企業知識積累
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知識積累管理(Knowledge Stockpile Management)
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知識積累管理是確定知識的最終存在形式，也是知識交流和應用的基礎。知識積累管理的目標，是將知識生成管理中所獲得的知識進行保存和安全管理，同時為知識交流和知識應用創造系統、及時、高效的環境，因此知識積累管理的實現途徑主要依靠知識的組織(整序)、存儲和更新3種方式。
對顯性知識通常可通過知識數據倉庫(Knowledge Data Warehouse)來管理，而對於隱性知識通常以專家系統(Expert System)或智囊團(Think Bank)也稱智庫的形式來管理。知識積累管理的關鍵，就成為方式選擇及不同選擇下如何更好地面對知識對象的問題。企業知識積累管理在企業核心競爭力形成過程中具有極其重要的意義。很多企業不乏創新、不乏對外部知識和內部知識的獲取，但由於沒有一套嚴格的積累制度，企業獲取或創新的知識不能進行有效的編碼、分類、組織並存儲在企業的知識庫中，也沒有人對關係到企業生存發展的重大問題進行知識追蹤，不斷更新企業的知識庫，使企業難以應對新的挑戰或抓住新的發展機會。一個發展良好的企業都有較好的知識傳承製度，確保以前取得的管理經驗、開發的技巧、營銷的策略、用戶的反饋意見能夠不斷積累併為新員工提供學習。企業知識積累的程度和水平決定了企業核心競爭力形成的程度和水平。
毫無疑問，企業積累知識的過程中會獲得某種競爭優勢，在此我們稱為企業的知識優勢。歸結為以下幾種表現:
- 1.共同的價值觀
一種文化以及文化產生的事物很可能都是蘊藏在該文化之下的各種知識所組成，同時它們又反映這些知識。企業價值觀作為企業文化的一種，，更是集中體現了企業的知識底蘊。成功的企業通過在企業內部傳遞知識，使內部成員趨同形成共同的價值觀，從而有利於企業能夠更加靈活機動。共同的價值觀更使企業能夠以統一整體的形象出現並賦予企業以獨特個性，這也是企業的資產。例如在柯達公司，與膠卷有關的化學技術被強調了許多年，對它的重視遠遠超過對機械技術、軟體控制技術的重視。原因並不複雜:柯達公司的領先技術是均勻分佈鹵化銀乳液一一顯然，該技術和化學的關係比機械、軟體密切得多。人事部門和獎勵部門不得不忠實於該價值觀(膠片設計優先於設備設計)，以便維持公司在膠片製造業的領先地位。這些價值觀以及由此產生的標準確保了公司能發現最需要的知識，並把它們積累起來。
事實上，某種產品之所以符合市場需求，其實是其內在靈活的知識關聯適應了市場的需求。顧客購買的是產品背後隱藏著的那些無形知識。所謂的“用知識來辨別產品”就是指:一旦我們學會用產品的核心技術、技能和服務來辨別某種產品，我們就能夠發現知識在其中的潛在聯繫和組合。
松下的自動麵包機之所以能迅速占領市場、獲得顧客青睞，就在於該產品巧妙融合了機械技術，電子控制技術以及麵包師傅揉面的訣竅和對消費者心理的認識。特別是，揉面技術來自企業員工對麵包師傅隱含知識的表達，因而該產品是競爭對手難以模仿的。
- 3.持續的創造力
創造力有三個組成部分:專業知識，靈活的、富於想象的思考技能以及動機。在這樣一個不是穩步成長而是結構上不連續變化的世界，即信息與知識爆炸的世界，企業的關鍵任務不是資本預算而是知識和專業技能。這種環境需要一個完全不同的組織結構。這種結構的驅動因素應是一線的創新力，柔性及聯結和應用產生於一線管理實踐中的知識的能力。這些高速發展企業保持自由競爭優勢的方式，而且來自於他們靈活的策略，迅速捕捉全球市場中的機遇並快速做出富於創造性的反應。這種重要的靈活性取決於他們對從公司內部和外部所獲得的知識和利用知識的能力。企業之間技術貿易的實質就是通過相互交換知識使雙方都獲得更多的知識。但是，貿易的先決條件就是你的知識是世界上最好的。例如，佳能公司在開發低成本、可更換複印鼓的過程中學到的知識，導致了許多新技術的出現。這些技術有助於複印機體積變小、重量減輕和自動安裝，還很快被應用到其他辦公自動化領域，如縮微膠片讀取機、激光印表機、文字處理器和打字機等。佳能從照相行業成功地向辦公自動化行業擴張，併在激光印表機領域獨占鰲頭，這是一個很重要的因索。
企業知識積累的目的是獲取核心能力一一高度系統化、動態化的企業知識，為此，企業要創造知識積累的環境，並且選擇積累的對象。但是，不同的企業，由於原有知識狀態不同，實現戰略目標的途徑不同。也就是說，不同企業應針對自身情況，選擇不同的知識積累策略(見圖)。
處於第Ⅰ象限的企業，企業知識動態性與系統性都高;處於第Ⅱ象限的企業，企業知識動態性高但是呈零散狀態無疑;而處於第Ⅳ象限的企業，其知識系統性高卻幾乎處於停滯狀態;最糟的是處於第Ⅲ象限的企業，企業知識零散且處於靜止狀態。很顯然，現實中，大部分企業處於第Ⅱ、Ⅲ象限，也有不少企業處於第Ⅳ象限，只有少數企業占據第Ⅰ象限，而這是企業力求達到的位置。企業如何從次優狀態向最優狀態培育呢?本文認為處於不同象限的企業應採取不同知識積累戰略。
- 1.系統化戰略
處於第Ⅱ、Ⅲ象限的企業在實踐操作中己經有意識或無意識的頻繁使用、積累了一些關鍵的知識，但這些關鍵知識仍比較零散，沒有形成系統的知識框架。傳統的一些技術型企業往往積累了大量的生產訣竅、管理經驗或者與客戶打交道的竅門，但是這些知識要麼存放在某個被遺忘的文件櫃中，要麼以隱含知識的形式存在於某些個人、團隊中。隨著時間的流逝，這些關鍵知識極易丟失。
因此，這些企業為了獲取核心能力，通過知識加工的手段對現有知識進行系統化是積累知識最佳途徑。知識加工是企業作為一個整體在組織內外知識的海洋中，充分利用各種工具和手段，對至關重要的知識進行明確的系統化的管理，以提高企業的核心能力。
(1)知識圖
一幅知識圖可以指出知識的位置，但並不包括知識，知識圖可以是真正的地圖、知識“黃頁”或者是巧妙構造的資料庫，它是一個嚮導而非知識庫。開發知識地圖包括找出組織中的重要知識，然後以清單或圖片的方式公佈它們，並顯示在那兒可以找到它們。知識圖的特點上它指出擁有知識的人，並指出記錄知識的文件和資料庫。
知識圖的基本目的是告訴組織中的人們，當他們需要專門知識時到哪裡去找。企業如果擁有一幅好的知識圖，員工就可以方便地找到知識源。知識圖是企業對企業知識的分類整理，也可以用來評價公司的知識存貨，展示可以利用的力量以及所需填補的空白。
創建知識圖所需的知識己在組織中存在，但它們往往以分散的、未成文的形式存在。每個雇員的頭腦中都有一小塊地圖，知道他自己的專長以及到哪裡去獲得特定問題的答案。創建企業的知識地圖就是把這些個人的“迷你地圖”結合在一起。開發知識圖的企業經常採用調查的方法，即詢問員工擁有什麼樣的知識以及在工作中他們從什麼地方能獲得所需的知識。通過對這些問題的答案進行分析，並把它們結合在一起。於是一幅企業的知識圖便形成了。
微軟公司的知識地圖是一個最好的範例，這是一個以人為導向的知識圖。首先微軟公司懂得信息系統小組建立了一個知識能力的評價體系。接著，微軟公司IT部門的每項工作都要由經理根據完成該工作所需6項知識能力進行評估。也要根據員工們在目前工作中所顯示出的知識對他們進行評估。最出的評價建立在雇員和他(她)的主管重覆進行評估的方式之上，最終，整個工作小組都要參與評估。這樣，微軟公司用對雇員進行評估的方法建立了一種可以達到全公司範圍的聯機知識圖。如果一個管理者正在為一個新項目組建工作小組，他可以向這個聯機系統進行查詢，“請給我在華盛頓洲的、對這項工作有80%的知識能力、且具有領導技巧水平的五位候選人的名單。”這一系統靠一臺SQL伺服器運轉，並且具有Web前端，可以容易地將企業內部區域網與網際網路相連。
(2)知識庫
人們通常認為知識是組織起來的信息，那麼知識庫就是將信息網織成各種關係的模式。當數據串連起來形成信息再依次經過組合和重組並變成有意義的知識簇時，知識庫的構建便開始了。
知識庫並沒有什麼固定的模式，而是要根據組織的具體情況來定。例如，施樂公司的內部知識庫建立在企業的內部網路上，由安裝在伺服器上的一組軟體構成。員工可以利用該系統閱讀公報和查找歷史事件，並彼此在虛擬的公告板上相會。該知識庫的內容包括:公司的人力資源狀況、公司內每個職位需要的技能和評價方法、公司內各部門和各地分公司的內部資料、公司歷史上發生的重大事件等歷史資料、公司客戶的所有信息、公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料、公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。
英特爾在加速新產品開發速度的過程中，發現60%以上的技術問題其實在別的小組的開發經驗中早就碰到過而且得到瞭解決。這啟發英特爾建立了一個“最好方法資料庫”，讓每個人都能在此分享其他人的經驗。這大幅度減低了問題重覆出現的概率，新產品產出的速度大約提高為過去的兩倍。
第一，知識庫使企業知識有序化。通過建立知識庫，必定要對原有的信息和知識做一次大規模的收集和整理，按照一定的方法進行分類保存，並提供相應的檢索手段。經過這樣一番處理，大量隱含知識被編碼化和數字化，信息和知識便從原來的混亂狀態變得有序化。這樣就方便了信息和知識的檢索，併為有效使用打下了基礎。
第二，知識庫加快知識和信息的流動，有利於知識共用與交流。知識和信息實現了有序化，其尋找和利用時間大大減少，也便自然加快了流動。另外，由於在企業的內部網上可以開設一些時事、新聞性質的欄目，使企業內外發生的事能夠迅速傳遍整個企業，這就使人們獲得新信息和新知識的速度大大加快。
第三，知識庫還有利於實現組織的協作與溝通。例如，施樂公司的知識庫可將員工的建議存人。員工在工作中解決了一個難題或發現了處理某件事更好的方法後，可以把這個建議提交給一個由專家組成的評審小組。評審小組對這些建議進行審核，把最好的建議存人知識庫。建議中註明建議者的姓名，以保證提交建議的質量，並保護員工提交建議的積極性。
第四，知識庫可以幫助企業實現對客戶知識的有效管理。企業銷售部門的信息管理直是比較複雜的工作，一般老的銷售人員擁有很多寶貴的信息，但隨著他們客戶的轉變或工作的調動，這些信息和知識便會損失。因此，企業知識庫的一個重要內容就是將客戶的所有信息進行保存，以方便新的業務人員隨時利用。
- 2.動態化戰略
處於第Ⅲ、Ⅳ象限的企業擁有豐富的知識存貨，卻無法把知識應用以創造價值。許多傳統企業就存在這個問題，它們並不缺乏知識，甚至明確自己的知識優勢。但是，如何讓靜態的知識流動起來，如何將知識轉化為生產力，如何更好的開發利用現有的知識存貨呢?關鍵是在企業中營造學習的文化氛圍和激勵制度，並創造學習的途徑，即建立學習型組織。
學習型組織是一個能熟練地獲取、整合知識與知識創新的組織，同時也要善於修正自身的行為，以適應新的知識和見解。這樣的組織有四種關鍵活動:問題解決(對現在的經營活動)，內部知識整合(通過機制和項目)，創新和實驗(為未來經營做準備)，外部信息整合。一句話，主動創造條件讓知識在組織內外流動起來，從而使關鍵知識脫穎而出、積極整合形成核心能力。
向學習型組織轉變學習型組織中的“學習”有兩層含義。一層是普通的，指對己有知識的學習，另一層指學習是一種反思或實驗的過程，在此過程中獲得新的知識，也就是知識創新的過程。在知識經濟時代，從某種意義上說後一層次的學習更為重要，它是前一層次學習的基礎。學習型組織從以下兩方面促進知識動態化:
(1)學習型組織促進知識的獲取。學習型組織有一個共同的願景，組織中的人們致力於實現某種他們深深關切的事情，促使他們進行一種“創造性的學習”，他們主動地對業務活動進行反思或對新思想進行實驗，從而得到新的知識。學習型組織鼓勵向經營活動學習，也就是常說的“乾中學”。這個學習能力的強弱決定了企業在經營活動中增值了的知識的大小。也就是說不同的企業由於學習能力的不同，從類似的經營活動中得到的經驗教訓是不一樣的。學習型組織鼓勵通過實驗系統探尋和試用新的知識。這需要企業建立起一套勇於承擔風險的激勵機制，讓員工們感覺到他們從實驗中獲得的利益要超過為此而付出的代價，否則他們就不會主動地設計實驗來獲得新的知識。
(2)學習型組織促進知識的流動。在傳統的組織中，知識傳播可能會碰到以下的兩個障礙:一是知識壟斷。知識的生產與獲得需要很大的投資，當知識擁有者無法通過正常利潤補償成本與付出的時候，他們就會限制知識的傳播，獲得超額的壟斷利潤。擁有知識的人因只有他們能做某些較難的事利潤。擁有知識的人因只有他們能做某些較難的事情而被稱為能幹的人，並因此而獲得權威和較高的職位。知識代表著權勢，與人分享知識就意味著削弱自己的權勢。知識壟斷減少了知識的外部性，讓企業內每個員工擁有的知識不能被所有員工利用並帶來利益。二是企業員工間缺乏信任。由於知識交易的互惠性是延期進行的，所以要創建企業內部的知識市場必須建立在相互信任的基礎上。在學習型組織中，企業的共同願景會改變成員與組織的關係。共同願景讓員工有一種本位感，這是我們自己的公司，是我們自己的事業。共同願景也使互不信任的人一起工作，他們產生一體感。他們在知識傳播時就會放棄對個人利益得失的考慮，他們被自己的知識在整個組織得到使用從而提高了工作效率所激勵，他們被共同事業的進步所鼓舞。
3M公司在鼓勵創新及新產品開發方面可以說是走在前列的。該公司銷售60000種不同的產品，其中30%的利潤來自壽命不到四年的產品，公司的目標是:10%的利潤來自不到一年的產品。在如此大範圍內進行革新，離不開企業對知識共用的重視。定期的會面和博覽會給了3M的研究人員碰面和交流知識的時間和空間，一個由3M主要實驗室領導成員組成的技術委員會每個月一次會議進行思想交流。這個委員會每年有三天的工作總結時間，每年有一個為期三天的博覽會，由技術論壇的科學家和技術專家發起。對於有共同興趣的成員，類似的會議會更加頻繁。而且，公司各處都可檢索專門技術的線上資料庫。M3培養這樣的觀念:技術知識屬於整個公司而不是開發的個人或小組。讓知識在更大範圍內可以獲得，提供時間給研究人員吸收推廣，這些做法己經產生了一些矚目的新產品。阿特’佛來發明的張貼筆記，一部分是受另外一位3M科學家的備忘錄的啟發，那位科學家在備忘錄中邀請公司里的其他人看看他新研究的粘和材料，這個例子更清楚地錶面知識共用推動了企業知識的流動，有助於企業核心知識的延伸，最終形成核心能力。
處於第Ⅲ象限的企業既缺乏系統的知識儲備，又缺乏相應的運用知識的實踐。這種企業仍在成長中，未來的發展取決於企業是否積極進取，以及如何選擇積累知識的路徑。事實上，中國大多數企業仍在這個象限內。比較西方一些一百年以上的長壽企業，處於嬰兒期的中國企業仍缺乏知識管理經驗;較之GE、微軟這樣占據競爭優勢的企業，中國的企業仍處在知識的原始積累階段。所以中國企業要想在國際舞臺上一爭長短，不在於捆綁出幾個超級航母，而在於是否在不斷學習的同時、加強企業知識管理，從而最終培育企業的核心能力。應該指出的是，不同發展階段有不同的重點，平均使用力量是不經濟的，企業應遵循學習、管理、再學習、再管理這樣一個不斷迴圈提升的發展過程。
好！