OEM

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

OEM（Original Equipment Manufacturer,貼牌生產或原始設備製造商）

　　OEM原指由採購方提供設備和技術，由製造方提供人力和場地，採購方負責銷售，製造方負責生產的一種現代流行的生產方式。但是，目前大多採用由採購方提供品牌和授權，由製造方生產貼有該品牌產品的方式。

　　OEM是社會化大生產、大協作趨勢下的一種必由之路，也是資源合理化的有效途徑之一，是社會化大生產的結果。在歐洲，早在20世紀60年代就已建立有OEM性質的行業協會，1998年OEM生產貿易已達到3500億歐元，占歐洲工業總產值的14%以上，OEM生產已成為現代工業生產的重要組成部分。隨著經濟全球化發展趨勢的進一步加快，OEM需求商有可能在更大範圍內挑選OEM供應商，特別是向加工製造成本低廉的國家和地區轉移。

　　在亞洲，日本企業為迅速占領市場，降低生產成本，最早採用了國際OEM的生產貿易形式。"亞洲四小龍"的騰飛亦與OEM有密不可分的關聯。其中，臺灣早已成為全球PC機最大的OEM基地，印度亦是通過OEM方式成為世界最大的電腦軟體出口國。在IT業，從技術到零部件到軟體的功能模塊，誰是全能？康柏總裁菲費爾談到這個問題時說："用最直接的方式賺錢！"，並公開表示要省去那些所謂的資產（廠房、設備、辦公樓等）帶來的負擔。甚至有人稱： OEM造就整個IT產業！美國耐克公司，其年銷售收入高達20億美元，自己卻沒有一家生產工廠，只專註研究、設計及行銷，產品全部採用OEM方式，成為目前世界上OEM經營的成功典範。

　　OEM方式在製造業界，特別是在飛速發展的信息產業行業應用是極其廣泛的。例如，據全球權威的統計機構IDG（International Digital Group）統計，全球個人電腦廠商所使用的硬碟95%以上是由Seagate, Quantum 及West Digital 這三家大的硬碟供應商，以OEM方式提供的。之所以能夠得到廣大應用的原因，是他適應了進入90年代後全球科技飛速發展所帶來的新競爭形勢的需要。OEM方式以其靈活，有效經營的特點，適應了這種新形勢的發展，從而得以廣泛應用。

OEM適應科技飛速發展的需要

　　科技的飛速發展導致了產品生命周期的縮短。企業的競爭戰略正從擴大生產規模、降低生產成本為中心的生產型方式，向註重新技術應用、迅速推出新產品為中心的市場經營方式轉化。據IDC的數據顯示，在50—60年代，電子產品的生命周期平均10—12年，而進入90年代，這一數值下降為6—18個月。在新技術層出不窮的電子信息時代，企業經營者為了獲取競爭優勢而竟相加大了對新產品的研究開發的投資力度，為了儘快將研究成果轉化為商品並占領市場，許多大企業將關鍵性部件自己生產，而將輔件以OEM方式承包出去，讓其他企業生產。這樣既可以保證縮短生產周期，又可以將節省下的用於購置生產設備的大量資金用於研究開發，使企業在時常響應速度方面保持了一個良性迴圈，企業還可根據市場態勢的變化，適時地調整生產規模，從而有可能保持一個適應市場發展動態的、靈活的彈性生產機制。

　　從另一個角度講，產品生命周期縮短，企業用於生產設備方面投資的精神磨損必然加大，為了降低機會成本而大量採用OEM方式進行生產，不能不說是充分利用外部資源的“草船借箭”之策。

OEM適應世界級品牌的發展需要

　　經濟競爭日益向全球範圍內展開，品牌與渠道越來越體現出在實際商品最終價值方面的重要作用，OEM方式中原廠商標的夾註正說明這一點的重要性。

　　在經濟競爭中人們越來越認識到品牌的重要性，因為只有在消費者中樹立起良好的形象，才能贏得更多營銷渠道合作伙伴的支持，才能通過與渠道合作伙伴的共同努力使產品向更規範的消費群體滲透。為此許多經營業績良好的跨國公司一直註重品牌形象及營銷渠道的建設。因此充分利用OEM方式將已經成熟的產品或其他企業有生產優勢的產品推入自身的營銷渠道中，利用自身在增值服務方面的優勢去贏得更廣範圍的消費者，這又可稱之為“借雞生蛋”之良策。

OEM適應全球化信息管理系統發展的需要

　　隨著科學技術的發展，電腦集成生產系統（CIMS）逐漸被廣泛地運用於生產過程中，質量已逐漸成為了生產過程中的可控因素。這就為OEM廠商為消費者提供適合消費需求的相應質量的產品提供了物質保證。這正是OEM方式在生產自動化程度較高的信息產業行業中大行其道的原因之一。這也正像IBM，HP 這樣的只有十多萬員工的跨國企業卻推動幾百億美元銷售額的原因之一。將有限的資源投入到渠道建設中去，也為企業提高市場反應速度提供了根本保障 。

OEM適應為顧客提供完整的解決方案

　　在信息經濟時代，行業分工越來越細，新產品層出不窮，高科技含量逐漸提高。最終消費者不可能憑產品科技含量判斷對自身的適用性，因為他們所需要的是基於解決方案的全方位的服務。現代企業競爭從某種意義來講，就是考核企業發現消費者需求併為之提供全面解決方案的能力，單一產品的重要性正逐漸降低。而現實問題是：如何滿足越來越複雜、越來越具個性化特征的消費需求。

　　OEM方式提出了一個好的途徑：即企業以自己專有技術為基礎，熔入以OEM方式生產的其他產品，從而為客戶提供適合各自需求的解決方案。這樣即推動了企業自身技術的發展，加強了自身品牌的影響力 ，又使客戶從全面的解決方案中得到了更全面及時周到的服務。從另一個角度上講，被OEM的企業也在企業的帶動下得到了發展，這充分體現了資源合理配置的原則。另外，以OEM方式進行經營，可更加有效地配置有限的企業內部資源，最大限度地減少管理的層次，提高經營管理的效能。

OEM適應建立新穎競爭優勢的需要

　　現代經濟的發展已改變了人們對單純性競爭的看法，競爭與合作已成為現代企業發展的兩大動力。在自身有優勢的產品上，使用競爭對手的OEM產品使自己的優勢更突出，同時競爭對手也有了新的發展空間，競爭變成了合作。同時在科學技術告訴發展的今天，很難有一個企業能全部掌握一次產品的全部專利技術，通過相互間以OEM方式提供產品即可保證知識產權的完整性。從而避免糾紛或重覆開發所帶來的資源的浪費，又能推動某項技術的市場影響力，使之成為新的工業標準，或是集團聯盟的標準，使無序的競爭變得相對有序。

我國加工貿易發展現狀

　　在全球經濟擴張形成的強勁需求的環境下，我國的人力資源優勢和規模生產優勢逐步得到體現。近幾年來，加工貿易在中國大地上如火如荼地展開，在對外貿易中的份額始終占據50%以上，成為貿易順差最重的貢獻力量，在短期內這種勢頭還會愈演愈烈。但是，目前我國加工貿易中主要以OEM貼牌生產為主，所以有必要分析一下OEM方式的利弊和對我國企業的影響。

生產方企業的利弊分析

　　生產方企業的好處

　　相對於購買方而言，供給方處於相對被動的地位，然而，採用OEM方式仍然是有利可圖的。

　　（1）進入國際市場，參與國際競爭

　　近年來，國內家電等行業競爭日趨激烈，市場趨於飽和，某些國內製造企業為了能開拓市場，而為國外品牌做代工。增強了企業的全球意識。

　　（2）規模生產, 降低成本

　　現代化生產中普遍存在著規模經濟效應，即隨著產出規模的擴大而呈現出單位成本下降的趨勢。這可能來自於專業化分工的深化，固定成本的分攤。如果企業本身就存在這生產能力過剩的情況，成本下降的效果將更加明顯。參與OEM供給，意味著產出規模的擴大，不但增加了產品的銷路，而且降低了成本。

　　（3）學習經驗, 完善管理

　　提供OEM的企業往往在OEM購買方的產品供應鏈中扮演重要角色，OEM購買方可以在生產管理，市場營銷，產品開發等方面具備較強實力，在合作過程中，OEM供應方可以在產品質量控制，成功控制，經營效率控制等的管理上按照購買方的要求組織生產，以先進的組織控制，來自於“乾中學”經驗積累，提高企業的管理水平。

　　（4）產品創新, 提升能力

　　如果OEM產品屬於創新產品，供給企業除滿足購買方的需求外，還可以以自己的品牌在國內外市場上銷售。或者增加產品線的長度，推出新產品；或者加深產品線的深度，增加現有產品的品種，無論從哪一方面來說都增加了企業的競爭力。

　　OEM方式對買賣雙方而言，除了共用產品整體競爭優勢外，還具有一個最有特色的優勢，那就是買賣雙方進出市場的靈活性。只要買賣任何一方發現了更有利可圖的途徑，就可以隨時終止合同。從這個角度而言，OEM市場是高度有效的。

　　（5）節約銷售投資

　　當企業面對國外市場時，由於地域廣，各國商業習慣不同，很難建立完全的獨立流通網。但是如果借用外國公司的銷售力量，那就便利多了。如富士，理光等都對其在歐美的廠商和經紀採取了OEM方式，這樣就減少了企業間運轉時的摩擦，消減了企業本應投入的大量銷售資金，使企業能夠適應在海外經營。

　　生產方企業的弊端

　　中國從事加工生產和出口的企業，多數是在發達國家產業轉移的背景下發展起來的，所以，其市場的絕大部分在海外。現在，隨著勞動力成本優勢的下降、行業生產規模的擴大，這類企業都普遍面臨利潤率下降、發展速度減緩等問題，許多企業正在作二次發展方面的嘗試。但是，這類企業在思考和嘗試戰略發展時，潛伏著三個亟待引起高度重視的不良癥狀。

　　（1）規模擴張———壯大背後的虛弱

　　部分加工出口型企業認識到多元化發展的陷阱，明確提出現階段仍然在原行業內繼續謀求發展，不搞多元化。關於如何在原行業內謀求發展問題，這些企業的高層經營者的回答幾乎都是“擴大生產規模”。但是，隨著國內勞動力成本的上升，加工出口型企業的生產利潤趨於下降，生產環節在產業鏈中的競爭地位也同時趨於下降；相反，市場環節的利潤率和競爭地位在相對上升———所有的行業發展到一定階段以後，都會出現這種現象。如前幾年的家電行業就已經遇到這種情況，迫使家電生產企業最後不得不實施市場一體化戰略，來實現對市場環節的滲透和控制。

　　擴大的生產規模，雖然可以改善企業在行業內的競爭地位，但由於並沒能提高在產業鏈里的地位，而且還會造成對市場環節的進一步依賴，地位可能會更加被動。加工出口型企業考慮在原行業內發展時，對擴大生產規模問題不能做簡單處理，在考慮生產規模擴張的方式上，尤其需要謹慎，否則，不僅不能提升競爭力，還會加大企業轉型或退出成本。

　　（2） 成本優勢———成功背後的乏力

　　中國加工出口型企業成功發展的關鍵，在於其顯著的成本優勢。在形成成本優勢的因素中，中國勞動力價格比較優勢是主要的形成因素。但是，隨著國內該行業的發展，加工出口型企業的成本優勢正在受到一些相反因素的抵消：

　　首先，勞動力價格優勢對一個具體的企業而言，不具可持續性，隨著中國經濟發展，勞動力價格比較優勢肯定日趨減弱。現在，由於勞動力價格上升，很多企業已經受到利潤率下降的困擾；其次，由於源於勞動力價格的成本優勢，是中國加工出口型企業相對其它國家同類生產企業的優勢，而不是中國某個具體企業的獨特優勢，所以，在國內競爭者範圍內，這種整體性優勢不構成具體企業的競爭優勢。

　　現在，隨著行業競爭的加劇，具體企業的發展開始受到缺乏獨特競爭優勢的制約。顯然，對具體企業而言，必須通過其它方式形成自身獨特的、不易模仿的競爭優勢。就成本而言，通過高效的生產組織能力、物流系統改善能力以及工藝創新能力等，獲取的成本優勢才可以持續支撐企業的發展。加工出口型企業長期依靠勞動力價格優勢，不重視這類能力的培養，因此，對於這類加工出口型企業來說，這一帶來成功的要素，同時也反過來成為企業進一步發展的隱患。

　　（3） 代理出口———輕鬆背後的沉重

　　根據復斯管理咨詢公司的調查，加工出口型企業對國外市場的依存度很高，有的企業90%以上的產品依賴出口。然而，伴隨優秀出口業績的，卻是這類企業脆弱、甚至是殘缺的市場功能。原因是，這些加工出口型企業，產品銷售並不是通過企業自身在國外建立銷售網路實現的，而是普遍採用出口代理的方式，只和國外少數幾個一級代理商打交道，真正的市場對這些企業來說，完全是個“黑箱”，如何把握市場終極需求、建立高效的銷售網路、靈活使用不同銷售方式等能力，被長期荒廢了。

　　現在，利潤區間已經開始向市場環節轉移，要求這些企業必須要有強大的市場能力，否則，在海外市場上，自己的命運越來越多地被別人控制，生存和發展的風險越來越大。另外，許多加工出口型企業也已準備開拓國內市場，這更需要有足夠的市場能力，僅僅通過一級代理的方式是不行的。

　　然而，出口導向型企業長期採用出口代理，荒廢了自身的市場功能，而市場功能的形成更是需要很長的時間。因此，對於加工出口型企業來說，代理帶來了好處，但同時也造成企業市場功能的殘缺，它將成為企業下一步謀求更大自主發展的沉重“債務”。

　　（4） 反傾銷的困擾

　　由於貼牌生產出口產品的成本較世界著名品牌低廉，在發達國家銷售，經常遭到反傾銷，因為當地國的政府為保護其行業使中國企業蒙受巨大損失。

　　（5） 品牌缺失

　　當中國企業為別人代加工的成分越來越多時，自有的品牌也就越來越少，這一點對中國的企業來說，面臨著嚴峻的考驗。

　　因為遭受反傾銷等因素，走出去進行跨國投資，讓別人為自己代工正成為一些有實力的老牌OEM企業優先選擇。

彩電反傾銷裁決已成定局 中國海外貼牌生產求變

　　儘管幾家彩電企業表示將對美國彩電反傾銷案結果上訴，但是中國彩電出口戰略存在易為人攻擊的重大失誤卻是不爭的事實。反傾銷案結果說明，中國的彩電企業已經具備了成為國際化的能力，但卻缺乏國際化的經驗。統計資料顯示，今後幾年，國內彩電業的產能剩餘將超過3500萬台，尋找產能釋放地成當務之急。在反傾銷案結果大局已定的情況下，中國的彩電出口戰略被迫進行了一次重大調整，以大規模OEM出口和勞動密集型廉價低技術產品出口為主的模式將逐漸淡出歷史舞臺。但是美國以及歐盟等市場是加入WTO以後中國企業必須進入且無法迴避的主流市場。因此，現有企業進行的一些具有前瞻性的出口策略將成為中國彩電出口的新型主力武器。

　　全球範圍配置製造資源

　　據瞭解，彩電遭遇美國傾銷調查後，康佳首先調整了生產基地的佈局，通過海外基地供貨來減緩美國傾銷裁定帶來的影響。在美方提出反傾銷指控不久，康佳於去年10月落子墨西哥建立生產基地，該基地在今年5月全面投產，專門生產針對供應美洲市場的產品。而美國傾銷裁定加速了康佳海外生產基地的啟動，康佳在泰國、墨西哥的工廠已經開始出貨，而9月份由合作工廠生產的產品將在歐洲出貨。

　　海信也在近期宣佈將以技術、質量、品牌、設備投入方式，與總部設在美國的全球最大電子產品生產服務供應商偉創力公司合作，在匈牙利建設年產100萬台的彩電工廠，以避開歐盟40％的反傾銷稅，爭奪歐盟高達3000萬台的彩電市場。

　　TCL與湯姆遜成立的合資公司TTE，通過使用湯姆遜品牌對歐、美市場銷售TCL彩電。一方面TCL將從不受美國反傾銷影響的越南、菲律賓、波蘭、泰國等國家的生產基地向美國出口，甚至從TTE公司的墨西哥基地零關稅區出口，從而繞開反傾銷調查中對出口原產地的限制。

　　品牌的國際化在製造上不可能只局限在母國家。所以，對中國的彩電企業來講，完全地依賴在中國製造是不現實的，也是不可能的。中國彩電企業要成為全球品牌必須具備在全球範圍內配置製造能源的能力。對於中國特殊的市場經濟而言，這一點顯得更為重要。反傾銷反映出了中國彩電的製造佈局存在的嚴重問題，走出去是國際化的必需，而不僅僅是應對反傾銷的權宜之計。

　　海外貼牌生產

　　中國彩電企業為外國品牌貼牌生產早已有之，隨著中國彩電企業實力的壯大，尋找國外企業代工也成為出口的重要方式。康佳集團多媒體事業部總經理匡宇斌介紹，從去年開始，康佳就加大了出外尋找製造伙伴的力度，輸出技術，利用國際生產力為自己打工，提高貼牌生產的比例，成為康佳海外擴張的一條捷徑。目前康佳出口的產品中貼牌比例已經占到四成。而通過併購重組等方式迅速獲得全球製造資源，打通銷售通路，成為康佳海外攻略主打的另一張牌。

企業需要走向國際市場

　　國際分工需要

　　隨著世界經濟的發展，國際分工正從國內生產，對外出口為特征的貿易主導型，迅速向國際生產跨國經營為特征的現代投資主導型轉換。

　　利益驅動需要

　　跨國經營有很多好處，例如可利用國外資源,以彌補我國資源不足；可以較多利用海外資金；引進先進的技術，裝備和管理；帶動國內設備出口以及促進經貿結合等等。

　　對外投資需要

　　多年的改革開放，引進外資和技術，對國家經濟發展起了很大的作用，但國外統計表明，一般引進外資和向外投資之比，發達國家為1：1.4，較好的發展中國家為1：0.13，而我國僅為1：0.03。可見進來容易出去難。究其原因，一是對進入國際市場經營缺乏認識，二是缺少人才和資金；三是未形成應有的機制。

　　產地優勢需要

　　利用產地國的市場優勢，是很多進入國際市場的公司採取的通常做法。同一類產品，甚至同一類品牌，在不同國家，就顯示不同的價值。例如，波音飛機是由包括中國在內的28個國家的15000家工廠為其生產零，組件，而最後在美國裝成整機，以美國製造的名義出口，其身價大增。而同樣是美國技術的麥道，全部美國本土生產的零，組件，這樣生產的“賣道”飛機很難出口，國內民航也不願接受。當然有很多因素，主要是中國產地這種在短期內難以改變的商業心理，就形成了產地優勢。

企業走向國際市場的途徑

　　當企業已經形成了資金，人才和規模經濟的基礎，就應該向海外發展，走一條適合自身發展的跨國經營之路。

　　OEM生產方式

　　以國內企業集團為依托，以國際市場為依據，以企業本身的生產基地或“OEM”方式經營的產品為基礎，以設在某些發達國家的組裝廠提供產品中勞動密集型零，部件（元器件），在當地採購關鍵件，完成配套組裝，驗測，包裝等工序，實現在當地增值以取得合法產地證，就地銷售和向第三國出口。

　　這樣做的主要優點是：由於取得發達國家產地證，一般產品售價可提高50%，甚至成倍增長；由於工廠設在國外，可以消除某些貿易和非貿易壁壘；組裝廠的產品可享受駐在國與其他相關國家的各種互惠待遇；由於勞動密集型零部件已在國內完成，國外只用很少員工，試生產成本可大大降低；在國外設廠可同時起到售後服務中心，時常反饋中心和人員培訓的綜合作用。

　　“產地優勢”戰略

　　“產地優勢”戰略不僅可以在發達國家體現，同時可以在發展中國家體現。由於採取批量散件出口，從運輸到關稅均可降低成本；由於在發展中國家辦廠，勞動便宜，幫助當地就業和培訓，必然受到東道國優惠；在發展中國家生產的產品，一般都在當地銷售，離市場近，周轉快。實踐證明，在發展中國家興辦跨國企業，既可真正 實現企業的市場化經營，又為集團走向世界創造有利條件，同樣可得到可觀的經濟效益和社會效益。

海外貼牌的優勢

　　採用OEM方式進入國際市場，可以帶來以下有利條件：

　　1) 根據國內，外市場的需求，決定產品的定位（性能，檔次，用戶對象）

　　2) 根據產品的性能和特點，決定開發設計方式：引進，委托或客座開發設計

　　3) 以產品技術特有者和品牌持有者的資格，選定（招標或推薦）生產廠家

　　4) 產品專營專銷

　　這樣做的主要好處：

　　降低成熟期產品成本

　　對於即將由成熟期步入衰退期的產品來說，降低成本是維持利潤的關鍵。如果在國內降低成本幾乎不可能，那就只有放眼海外，或者進行海外投資，或者發展外包生產。直接投資的風險和成本可能遠遠高於預期收益。如果能從海外廠商處採購，雖然在短期內或許會高於自己的製造成本，但從長期來看還是有利可圖的。以自己的品牌行銷，仍然不影響產品的價格。

　　補充產品生產線

　　對於急於補充產品線的廠商來說，OEM方式也不失為一條捷徑。發現市場機會與推出產品之間畢竟有一段時差，廠商可以利用OEM產品能迅速填補市場空白，搶占市場。與此同時，進行自己產品的設計和開發，一旦時機成熟，便可以自己的產品取代OEM產品。有時廠商發現某一貫產品可能給自己的產品線帶來致命的威脅。如以生產電腦主機見長的廠商顯示器方面不一定能達到相應水平，或者在磁碟驅動器上成本難以下降，就可以採用OEM方式從外購買，否則，單憑主機版在市場上競爭，不但喪失了市場機會，而且生存都可能發生問題。

　　完善企業價值鏈

　　利用企業現有的銷售網路，擴大功能，為多種產品和多家企業銷售和售後服務。

　　有時，廠商的競爭優勢 可能並不在於製造，而在於銷售渠道和售後服務，這時，採用OEM交易恐怕就是必然的選擇了。蘭色巨人IBM 幾乎不生產電腦的任何一部分，配件基本上從外部購買，然後憑著其遍佈全球的銷售渠道和服務網路，提供大型電腦方面的聲譽以贏得顧客。

　　檢測市場機會

　　有時購買企業也會採用OEM方式來檢測進入市場的可能性。企業把產品推向市場以觀察市場的反應。如果市場反應良好，企業就合可以推出自己的產品；如果市場反應平淡，企業也可以終止OEM合同，放棄進入該產品市場的打算。這樣，廠商所承受的風險比自己上馬新項目所承受的風險要小得多。

　　並非所有的企業都有康佳的實力去進行海外投資，然而以下的例子可以為大多數企業提供一些參考。

　　在納斯達克科技股普遍下跌的情況下，CIBC（加拿大帝國商業銀行）分析師在今年1月份上調了對偉創力（Flextronics International Ltd.）的評級。偉創力是一家大型合同製造商，其股票評級被上調的部分原因是：它已經不滿足於簡單地裝配產品，而是開始涉足產品設計，可以完成產品從圖紙到成品的全過程，從OEM發展到了ODM。

　　對大多數OEM廠商來說，選擇做這一行，多是無奈之舉，誰也不願意總是呆在食物鏈的末端，過著仰人鼻息的生活。就連全球最大的電子產品合同製造商偉創力，也不滿足於為摩托羅拉生產點兒手機，為微軟生產些游戲機，儘管目前這些消費品在它的收入來源中占到了大部分。

　　利潤連年持續下降是OEM廠商被迫改變生存策略的直接原因，據《商業周刊》中文版的報道，代工廠商的"毛利潤已經從原來的15%下降到5%"。去年，摩托羅拉為推出低價手機，通過競標的方式遴選代工廠商，每部手機的報價只有30多美元。

　　這個時候，完成了原始積累的OEM廠商，像偉創力那樣，向價值鏈上方逐步轉移，成了最實際的一種選擇。相對於建立品牌，OEM和ODM都是比較純粹的工作，但是要想實現這個跨越，並不容易，起碼要具備兩方面的能力。

產品研發上的創新能力

　　有些OEM廠商希望能在客戶的幫助下發展自己的研發能力。這種願望不現實，客戶不是慈善家，他們沒有這個義務來幫助你。OEM廠商首先要有自己的研發隊伍，有設計上的創新能力，能夠研製出具有市場價值的產品，抓住客戶的目光，才有進一步合作的可能。

　　不妨看看偉創力的做法。它已經開始投入大筆資金組建高水平的設計團隊，日本京瓷公司（Kyocera）的一款新手機就出自它的設計。去年它還斥資8000萬美元收購了設計公司麥克賽爾（Microcell Group），後者擁有300多名研發工程師。

領會客戶需求的能力

　　儘管有些OEM廠商自詡，在滿足客戶需求方面已經登峰造極了，但是與生產上的質量、成本、交貨期等硬性的衡量標準不同，設計上的標準常常難以量化，有時候甚至出現"我要一個看起來很漂亮的產品"這樣的客戶要求，這時候就需要ODM廠家幫助客戶先尋找市場定位，再進行設計。

　　偉創力的首席技術官Nicholas Brathwaite就曾表示"從根據合同生產擴展到更多的產品開發是個重大挑戰"，偉創力將"採取措施改善設計和製造部門以及客戶之間的交流"。

　　誰都知道，做產品一分一分賺錢，做品牌一元一元賺錢，當公司沒有能力一元一元賺錢時，不妨先"幾分幾分賺錢"--從OEM到ODM可以改善公司的獲利能力，據估計，偉創力一年內能從初具規模的ODM業務上獲得10億美元的收入。只是，任何公司在轉變之前，別忘了掂量一下自己在製造和運籌之外的第三種能力--設計能力上的份量。

　　我國企業進入國際市場的渠道大致有三種：

• 外貿企業買斷出口
• 企業自營出口
• 接受加工定單出口

　　從這三種所占比重來看，外貿企業買斷出口所占比重大幅下降，自營出口略有增加（其中很大一部分是由前者轉化而來）而加工貿易則飛速發展，迄今已穩居五成以上。在現代企業經營中，資源的有限性是擺在每個企業經營者面前的客觀實際，利用有限的內部資源去帶動相對無限的外部資源，是決定經營成敗的關鍵性因素之一。OEM方式則提出一條有效的途徑，也給企業經營者提供了幾點啟示。

適應企業長遠發展戰略

　　在企業經營中要制定出長遠的發展戰略，把對研究與開發的投入放到首要位置，而充分利用OEM方式將企業的生產結構轉化成能對市場態勢發展作出快速反映的彈性結構，這樣即在競爭中取得優勢又有利於資產的合理化配置，避免固定資產的盲目投資。從巨集觀全局來講，可盤活現有資產，為實現資產優化優化重組提供新途徑。“大而全”，“小而全”的投資模式只能降低投資的效能，而很難形成有效的競爭優勢。

提供品牌經營機會

　　企業出口普遍採取買斷出口形式，外銷的是生產企業的品牌，市場開拓費用大部分都轉化為品牌價值。自營權企業的脫離，即斷絕了外貿型企業的貨源，又不利於外銷的規模經營，容易造成多頭對外，殺價競爭的局面。外貿經營權放開以後，生產企業完全可以以原有品牌，原有渠道外銷，完全可以饒過外貿企業這一中間環節。企業做OEM出口，走品牌經營之路。即出口企業根據生產動向，向生產企業提出產品製造要求，由生產企業設計，開發製造，再由出口企業以自己的品牌向外出口。出口企業的銷售渠道優勢，品牌優勢和生產企業的研究——開發——製造優勢，一起構成了產品的整體競爭優勢。雙方結成優勢互補，相互依存的命運共同體。

積极參与OEM代理

　　從OEM交易運做程式來看，購買企業能找到合適交易是交易達成的前提條件。然而，在這一尋找過程中，雙方都要付出一定的搜尋成本，而且，由於國際範圍內更加嚴重的信息不對稱問題，找到的伙伴也不一定是合適的。市場的不完善性給出口貿易企業留下了較大的活動空間。出口貿易企業即可以作為OEM進口代理，也可以作為OEM出口代理，以賣方代表的身份與購買企業進行談判、簽約。在以上兩種代理方式中，出口貿易企業純粹是以代理人的角色出現的，僅作為 OEM交易的中介人收取代理費，而與交易雙方的交易風險無關。

充分利用OEM 外部渠道資源

　　企業的經營者要樹立全球的經營意識，用好國內，國際兩個資源，利用OEM方式將自身的經營重點從產品生產等可控因素上轉移到對渠道建設及對信息的綜合利用等不可控因素上來，利用OEM方式減少不必要的管理層次及對管理資源的耗費，在更廣的範圍上建立起順暢的營銷網路，而不僅僅只局限於傳統的向質量要效益的傳統經營策略。

以OEM產品供給者身份進入國際市場

　　在傳統的對外貿易經營體制下，生產企業的產品由外貿企業買斷出口，因而，生產企業本身與國際市場幾乎完全是隔絕的，既不瞭解國際市場的發展趨勢，也沒有外在的競爭壓力。這是絕大多數企業在國家保護幾十年後仍然缺乏競爭力的一個重要原因。如果採用OEM方式經營，不僅可以利用過剩的生產能力，而且能間接捕捉到國際生產的發展變化，同時，購買方隨時終止合同交易的可能也給企業帶來了壓力，使得企業不得不開發出最好的產品來，努力降低成本。除了滿足OEM 產品定單以外，條件成熟的企業也可以以自身品牌外銷。OEM出口從形式上看，仍屬於一般貿易，卻又具有加工貿易的特征。在產品設計，開發製造過程中，企業素質也得到不斷提高，這遠非簡單的加工貿易可比。

OEM融合企業產品服務

　　要切實瞭解市場態勢及消費需求，將產品與全系列的服務融合在一起，充分利用OEM方式使企業為最終消費者提供系統的集成化的解決方案，開拓視野，擺脫單一產品對企業發展的限制。現代企業經營實踐表明，一項產品或是技術，不論其有多麼的高精尖，只要有市場就總會有別人仿製甚至超出的，而惟有向消費者提供服務是塑造獨特經營形象的關鍵，是贏得消費者從而取得最終優勢的關鍵。

　　——格蘭仕國際經營戰略

　　在國內的家電製造、電子信息等行業，有為數不少的企業採用OEM的方式參與國際競爭，其中有為國外品牌進行貼牌生產的，也有在國外尋求生產企業為其貼牌生產。

　　通常情況下，我們可以想象大型百貨公司因為其本身不具有生產製造能力，採用OEM方式是推出自己品牌的唯一選擇。那麼，為什麼完全具備製造能力的企業樂於採用OEM呢？或許我們可以從格蘭仕得到一些啟示。

　　說到OEM，我們不能不提格蘭仕這個OEM大戶，但格蘭士做的不是一般意義上的OEM貼牌生產，而是充分發揮和利用格蘭仕的自身優勢，與跨國公司開展全方位的合作。在合作中，跨國公司將其在海外的生產線搬到格蘭仕，格蘭仕為其生產產品。在這一過程中，格蘭仕既擴大了生產規模，還節省了生產線的投資，也更充分發揮出了規模效應。而且，格蘭仕的產品也通過跨國公司的網路走向了世界，出口到全球100多個國家和地區。幾年後，能與格蘭仕一爭高下的僅剩下位居市場第二的南韓LG。

比較競爭優勢

　　從格蘭仕的企業發展來看，由開始的做羽絨服到現在與兩百多家跨國公司，其中80多家世界名牌企業進行全方位合作，連續兩年位居中國家電出口兩強之一，成為全球最大的微波爐生產基地這一發展過程，與格蘭仕充分發揮自己比較競爭優勢分不開。

　　低成本擴張

　　格蘭仕的比較優勢是成本領先，其中最主要的是勞動力優勢和規模優勢。在此基礎上，格蘭仕又進一步將企業發展戰略定位於“要做全球最大的家電生產製造中心”這樣一個模式，將這些跨國公司的生產線搬過來，實現對全球家電製造生產力的整合，與競爭對手由競爭走向竟合，成功實現了低成本擴張。

　　建立規模優勢

　　格蘭仕充分利用歐美日韓等家電製造生產十分發達的跨國公司產業實行戰略轉移的機會，選擇一些對於跨國公司而言屬於低附加值長線型成熟性產業，迅猛做大，做強，做深，做透；努力使自己成為全球最大的專業化製造商和最強的專業化家電產品供應商和服務商。

　　掌握核心技術

　　在建立規模優勢的同時，通過全球化的整合，格蘭仕已經基本掌握了微波爐等小家電的核心技術和核心零部件的製造和設計能力，完成了從OEM向ODM的轉變。

　　實現名牌戰略

　　在獲得製造優勢和技術優勢之後，格蘭仕通過迅猛擴大規模，提高專業化集約化水平來提升生產力水平和核心競爭能力，並且用剛性的市場策略，迅速與對手拉開差距，從而確保企業的經營安全，同時通過薄利多銷，大規模消費引導，文化營銷，使市場容量迅猛擴大，使產品知名度和美譽度大幅上升，成為中國名牌。

　　雖然格蘭仕方面認為自己產業比較單一，目前還停留在產品發展初級階段，離資本輸出，技術輸出，品牌輸出，管理輸出文化的全球化輸出階段還有很大的差距，但作為中國家電業的代表，在某一產品領域獲得1/3的份額，這對處於兩難境地的中國家電業來說，無疑具有參照作用。

規模經濟和品牌戰略

　　規模經濟和品牌戰略成為相當多企業追求的理想目標。很多人老把這兩者放到一個戰略中說。這種認識其實不正確。規模經濟是指利用大機器生產手段，通過成批大量生產實現單位成本降低的一種狀況。雖然，規模經濟只對工廠有意義。很多人以為只有知名品牌才能造就規模經濟，其實未必。品牌和企業自身的資產規模和資產配置並無必然聯繫。品牌是一種市場經濟下的自然約定。消費者買一種品牌，其實買的不過是一種產品質量，消費安全的承諾或說信用保證。由此可見，規模經濟和品牌戰略其實是可以分開的。企業盡可以在“做工廠”還是“作品牌”中作出自己的戰略選擇。

“做工廠”和“做品牌”並不矛盾

　　“做工廠”和“作品牌”是否矛盾呢？答案是肯定的：不矛盾。格蘭仕就是最好的榜樣。

　　2001年，中國的家電行業已經出現了一種明顯的分工趨勢，有些企業專門趨向於“做工廠”，接受委托加工，即所謂的“貼牌生產”。而另一些企業則側重於“做品牌”，把資源更多地配置於產品研究開發，市場形象塑造和市場開拓。

　　專門“做工廠”或專門“做品牌”都是獲取利潤的好方法。貼牌生產可能不“出名”，但可以有效的規避技術研發的風險、廣告宣傳的風險，市場銷售的風險；專門“做品牌”也許會被批評為沒有根基，但可以規避大量固定資產投資的風險和技術工藝更新時資產無形貶值的風險。應當說，這兩種戰略都是好戰略。格蘭仕是把“做工廠”和“做品牌”巧妙地結合起來，兼取兩者之利的典型代表。

　　當前，很多家電企業都在談論應對中國“入世”之舉。從現在看，在品牌還是工廠中重新選擇就是一個很重要的戰略。很多人認為，中國家電業的缺陷之一是沒有世界級的品牌。當前打造品牌、提高核心競爭力應當作為當務之急。這個意見很對，但僅有此一個方面不行，中國還需要有好“工廠”；這裡有必要對“做工廠”的必要性多說幾句。

貼牌生產有利於走出去

　　中國是一個仍處在工業化過程中的國家，其經濟發展存在著許多不平衡。其中一個重要的不平衡就是，中國工業生產的擴張能力與中國人大量消費工業品的消費擴張能力在時間上存在著嚴重的不同步。

　　一個顯然的例證是，目前中國家電業已經具備了為全世界生產的能力，但中國自身的市場中仍有八億農民沒有足夠的支付能力或良好的消費環境來普遍消費家電。解決這個矛盾的辦法就是“走出去”，利用世界市場來緩解這個不同步。貼牌更利於走出去，那麼就用貼牌的方式。這沒有什麼不好。要知道。當一個企業的生產規模達到足以左右市場供給的時候，這個企業的成本和價格就在市場上獲得了充分的發言權。事實上，從格蘭仕的經驗看，正是貼牌生產的大量加入才使格蘭仕有機會極大降低了自己品牌產品的固定成本。正是在此基礎上，格蘭仕的品牌競爭才獲得了最強有力的物質基礎。

目前OEM中存在的法律問題

　　1) 當事人缺乏合同法律意識

　　2) 委托方提供的商標是第三人的商標

　　3) OEM廠商未經委托方同意擅自在市場上銷售OEM產品

　　4) OEM廠商在銷售產品時違反我國《商標法》中的的規定

　　5) OEM產品上標註了假冒的廠商、廠址、產地

解決方式

　　為了避免爭議的出現，減少不必要的損失，雙方當事人在進行OEM合同時，應註意下列事項：

　　（1）簽定詳盡的合同

　　1、OEM合作雙方應當根據合同法《合同法》的有關要求簽訂承攬合同。合同主要內容

　　包括合同雙方各自的名稱、住所、承攬的標的，標的物的數量和質量，原材料的提供及原材料的數量和質量要求，報酬、承攬方式，合同履行的期限、地點、方式，驗收方法及標準，違約責任等條款，使雙方的權利義務有據可依。

　　2、委托方應當提供合法有效的營業執照或營業登記證書等主題資格證明。提供複印件的，通過代理人簽訂OEM合同的還須提供合法有效的委托代理書。

　　3、OEM涉及使用註冊商標的，委托方應提供合法有效的商標註冊證書；提供商標註冊複印件的，應由委托方所在地工商局或相應的機構出具有關的證明。

　　（二）規範OEM中的商標標識的標註行為

　　OEM中的商標標註應嚴格遵守《產品質量法》、《反不正當競爭法》等法律規定。產品標識應真實、準確，不得標註引人誤解或虛假的產品標識，不得假冒或冒充註冊商標，不得偽造或冒用認證標誌等質量標誌。OEM產品及內外包裝上標註應當一致，不得互相矛盾。產品標識所使用的文字應符合法律規定。在國內銷售的產品應嚴格使用中文標註，對出口的OEM產品可根據委托合同的約定使用相關文字進行標註。否則，違反法律有關的商標標註規定，將要承擔相應的行政責任、民事責任甚至是刑事責任。

　　總的來說，對於OEM委托方或OEM廠商來說，要解決好OEM過程中出現的知識產權等法律問題，最重要的一條就是採取有效的預防措施，包括在委托協議中對相關知識產權問題加以明確約定，對可能涉及的知識產權情況進行查詢，嚴格審查對方提供的知識產權證明文件等等。如果等到糾紛已經出現再考慮應對之策，對相關企業來講，損失很可能就已經無法避免了。

　　重要的是，我們的加工貿易大都還停留於初級模式———代加工（OEM）。雖說發展加工貿易是目前我們在比較優勢下參與國際分工和交換的客觀需要，但要想進一步分享產業鏈分工的利益，必須加快加工貿易的轉型升級，搞好引進技術的消化、吸收、創新，逐步實現由OEM向ODM（代設計），直至OBM（自主品牌）的轉變。

　　國際製造中心總會不斷尋找生產成本更為低廉的地區，這種趨勢不可逆轉。現在不抓緊自主品牌建設，僅僅為眼前成績沾沾自喜，最終必會在國際分工中被無情拋棄。眼下，越來越多的外資企業，尤其是資金雄厚、技術和經營管理水平先進，並具備龐大海外銷售網路的大型跨國公司進入中國，這對加快外貿結構的升級同樣也是一種助推力。

　　當然，這種升級不必一步到位。比如，現在可以加快加工貿易中間品的進口替代，使產品的價值鏈中有更多中間環節轉移到國內，以提高產品的附加值，增加創匯，同時擴大與上下游相關產業的聯繫，進一步提升加工貿易對經濟增長的拉動作用。

　　由於我國勞動力眾多，勞動力成本偏低，一些勞動密集產業將長期存在。但是，結構調整、產業升級應始終擺在重要位置。要緊緊盯住中高端產業、產品，制訂政策，完善措施，大力進行研發，創造自主知識品牌，為我國經濟和對外貿易的持續、健康發展，打下堅實的基礎，堅定不移地朝著經濟強國、外貿強國的目標邁出堅實的步伐。

　　OEM產品是為品牌廠商度身訂造的，生產後也只能使用該品牌名稱，絕對不能冠上生產者自己的名稱再進行生產。

　　ODM則要看品牌企業有沒有買斷該產品的版權。如果沒有的話，製造商有權自己組織生產，只要沒有企業公司的設計識別即可。