動資產的周轉速度來衡量經營成果，經營管理型的財務管理是對企業資本運營的管理，是通過價值形態的管理實現企業實物的管理，由獲得的增量來啟動存量，從而在實現特定企業價值最大化的目標上優化資本結構。它更能從本質上反映企業的經營過程，能更好的為編製企業的戰略預算，制定企業的經營決策計劃提供全面的信息，有利於企業的績效考核和對人員許可權的管理，以及採取更有效的激勵機制。因此，石油銷售企業的財務組織應該從“大財務觀”向“財務與會計並行觀”轉變，將其定位在經營管理型的職能上。

　　2.財務組織職能轉變的內容

　　將財務組織的職能由核算型轉變為經營管理型需要做好以下三方面的轉變工作。

　　(1)將財務控制轉變為對企業經營活動過程的控制(包括資金運動及業務流程控制)，即從事後控制轉變為事前、事中控制，從適時控制轉變為實時控制，使財務管理工作貫穿於企業生產、經營的全過程。

　　(2)控制的目標從“確保資產的安全完整的會計控制目標或單一的利潤最大化的會計控制目標”發展成為“提高企業經營效率和效益從而實現價值增值這一會計控制目標”。

　　(3)財務職能的活動將從面向過去轉為面向未來。面向未來的財務管理是適應競爭形勢和市場環境的需要，也是企業發展戰略的需要，它能夠通過使用恰當的技巧對長期戰略決策進行評估，為公司尋找可採用的融資渠道，管理公司的流動資金，幫助公司選取投資項目，平衡管理者(代理人)與股東(委托人)間的利益關係,建立公司的財務預警機制。

　　3.經營管理型財務組織的部門設置

　　在建立社會主義市場經濟新形勢下，客觀上要求企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的商品生產者和經營者，傳統的管理體制和管理方法已遠遠不能適應現代化管理的需要，儘快實現財務工作的轉軌，是企業管理的當務之急。我們認為，企業財務管理的核心內容應體現在運用科學而又實際的方法手段，對資金的籌集、投放、回收及分配的全過程進行監督與控制。因此，我們認為，經營管理型財務組織的部門設置應該分兩種情況：第一，在一般企業中，將財務管理完全獨立出來，成立專門的機構；第二，在一些較好的企業里成立三個部門：即資金籌資部門、資金管理部門和資金監控部門。

　　假設在石油銷售企業設置三個部門，各部門的職責如下。

　　(1)各部門的職責

　　①資金籌集部門。

　　在市場經濟下，企業間的競爭是資金的競爭。

　　資金籌集部門的主要職責就是籌集企業生產經營所需的資金，並使資金結構相對合理化。資金籌集部門要建立全面的、詳實的、系統的融資檔案。該檔案主要包括與融資有關的政策、法規、企業與融資相關的會議記錄及各種會計報表及報表計算的有關指標、財務分析報告及財務狀況說明書等，以使金融機構需瞭解企業時，企業能及時提供資料。融資檔案應實行動態化和電算化管理，才能適應市場競爭的需要。

　　②資金管理部門。

　　資金管理部門的職責是從資金投入開始直至資金收回、分配為止的全過程，這是資金運動調控的重點，也是企業經濟效益好壞的關鍵所在。資金管理部門職責的履行依賴於理財控制機制和風險防範機制的建立，理財控制機制是依照企業理財過程分為事前、事中與事後管理三部分而建立。企業可根據自身實際情況，設計一套行之有效的報表控制體系。此報表體系分為預測報表體系、控制報表體系和反映與監督報表體系三部分，三者之間銜接、預測、控制與監督三位一體，並滲透於企業所有部門中。風險防範機制就是對潛在的意外損失進行識別、衡量和處理的全過程。風險在企業生產經營中是經常存在的，無時無刻不威脅著企業的生存與發展，建立反應靈敏、行之有效的風險防範機制，是建立現代企業制度中必須處理好的一個問題。

　　③資金監控部門。

　　該部門的職責主要是通過建立一系列針對性較強的指標，考核資金運動調控中存在的問題，併進行及時反饋，以確保資金運動的有效運轉。資金監控部門的工作人員除了掌握財務管理知識外，更為重要的是責任心和原則性。資金監控部門的工作內容主要應包括以下幾個方面:根據企業實際設計企業內部財務狀況考核指標;根據設計的考核指標對資金運動進行跟蹤監控;將跟蹤監控的結果加工成有效的信息，反饋給有關部門;進行財務危機預警分析，確保企業在風雲變幻的市場競爭中立於不敗之地。

　　(2)對新設部門的考核

　　以往企業比較註重財務部門對其他部門的考核，財務部門自身業績的考核卻是薄弱環節。在財務管理處於企業管理核心地位的今天，這種狀況顯然已不適應。企業應明確各部門的責、權、利，制定相應的獎懲措施，由各部門與企業簽訂責任狀，以使這三個部門的責、權、利能落到實處。一般來說，考核資金籌集部門的主要指標是資金到位率和資產保值增值率等;考核資金監控部門的指標量化起來比較困難，可重點以前兩個部門的業績及本部門工作人員的工作態度和責任心為基礎進行。

　　總之，三個部門之間互相銜接，互相制約，高效運轉，企業資本經營機制才能形成，現代企業制度才能得以真正建立。

　　三、石油銷售企業財務組織職能轉變的保障機制

　　1.確實做好財務部門的控制工作，實現會計人員的獨立核算，做好與財務人員的聯繫。正如上面我們已經提到的，在我國實際的機構設置中，企業一般是將會計和財務的機構設置在一起的，這樣，經常就會有人將會計人員與財務人員混為一談。然而實際上，企業的財務人員和會計人員是各司其職，有著不同的分工的，會計人員一起提供企業的財務信息，標誌各種報表，為財務人員做好企業自願的管理與信息的預測準備這種分工大大提高了企業財務部門的效率。作為石油銷售企業的財務部門，一定要搞好這種分工，才能做出對於市場信息的準確預測，為搶占市場銷售份額做好準備，在市場競爭中占有一席之地。

　　2.實現資金的集中管理。針對銷售企業業務不斷擴大，確保資金安全和提高資金使用效率成為銷售企業資金管理的重要課題。企業應秉承“企業管理以財務管理為中心、財務管理以資金管理為主線”的理念，將資金管理作為控股公司財務管理工作的突破口和著重點。

　　對於加油站每日的現金收入，本著“資金安全為先、上門收款為優”的原則，由銀行在規定的時間點上門收款，做好加油站現金的及時上交。同時，對控股公司賬戶開立實行預審批，從源頭上減少資金風險，進而全面推行“收支兩條線”管理，實行資金全額集中管理。

　　企業對銀行賬戶的設立、資金回籠、費用核撥程式作出明確規定，建立對銀行存款餘額的控制和管理，同時與銀行達成協議，由銀行將貨款賬戶在規定時間內自動清零，並劃轉到上級指定賬戶，實現收入及時上交；費用通過實施匯劃系統下撥到企業的費用賬戶，實現結算資金的封閉安全運行和順暢周轉。確實做到“總分賬戶、額度管理、透支使用、日終清算”的資金集中管理模式，使資金管理髮展逐步趨向於垂直化、專業化、扁平化和明晰化。

　　3.對控股公司實行委派財務人員制度，實施授權管理，嚴格財務授權審批。為體現中國石油管理理念，貫徹落實中國石油的經營方針和經營目標，健全控股公司的科學約束機制，確保控股公司對中國石油財務制度的貫徹執行，必須對控股公司實施授權管理，嚴格財務授權審批。控股公司資金支出審批實行股東各方派駐人員“雙簽字”制度，保證各方對資金支出的有效控制，重大經濟活動必須有委派的財務負責人參加，保護股東各方的利益。

　　通過完善控股公司管理制度，建立了企業內部控制體系，嚴格實施授權審批制度，完善了企業的約束機制，在控股公司經營管理的各個環節建立起以“防”為主的制度約束防線，有效防範企業風險。