组织职能定位

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　　所谓职能，是指需要完成的任务、工作和责任，以及为完成这些任务所拥有的权力。组织职能定位是指对特定机构所需完成的任务、工作和责任以及所拥有的职权的界定。

　　就母公司职能定位来说，它是指为了整个企业集团的良好发展，依据母公司在整个集团中所承担的角色而对其需要完成的任务、工作、责任及相应拥有的职权的规定。

　　1.股东大会

作为公司的最高权力机构，股东大会按《公司法》的规定行使其职权。

　　2.董事会

　　董事会按照股东大会的有关决议设立专门委员会，结合鹤壁煤电股份有限公司的实际情况设立战略决策、审计、提名、薪酬与考核、法律顾问等专门委员会。审计、薪酬与考核委员会中独立董事应占多数并担任负责人，审计委员会中应有一名独立董事是会计专业人士。

　　(1)市场战略决策委员会的职责是：制定公司长期发展战略，加强国际国内市场的研究分析3监督、核实公司的资本运营等重大投资决策；监督战略投资，加强公司与外界的信息沟通；负责对外的交流与合作；研究国际、国内政策及管理理念、企业文化并进行推介。

　　(2)审计监督委员会的职责是：检查公司会计政策、财务状况和财务报告程序；对内部审计人员及其工作进行考核；对公司的内部控制进行考核；检查、监督公司存在或潜在的各种风险；检查公司遵守法律、法规情况。

　　(3)提名委员会的主要职责是：分析董事会的构成情况，明确对董事的要求；制定董事选择的标准和程序；广泛搜寻合格的董事候选人；对股东、监事会提名的候选人进行审核5确定董事候选人，提交股东大会表决。

　　(4)薪酬考核委员会的主要职责是：负责制定董事、监事与高级管理人员考核的标准，并进行考核；负责制定、审查董事、监事、高级管理人员的薪酬政策与方案。

　　(5)法律顾问委员会的主要职责是：负责审查重大合同及法律问题；负责重大赔偿、索赔及其他经济纠纷；负责在对外经济合作、对内经济改组中的合法性进行审核。

　　(6)董事会办公室的主要职责是：负责董事会的日常办公及后勤服务；负责配合董事会秘书工作及档案的保管等。

　　(7)《公司法》赋予董事会的其他职责。

　　3.监事会

　　按《公司法》的要求组建监事会，由5人组成。监事会建立《监事会议事规则》，本着对股东负责的精神认真行使其职权，对公司财务以及公司董事、公司经理和其他高级管理人员履行职责的合法合规性进行监督。的合法合规性进行监督。

　　4．党委会

　　负责党务工作，参与对公司的重大决策。

　　5．经理层

　　根据业务范围及职能的需要，把经理层工作机构分成七个模块，总经理按《公司法》行使其职权。

　　1.目标任务原则

　　企业组织设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。为此，企业的管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求。每个机构的任务和目标就是这个机构或者机构的每一部分、每一个成员的职责和权限，即他们所要干的事情。因此设置组织机构要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合。绝不能因人设事，因职找事，更不能使三个人的事让五个人去干，以免造成人浮于事或人才的浪费。此外，从目标任务原则出发，当企业的目标任务发生重大变化时，例如从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织机构必须作相应的调整和变革，以适应新的目标任务的需要。又如，企业进行机构改革时，也必须从目标和任务的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。

　　2.责权利相结合的原则

　　责任、权力、利益三者之间是不可分割的，而必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不致于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，其积极性也会受到影响。有责无权，有权无责，或者责权不对等，或者责权利不协调、不统一，种种情况都会使组织结构不能有效运行，难以完成自己的任务目标。此外，这种不合理的组织结构既不利于激励员工，也无益于管理监督。例如，企业的厂长(经理)要对企业生产经营活动负全面责任，如果只要求他履行相关的责任，而不授予他应有的权力，他就不可能完成自己承担的责任。

　　总之，责任、权力、利益必须相统一。这一原理适用于组织中的任何一个层次，特别是高层管理层。

　　3.分工协作原则及精干高效原则

　　企业的任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，因为现代企业的管理，工作量大、专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的效率。在合理分工的基础上，各专业部门必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标。总之，专业化分工有利于提高企业效率，但随着分工的深入，会增加管理组织结构的单位或人员，增宽管理组织的横向幅度，使管理的协调任务加重和协调难度加大。因此，企业在给管理组织结构定位时，既要有分工又要有协作，既要组织精干又要使组织高效。

　　一、石油销售企业财务组织现行职能定位存在的弊端

　　目前，我国石油销售企业与大多数企业一样，其财务组织职能定位为核算型的财务管理模式。在核算型财务管理模式下，财务管理工作的重点主要在会计核算方面，财务与会计职能不分，责任不明，进而造成财务工作只重事后的核算和反映，忽视最主要的预测、控制、决策等职能方法的运用。石油销售企业财务组织现行职能定位存在的弊端具体分析如下。

　　1.以会计核算为主的财务管理，对企业的经营活动只能做事后的反映，未能联系战略经营、资源配置和绩效进行科学的定位。财务部门控制的绩效管理系统通常表现出以下特征：强调内部，忽略外部；注重对经营历史的回顾，缺乏对未来的预测；反映的仅仅是经营的职能和结构，而不是经营的过程；注重投入，不注重产出；基于公司变革前的核算方法，强调传统的服务导向，忽略价值增加的导向。

　　2.企业的经营者出于对企业外在形象的关注，极易产生粉饰经营业绩的短期行为。随着新的企业制度的实施，企业的经营者和所有者分离，企业的经营者只是对企业的经营活动负责，他看重的是企业外在的经营业绩，表现出追求利润的短期行为。例如：在公开发行股票的公司，经营者强调股票价格波动的短期成果，他们仅仅看中股票价格的提高和年终分红，而不注重长期战略、未来成长和价值创造，这种倾向导致了企业的高级经营经理仅仅对基于会计核算收集来的财务和会计信息进行分析管理，而这些信息又为下一轮制定计划的工作服务，并指导实际工作，这就促使他们通过人为的操纵经营过程，通过虚假的信息来诱导消费者达到自己的目标。

　　核算型财务管理模式的广泛应用，必然会对企业的管理产生很大的不力影响，严重阻碍了企业竞争力的提高。随着中国加入WTO，以及知识经济、网络经济的迅猛发展，中国的市场对世界开放，石油销售企业同样面临着整个世界市场的竞争压力。国内外的各种压力必然要求石油销售企业转变自己的财务职能，以适应国际竞争的需要。

　　二、石油销售企业财务组织职能的重新定位

　　1.核算型财务管理与经营管理型财务管理的比较

　　传统的核算型财务管理是被动接受记账式的，其资金的筹措，在计划经济体制下只能依靠上级主管部门的拨贷，其财产处置权及资产结构调整要经有关上级的审报，根本就不能真正体现企业的实际财务管理循环过程，对于财务决策的制定，预算的编制没有自主权，更无从谈起真正实现企业业绩的评价与工作人员绩效的考核与激励了。

　　企业现代的财务管理职能具体表现为：财务决策、财务预算、财务控制，以及绩效的考核，经营管理型的财务管理可自主行使财务管理的职能，处于独立地位，具有对财产处置的自主权，并且有充分的资金调控权和资本运营权，在功能上，打破了对企业资金、成本、利润的消极管理，摒弃了通过流动资产的周转速度来衡量经营成果，经营管理型的财务管理是对企业资本运营的管理，是通过价值形态的管理实现企业实物的管理，由获得的增量来启动存量，从而在实现特定企业价值最大化的目标上优化资本结构。它更能从本质上反映企业的经营过程，能更好的为编制企业的战略预算，制定企业的经营决策计划提供全面的信息，有利于企业的绩效考核和对人员权限的管理，以及采取更有效的激励机制。因此，石油销售企业的财务组织应该从“大财务观”向“财务与会计并行观”转变，将其定位在经营管理型的职能上。

　　2.财务组织职能转变的内容

　　将财务组织的职能由核算型转变为经营管理型需要做好以下三方面的转变工作。

　　(1)将财务控制转变为对企业经营活动过程的控制(包括资金运动及业务流程控制)，即从事后控制转变为事前、事中控制，从适时控制转变为实时控制，使财务管理工作贯穿于企业生产、经营的全过程。

　　(2)控制的目标从“确保资产的安全完整的会计控制目标或单一的利润最大化的会计控制目标”发展成为“提高企业经营效率和效益从而实现价值增值这一会计控制目标”。

　　(3)财务职能的活动将从面向过去转为面向未来。面向未来的财务管理是适应竞争形势和市场环境的需要，也是企业发展战略的需要，它能够通过使用恰当的技巧对长期战略决策进行评估，为公司寻找可采用的融资渠道，管理公司的流动资金，帮助公司选取投资项目，平衡管理者(代理人)与股东(委托人)间的利益关系,建立公司的财务预警机制。

　　3.经营管理型财务组织的部门设置

　　在建立社会主义市场经济新形势下，客观上要求企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产者和经营者，传统的管理体制和管理方法已远远不能适应现代化管理的需要，尽快实现财务工作的转轨，是企业管理的当务之急。我们认为，企业财务管理的核心内容应体现在运用科学而又实际的方法手段，对资金的筹集、投放、回收及分配的全过程进行监督与控制。因此，我们认为，经营管理型财务组织的部门设置应该分两种情况：第一，在一般企业中，将财务管理完全独立出来，成立专门的机构；第二，在一些较好的企业里成立三个部门：即资金筹资部门、资金管理部门和资金监控部门。

　　假设在石油销售企业设置三个部门，各部门的职责如下。

　　(1)各部门的职责

　　①资金筹集部门。

　　在市场经济下，企业间的竞争是资金的竞争。

　　资金筹集部门的主要职责就是筹集企业生产经营所需的资金，并使资金结构相对合理化。资金筹集部门要建立全面的、详实的、系统的融资档案。该档案主要包括与融资有关的政策、法规、企业与融资相关的会议记录及各种会计报表及报表计算的有关指标、财务分析报告及财务状况说明书等，以使金融机构需了解企业时，企业能及时提供资料。融资档案应实行动态化和电算化管理，才能适应市场竞争的需要。

　　②资金管理部门。

　　资金管理部门的职责是从资金投入开始直至资金收回、分配为止的全过程，这是资金运动调控的重点，也是企业经济效益好坏的关键所在。资金管理部门职责的履行依赖于理财控制机制和风险防范机制的建立，理财控制机制是依照企业理财过程分为事前、事中与事后管理三部分而建立。企业可根据自身实际情况，设计一套行之有效的报表控制体系。此报表体系分为预测报表体系、控制报表体系和反映与监督报表体系三部分，三者之间衔接、预测、控制与监督三位一体，并渗透于企业所有部门中。风险防范机制就是对潜在的意外损失进行识别、衡量和处理的全过程。风险在企业生产经营中是经常存在的，无时无刻不威胁着企业的生存与发展，建立反应灵敏、行之有效的风险防范机制，是建立现代企业制度中必须处理好的一个问题。

　　③资金监控部门。

　　该部门的职责主要是通过建立一系列针对性较强的指标，考核资金运动调控中存在的问题，并进行及时反馈，以确保资金运动的有效运转。资金监控部门的工作人员除了掌握财务管理知识外，更为重要的是责任心和原则性。资金监控部门的工作内容主要应包括以下几个方面:根据企业实际设计企业内部财务状况考核指标;根据设计的考核指标对资金运动进行跟踪监控;将跟踪监控的结果加工成有效的信息，反馈给有关部门;进行财务危机预警分析，确保企业在风云变幻的市场竞争中立于不败之地。

　　(2)对新设部门的考核

　　以往企业比较注重财务部门对其他部门的考核，财务部门自身业绩的考核却是薄弱环节。在财务管理处于企业管理核心地位的今天，这种状况显然已不适应。企业应明确各部门的责、权、利，制定相应的奖惩措施，由各部门与企业签订责任状，以使这三个部门的责、权、利能落到实处。一般来说，考核资金筹集部门的主要指标是资金到位率和资产保值增值率等;考核资金监控部门的指标量化起来比较困难，可重点以前两个部门的业绩及本部门工作人员的工作态度和责任心为基础进行。

　　总之，三个部门之间互相衔接，互相制约，高效运转，企业资本经营机制才能形成，现代企业制度才能得以真正建立。

　　三、石油销售企业财务组织职能转变的保障机制

　　1.确实做好财务部门的控制工作，实现会计人员的独立核算，做好与财务人员的联系。正如上面我们已经提到的，在我国实际的机构设置中，企业一般是将会计和财务的机构设置在一起的，这样，经常就会有人将会计人员与财务人员混为一谈。然而实际上，企业的财务人员和会计人员是各司其职，有着不同的分工的，会计人员一起提供企业的财务信息，标志各种报表，为财务人员做好企业自愿的管理与信息的预测准备这种分工大大提高了企业财务部门的效率。作为石油销售企业的财务部门，一定要搞好这种分工，才能做出对于市场信息的准确预测，为抢占市场销售份额做好准备，在市场竞争中占有一席之地。

　　2.实现资金的集中管理。针对销售企业业务不断扩大，确保资金安全和提高资金使用效率成为销售企业资金管理的重要课题。企业应秉承“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为主线”的理念，将资金管理作为控股公司财务管理工作的突破口和着重点。

　　对于加油站每日的现金收入，本着“资金安全为先、上门收款为优”的原则，由银行在规定的时间点上门收款，做好加油站现金的及时上交。同时，对控股公司账户开立实行预审批，从源头上减少资金风险，进而全面推行“收支两条线”管理，实行资金全额集中管理。

　　企业对银行账户的设立、资金回笼、费用核拨程序作出明确规定，建立对银行存款余额的控制和管理，同时与银行达成协议，由银行将货款账户在规定时间内自动清零，并划转到上级指定账户，实现收入及时上交；费用通过实施汇划系统下拨到企业的费用账户，实现结算资金的封闭安全运行和顺畅周转。确实做到“总分账户、额度管理、透支使用、日终清算”的资金集中管理模式，使资金管理发展逐步趋向于垂直化、专业化、扁平化和明晰化。

　　3.对控股公司实行委派财务人员制度，实施授权管理，严格财务授权审批。为体现中国石油管理理念，贯彻落实中国石油的经营方针和经营目标，健全控股公司的科学约束机制，确保控股公司对中国石油财务制度的贯彻执行，必须对控股公司实施授权管理，严格财务授权审批。控股公司资金支出审批实行股东各方派驻人员“双签字”制度，保证各方对资金支出的有效控制，重大经济活动必须有委派的财务负责人参加，保护股东各方的利益。

　　通过完善控股公司管理制度，建立了企业内部控制体系，严格实施授权审批制度，完善了企业的约束机制，在控股公司经营管理的各个环节建立起以“防”为主的制度约束防线，有效防范企业风险。