康佳集團

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康佳集團官方網站網址:http://www.konka.com/

　　康佳集團成立於1980年5月，座落在風光秀麗的深圳灣畔。經過二十多年的快速發展，康佳已成長為總資產100億元、凈資產30億元、年銷售收入130多億元的大型電子信息產業集團，和境內外上市的公眾股份制公司。公司現有總股本6.02億股，華僑城集團為第一大股東。

　　公司主導業務涉及多媒體消費電子、移動通信、信息網路、汽車電子，以及上游元器件等多個產業領域。是中國彩電行業和手機行業骨幹龍頭企業，曾連續四年位居中國電子百強第4位，是國家300家重點企業和廣東省、深圳市重點扶持發展的外向型高科技企業集團。

　　康佳集團自成立伊始就確立了科技興企的發展戰略。面對強大的競爭對手和日益嚴峻的市場環境，早在上世紀九十年代初，康佳在國內同行中率先建立了產品技術研發中心，並以先進的研發理念和不斷創新的研發體制一步步實踐著引領潮流的遠大目標。目前，康佳已在彩電和手機研發領域掌握了諸多關鍵技術和部分核心技術，並且形成了獨特的產品研發優勢。

　　在二十多年的風雲際會中，在中國本土乃至國際市場上，康佳公司精耕細作、悉心打造，在全球範圍內建立起了體系完備、響應快速的營銷網路。目前，公司在國內擁有80個營銷分公司、數百個銷售經營部，以及3000多個服務網點。在國際市場上，康佳通過設立分公司、設置商務代表處、海外建廠，以及建立客戶聯盟等多種方式，初步形成了能夠滿足全球化戰略的市場運營體系。目前，公司的海外業務已拓展至南亞、東南亞、中東、澳洲、非洲、歐洲和美洲等80多個國家和地區。康佳正在以一個世界級電子企業的形象出現在國際市場上。

　　未來的康佳，以消費多媒體電子、移動通信、信息網路和汽車電子為核心業務，以構建技術領先型的跨國公司為奮鬥目標，致力於打造一間業務多元化和市場多元化、具有全球影響力的電子信息產品製造企業，成為具有全球競爭力的強勢電子品牌。

• 創新生活每一天
• 領先國內，趕超世界。沒有卓越，只有超越。

　　面對知識經濟、網路經濟的浪潮，康佳豪情萬丈，志在千里。未來十年，康佳將本著"創新生活每一天"的全新理念，以經營電視機和移動通信為核心，實施全球化發展戰略，依托高科技，不斷增強企業綜合競爭力，努力拼搏，向著"高科技、國際化、現代化"的方向闊步邁進。 康佳的目標----創造中國的世界名牌！

　　"創新生活每一天"， 是康佳的核心價值觀，也是康佳對全人類作出的承諾。 它包含了四個方面的涵義：

　　1、創造新的生活品質是康佳的經營宗旨。康佳要站在時代的最前列，引領消費潮流，為人們奉獻卓越的產品和服務，使生活的每一天都充滿了時尚、快樂、美好的感覺。

　　2、創新是康佳的風格，也是康佳持續發展的根本動力。康佳要堅持不懈地進行觀念創新、科技創新、管理創新、產品創新、服務創新，勇於變革，超越自我，增強國際競爭力，提升股東權益報酬率。

　　3、敢為天下先。每一位員工都要開拓進取，創新工作思路和方法，以新的精神面貌、新的工作成績為康佳作出新的貢獻。

　　4、康佳視人才為最寶貴的資源，每一位員工都能夠獲得施展才能的條件和接受培訓的機會。公司對具有創新精神、作出創新業績的員工給予豐厚的報酬。

　　一、康佳素有“廣東企業文化搖籃”的美譽，優秀的企業文化是康佳取得快速發展的一個重要原因。以“團結開拓、求實創新”的康佳精神和“創新生活每一天” 的經營理念為核心的康佳企業文化，突出了“以人為本、員工至親”企業文化特色，強調企業不僅要提供優質的產品，同時也要服務社群、造就員工、追求企業與員工的共同成長，並將各時期的中心工作與企業文化建設結合起來，產生強烈的感召力和吸引力，極大的促進了企業的發展。同時，康佳積极參与社會公益活動，在井岡山、延安等革命老區和貧困山區援建了8所希望小學，使2000多名失學兒童重新走上課堂。而且還積極幫助當地發展經濟，解決數千人的勞動就業問題，為社會穩定和繁榮做出了貢獻。

　　二、一個卓越的企業，定然具備優秀的企業文化，而優秀的企業文化無疑有助於塑造一個成功的企業。康佳視人才為企業發展的最重要的資源，企業的責任不僅在於製造產品，同時也在於服務社群，造就員工。康佳的企業文化，在於面向新世紀塑造一支團結開拓，求實創新的員工隊伍。

　　不停頓的思維，不停頓的創造，推動著一個永不停頓的康佳。歲月滄桑，世事萬變。隨著科技發展的日新月異，現有的技術、設備、手段將被取代，然而值得我們驕傲的是：我們有一顆進取的雄心，擁有不斷創新的文化和用之不竭的人力資源。

　　1981年，也就是康佳的前身--光明電子廠創立之初，公司就提出了"愛廠愛國，團結協作，遵紀守法，好學上進"的16字廠風，這16個字很快便被廣東省宣傳部譽為康佳企業文化的萌芽，它也成了公司戰勝重重困難、求得長遠發展的精神動力。當年康佳提出這一口號時，"企業文化"的概念在國內絕對是一種新鮮事物，康佳的作為無疑是一種突破。

　　針對特定歷史階段的不同問題，及時校正自己，及時提出更符合實際的新的理念，始終是康佳企業文化發展的基本特色。1987年，隨著企業的不斷發展，公司又提出了"我為你，你為他，人人為康佳，康佳為國家"的口號，併進一步明確了"團結開拓，求實創新"的康佳精神。這使康佳的所有員工通過最簡潔的方式明白了：什麼是自己奮鬥的目標，什麼是應該做的工作以及應該怎樣做好這些工作，從而形成了統一、明確而又健康的"價值觀"。

　　康佳企業文化成熟與獨特，表現在她對企業形象識別體系（Corporate Identity System 簡稱CIS）戰略的策劃和實施上。當90年代初CI理論從國外傳入時，敏銳的康佳人就意識到，隨著中國的產業升級和經濟轉型，企業的產銷結構也相應的發生了從"生產導向"→"行銷導向" →"形象導向"的變化，換言之，現代企業要在日益白熱化的市場競爭中立於不敗之地，必須在具備"商品力"、"營銷力"的同時，進一步強化企業的"形象力 "，才能邁向"三軸指向"的時代前列。經過一番認真思考、徵集、研討、整理後，康佳提煉出了"為企業內外公眾創造健康、快樂的生活，不斷奉獻優秀的產品和服務"即"康樂人生、佳品紛呈"的企業理念。這一新理念的提出，是康佳全體員工的心聲，在"對外是承諾，對同是目標"的定位標準中，凝結成更高層次的企業文化價值觀。

　　康佳的企業文化，追求的是一種境界，她要通過企業文化的感召把每個人團結在一起，凝聚所有的力量來推動企業的發展。

　　面對新世紀，新千年，康佳豪情萬丈，志在千里。未來十年，康佳將本著"創新生活每一天"的全新理念，以經營電視機和移動通信為核心，實施全球化發展戰略，依托高科技，不斷增強企業綜合競爭力，努力拼搏，向著"高科技、國際化、現代化"的方向闊步邁進。康佳的目標-創造中國的世界名牌！

　　敬而為之，樂而從之。自我的價值，創造的歡悅，勞動的樂趣，在這裡交融，在這時實現。

• 康佳理念：創新生活每一天
• 康佳宗旨：質量第一 信譽為本
• 康佳精神：團結開拓 求實創新
• 康佳目標：領先國內 趕超世界
• 康佳口號：員工至親 客戶至尊
• 康佳信念：建設一流環境、培養一流人才、練就一流技術、生產一流產品、提供一流服務、創造一流效益
• 康佳風格：我為你，你為他，人人為康佳，康佳為國家
• 康佳服務承諾： 康佳產品遍四方 售後服務到府上

　　康佳：掌控平衡感

　　如何協調企業內部各種力量的均衡，如何協調製度與權力的均衡？康佳提出了中國企業管理提升的第三條道路，這就是制度化、流程化與高度權變相結合的運行模式，其精髓正是平衡感。

　　周劍巨集28歲。當他1999年來到康佳時，康佳正處於空前輝煌的歷史時期。但在接下來的兩年中，整體市場的不景氣和經營不善導致康佳陷入6.9億元巨虧的泥潭。先後有470多位康佳的業務骨幹選擇離開，但周劍巨集留下來了。

　　又是兩年。在這兩年中，周劍巨集結婚，把家安在了深圳。而康佳則重回市場主流地位。2003年，康佳實現銷售收入達128億元，同比增長60%，比鼎盛時期的1999年增長26%；彩電內銷量比困境中的2001年增長90%多；手機業務則增長了749%。是什麼樣的力量使得一家企業迅速起死回生？凝聚與離散、提升與衰敗、進取與保守、擴張與收縮……這企業運作過程中的種種力量，宛如人體內的交感神經和副交感神經一樣，交替控制著機體的運轉和新陳代謝。康佳，似乎找到了讓企業健康發展的真正秘訣，這就是，掌控平衡感。

　　“如果你想讓你的身體自由，你就要讓身體內部的各個系統是可控化的。”康佳總裁侯松容總結道，“當企業內部做到制度化與流程化後，你越是能夠高度權變地應對外部自由變化的市場。”“成長的快樂。”周劍巨集說道，這個28歲的年輕人，在去年剛剛升任多媒體事業部高端產品經理，“這就是康佳的迷人之處”。

　　產業平衡感

　　彩電和手機，康佳是在這兩個炮火最激烈的戰場上同時作戰。對此侯松容有十分清醒的認識：“很少有企業像我們這樣處於如此激烈的競爭中。這兩個產業都產能過剩、供過於求，都以別人的死亡來使自己生存下去。”

　　2002年，康佳的彩電和手機業務所面臨的難題各不相同，彩電是有規模但利潤趨薄，而手機則需要迅速擴大銷量以獲得生存。“我們進入的某種產業的生命周期和競爭態勢以及我們在裡面的競爭位勢，必須要和我們自身的能力形成某種匹配。”侯松容認為，康佳當時在這兩條戰線上所要解決的問題並不是資源如何分配，更多的還是戰略上如何區分並求得平衡。

　　彩電要做到一定規模下的利潤最大化，最關鍵的問題就是戰勝庫存風險。如果存在大量庫存，市場價格一旦落水，原本就微薄的毛利也得“吐”出來。在康佳多媒體事業部銷售公司總經理葉濤的記憶中，康佳在2000年之前是擴張得太快，人員和管理費用都急速上漲，“當時各地分公司的倉庫里最多的有六七萬台彩電積壓”。而在隨後兩年內，康佳為清除庫存和擺脫虧損，又收縮得過猛，使得一些正常的經營活動也受到影響。

　　“現在是把庫存控制在一個合適的度上。”葉濤對《商務周刊》說。如今，康佳對庫存的控制與管理已經細化到各個環節，包括在途的彩管量、已下訂單未在途的彩管量、元器件訂單、已下訂單但還可以取消的訂單、在生產線上、在倉庫里、在供應商和在分公司的成品庫存，總部都會一清二楚。

　　而且，在2003年康佳還提出了彩管採購要有戰略性儲備的概念，即通過對以上庫存的動態跟蹤和分析，確定下一批彩管訂單何時下和採購多少。之前，康佳和其他大彩電製造商一樣，對彩管的採購會形成淡季壓貨、旺季缺貨的結構性緊張局面。

　　“以前是領導拍腦袋決策，彩管不夠就買，價格要升就買，可能今天拍完腦袋，明天就產生了庫存。就產生跌價損失。”康佳原任企業管理部總監封雲飛對《商務周刊》說。2003年封雲飛領導下的企管部做的很重要一項工作就是出台了採購預測的工作制度。

　　“如果庫存很大，賣三五百萬台彩電當期報表會很好看，但未來就會有風險。”侯松容說，康佳的發展一定要建立在一個健康的基礎上，“它不是一個龐大的庫存，不是一個龐大的呆壞賬或者應收賬，不是一個龐大的人數或者固定資產投資”。

　　對庫存如此嚴格的管理事實上也體現了康佳對產業發展的平衡感的把握。不計成本地投入可能會在短期內形成銷售繁榮的表象，但泡沫即由此產生。一個有效平衡和控制庫存風險、應收賬款風險、投資風險和管理費用上漲風險的增長，才是真實的健康的增長。

　　2002年的手機的故事則是：如果不能在規模上和市場占有率上進入前列，連生存都成問題。“康佳較早進入手機領域，但選擇了自主研發，不搞OEM，結果別人很快掙到了第一桶金，康佳沒有。”康佳通信科技有限公司董事總經理黃仲添對《商務周刊》坦陳，“一個企業在工業化進程中，最重要的是找好自己的定位。”

　　當然現在回頭看，對自主研發的強調使得今天的康佳在手機市場上更有發言權。錯過黑屏手機發展的最好時機，康佳在彩屏手機市場上重新贏回了尊重和敬畏。“手機和彩電不一樣，變化快，更有玩頭。”黃仲添幽默地說，“一款手機最多能賣6個月，可能剛打回一桶金，下一次又被全部倒掉了。賺錢快，虧得也快。”相對而言，彩電的更新速度就慢一些，一種型號的彩電可以賣2到3年。

　　這就是目前手機市場上混亂的競爭態勢。過去的手機市場，可以看成是一塊比較廣闊的土地，有很多樹在這裡生長，有的長得快一點，有的長得慢一點，都可以生長。現在不一樣了，樹越長越大，市場相對來說越來越小，這些樹的樹枝已經搭到一起，有的搭在上面，有的搭在下麵。如果你被持續性地搭在下麵，你就接受不到陽光，你就只有死亡。死亡了就會成為別人的肥料。“惟一的生存辦法就是抓緊每一天快速地長高，”侯松容在2003年年初的工作會議上說，“對康佳來說，必須要快速地生長上去，把樹枝搭到別人上面，並不斷侵吞別人的市場份額。這是我們在2003年的惟一活法。”

　　市場轉得比以前快，企業的齒輪要轉得比市場更快。據黃仲添介紹，包括原材料、半成品和成品在內的所有庫存的周轉時間，康佳現在比過去加快了好幾倍。在年初時，康佳就會把全年產品線的定義和預測都做出來，具體到什麼時候上市，什麼時候退市。每天，黃仲添辦公桌上的聯網電腦都會清楚地顯示，當天全國各地的零售終端賣出了多少台手機，都是什麼型號的。

　　“這場持久戰我估計要打1-2年，拉鋸戰就是消耗戰，誰庫存大，誰不健康誰死掉。”黃仲添說。

　　康佳對彩電和手機的發展採取了不同的適時應對策略，這一策略被概括為：彩電是一定規模下的利潤最大化，手機是一定利潤下的規模最大化，生動地表達瞭如何在利潤與規模之間求得平衡的技巧。對資源整合的認識則體現了康佳另一種平衡感。由於技術的快速發展，導致了產業鏈之間的關係――產供銷這些資源的組合方式經常在變化之中，這樣的變化就要求企業的整個資源的組合方式要變化，必須跟著市場、技術的變化隨時進行調整。

　　“如果你把這些資源都固化在公司內部的話，調整起來就困難，柔性化水平就低，所以我們強調資源整合。”侯松容說，“我們擔心的是，每個業務單元都發展成為一個小而全或大而全，一個徹頭徹尾的獨立體系。”如此以來，在應對市場的快速變化時，取捨的難度就會更大。

　　制度與權力之辯

　　侯松容很像是《基業長青》一書中描述的那種造鐘的公司領袖：他們不追求自身的英雄神話，不以能準確預見到產業的興盛或衰敗即僅僅是“報時”而沾沾自喜。“我希望康佳在我任上能把一些能力固化下來，我不希望我將來的離開會使康佳發生大的動蕩。”侯松容說，“我們就是要把70%～80%的工作都變成標準化的、制度化的、流程化的東西，使這種制度和流程所描述的運行方式成為公司固有的能力，離開任何人，這個能力都存續。”

　　2002年的封雲飛時任企業管理部總監，就是負責制度的梳理和優化以及制訂。在他看來，此時出台的最重要的制度，是“關於制度的制度”：《康佳集團內部管理制度與業務流程管理規定》。這份文件簽發於2002年9月，主要是對制度的形成和修訂等環節作出具體規定，以避免制度出台不規範或相互打架的問題。

　　封雲飛舉了個例子。以前每個部門都要做業務計劃，但是五花八門，模板不一，流程不同，內容不同，處罰力度也不一樣。而人與人之間對同一個規定的理解不同，就會造成行為上的差異。出台了這份“關於制度的制度”後，康佳要求每一個部門都要用相同的模板。這樣的微小但是重要的改變，就是在重新塑造著康佳人的外在行為。

　　“什麼是企業文化？企業文化就是歷史對於現實的投影，是我們所有人過去的行為的積澱，要提升企業文化，惟一的辦法就是提升我們的行為，特別是管理行為。”侯松容說。

　　侯松容從不掩飾作為一個制度愛好者的主張。他舉了麥當勞和中餐的例子，來說明制度化和流程化企業運作之後的好處：第一是標準化，標準化帶來流程的可擴展性，也就是可以不斷複製；第二是把個人能力固化在公司；第三是可升級性，整個公司組織因此變成學習性組織。

　　如何處理制度描述之外的例外事件？“例外事件，就需要管理者介入。”侯松容說，“而不斷重覆出現的相同事件，就產生了制度需求。”比如一家分公司申請買部車，現有的制度沒有對此規定，就需要總裁審批；這一事件如果出現在多個分公司或事業部中，就需要制定一個制度來規定什麼樣的情況下分公司有許可權自主決定買車。“這就把例外變成了例行。”侯松容解釋。

　　如何保證制度的執行和有效？“這取決於決策者是否經常使用這個制度，所以我們要求所有制度流程都有可操作的模板，而且要有檢查點。”封雲飛說。康佳出台的大量制度都帶有非常具體的模板，也就是圖式或者表格，這些模板都設計了一些很細緻的所謂檢查點，管理人員可以根據這些檢查點來審批報告。

　　康佳的制度化變革是自下而上的，以部門或小組為單位。“這比自上而下地推行變革效果會好很多。”封雲飛說。在研發流程基礎上，推行以產品經理為導向的項目管理制；在製造部門，學三星推“卓越製造”計劃；在營銷領域推IPM，也就是集成營銷管理；在採購方面，則推行供應商優化管理。

　　在周劍巨集的眼裡，因為有了多項制度，自己現在工作更有效率了，“以前是苦幹蠻幹等於白乾”。因為擔任高端產品經理，周劍巨集需要關心一項新產品從設計製造到銷售的全過程，現在他每周二都要參加一次新產品的例會，瞭解項目進度狀況。在這種由各部門人員組成的例會上，大家會有效協調各自的工作進度，“如果在會上不能解決的問題就形成會議紀要，報送領導，審批後就成為新的制度或工作流程了”。除此之外，他每月還要參加一次生產計劃的例會。

　　這些通過制度而得到保證的溝通形式，有效地打破了部門與部門之間的隔閡，也提升了康佳的運營能力。制度固化了公司的行為，進而成為深入公司血脈的氣質。“康佳在這兩年中變得更理性了。”侯松容說，“我相信即使我離開，一些制度和流程的工作方法也會在康佳延續下去。”　　“我們每級管理者不斷地制定製度，來限制自己的權力，不斷地迴圈這樣的過程，這個企業就可以打造出一個制度化的、標準化的流程。”侯松容總結道。

　　在封雲飛看來，制度對權力所產生的作用不全是約束力：“過去是拍腦袋下訂單和制計劃，但這種隨意性也不是決策者所願意的，主要是他也不知道如何更好地下訂單。制度就是讓這個過程變得更科學，拍錯腦袋的幾率低。”通過制度流程，讓大家更多地用更科學的方法來做事情。

　　“這也許不是約束，而是讓大家變得更加自信。”封雲飛說。

　　制度的產生是為了約束權力的濫用，但當制度產生後，“就是讓大家用足夠的理由去突破它。”封雲飛說，這時就需要進行制度創新，將例外事件納入制度規範的範圍，從而保證制度的有效和“新鮮”。　　“很難講在這個過程中我的權力是變大了還是變小了。”侯松容說，“管理者是立法人，有權修訂製度，但制度出台後，你的行為就要受約束。”制度的再造是對管理者責任和權力重新分配的過程，當然，也是一種平衡的過程。

　　中國企業管理提升的第三條道路

　　2003年10月，在深圳高交會論壇上，侯松容在發言中明確提出了中國企業管理提升的第三條道路。

　　所謂的第一條道路是東方式的高度權變的企業運行方式。它強調具體問題具體分析，凡事講靈活機動，很少規定動作，大部分是自選動作。它傾向於按照東方國家人情化、感悟式、經驗式的管理方式來運營企業，不同的管理者，就有不同的管理方法。企業經營能力不是較多地固化於企業，而是主要存在於企業家和企業家領導下的各個行為個體。

　　“這條道路是本土發展取向的道路，發展得好，就是一種充滿了偉大的個人英雄主義氣概的、史詩般的道路。”侯松容說，“發展得不理想，就會變成跑馬式的、游擊隊式的流寇做法。”

　　第二條道路，是完全流程化、制度化的企業運行方式，企業經營能力不是固化於個人，而是固化於企業標準化的制度和流程體系之中。

　　這種制度、流程標準化到了什麼程度呢？一個極端的例子是，日本某企業，規定凡開會只有一個小時後方可以上洗手間；上洗手間時，各組人員必須遵循特定的線路安排，保證人和人之間不要撞車。也就是說，上洗手間這件事也制度化和流程化了。

　　“中國企業所要開創的第三條道路，是高度制度化、流程化和創造性的高度權變相結合的企業管理運行方式。”侯松容說，“這就是企業要在戰略層保持高度權變的靈活性，要在運營層建立制度化的流程體系，要在基層作戰單元預留權變的空間，併在三層結構中保持協調和均衡。它是企業運行中制度和權變、人治和法治在不同時空下的有機結合。”

　　企業面對千變萬化的市場，事實上不可能由一套固定的放之四海而皆準的機制來運行。這就需要權變，但權變的能力不能只是公司領袖一個人，而是變成企業自身的能力。企業整體越是能夠按照制度化、流程化的方式運作，就越能夠權變地對待市場。這就類似於人的身體，之所以能夠行動自如，就是因為身體內部是高度協調性的整體。

　　同樣地，在企業制度化過程中，同化與異化是交替出現和相互作用的。那些引起權變的東西，當它多次出現的時候，企業就把它固化起來，稱之為流程，這就是同化作用；當某些流程發生多次不適應的時候，企業就把它釋放出來，讓員工在某種程度上去打擦邊球，或是整個破壞這個流程，稱之為權變，這就是異化作用。在此過程中，企業的平衡機制就建立起來了。

　　侯松容認為，企業走向制度化的緻密結構，並不是要忽視企業家的作用。“如果企業家的所有能力都能固化在企業中，那就不需要企業家這種動物了。”侯松容說，“但這是不可能的，因為不管如何固化，始終會有變化，而且固化同樣需要行為主導者。”

　　而且，企業的戰略層和基本作戰單元的權變力與運營層的制度力必然存在著摩擦和衝突。要潤滑這種摩擦和衝突，不僅僅要靠管理科學，還要靠管理藝術；不僅需要嚴明的紀律，還需要強大的感召力。企業家正是這種潤滑劑。

　　在侯松容看來，康佳就是要實踐這條中國企業管理提升的第三條道路：“它體現了制度與權變的平衡，體現了人治與法治的平衡，體現了同化與異化的平衡，也體現了整體戰略與局部戰術的平衡。平衡發展，這是第三條道路的精髓所在。”

　　如果把企業比作為人格化的法人，企業的終極目標是什麼？“企業也有自己的精神關註。”侯松容說，“企業在發展過程中既要服務於員工、股東和社會，同時也是在解決法人自身的精神歸宿問題。”這就是如何創造財富併為社會進步做貢獻，“中國企業的中短期使命則是，建立世界級的品牌，要在和跨國公司競爭當中保持自己的尊嚴。”

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