組織職業生涯開發
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什麼是組織職業生涯開發[1]
組織職業生涯開發是指組織為了提高員工的職業知識、技能、態度和水平，進而提高員工的工作績效，促進員工職業生涯發展而開展的各類有計劃、有系統的教育訓練活動。
組織職業生涯開發的內涵[2]
組織職業生涯開發集中考察個人與組織在一定時期中的相互作用，其內涵如下。
(1)組織是職業開發的主體。組織職業生涯開發是組織人力資源開發和管理活動的重要組成部分，是組織發出的行為或活動。
(2)員工是組織職業生涯開發的客體。由於員工具有能動性和主動性，組織職業生涯開發需要與員工互相配合完成。
(3)組織職業生涯開發是一個動態過程。組織職業生涯開發不是靜止的現象或事物，而是主體作用於客體，將主體目標和任務同客體的個人需要和職業抱負融為一體的管理活動，其目標在於實現組織和個人的共同發展。
(4)組織職業生涯開發的實質是挖掘人力資源內在潛能，提高人力資源的能力和價值，充分啟發、調動員工的工作積極性、自覺性和創造性。同時，改善組織的人力資源開發與管理活動，能夠保證組織獲得現在和將來所需的人力資源，提升組織的工作效率和經濟效益。
在組織職業生涯開發領域，許多世界知名企業開展了具有成效的探索和實踐。例如，諾基亞公司認為企業與員工不僅是雇主與雇員的關係，而是伙伴關係——互相發展、互相滿意。諾基亞投資於員工，員工發展了，諾基亞也就發展了。諾基亞的管理者定期與每位員工討論個人發展目標，讓他們看到自己在公司的成長機會。希望通過職業生涯開發戰略讓企業得到長遠發展的同時，使員工得到成長。諾基亞有一個“投資於人”的項目，該項目在每年的1月和7月實施兩次。全公司由上而下通過經理和下屬面對面的交流，雙方以平等的原則開誠佈公地討論工作中的成績和問題，進行評估總結並提出改進建議。一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們自己的特長在哪裡，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓，人力資源部幫助員工制定個人在組織發展的計劃。
組織職業生涯開發的特征[2]
組織職業生涯開發的戰略目標是人的全面發展，開發的對象是組織中的全體員工。職業生涯開發要求在組織管理者高度參與的前提下，充分利用資金、時間、技術、人力資源及組織外部力量，實現組織員工的職業生涯發展目標。由此可見，組織職業生涯開發具有典型的長期性、全局性、戰略性、差異性和發展性的特點。
1．長期性
就員工個人而言，組織職業生涯開發戰略涉及其從進入組織第一天到在組織工作的最後一天的全部職業歷程，並對其離開該組織後的職業生涯發展起到重大影響；而對組織而言，該戰略從組織創建之日起至組織未來都與員工和組織發展有著密切的關係。
2．全局性
就員工而言，組織職業生涯開發將影響到人的一生的各個方面；而就組織而言，由於涉及各層、各類人員的發展，所以必然對組織的各項工作產生直接或間接的影響。
3．戰略性
組織的職業生涯開發構成組織人力資源管理的重要組成部分，是組織戰略不可或缺的一部分。組織在制定戰略的同時，需要考慮員工職業發展的需求，特別是組織的核心員工和高層管理人員。
4．差異性
員工性格各異、能力千差萬別，因此組織職業生涯開發應當因地制宜、因人而異，突出差異化的特點。組織內部不同的工作崗位具有不同的職業發展軌道，組織職業生涯開發工作應當體現出崗位和個人的差異。
5．發展性
伴隨職業生涯的發展，員工的職業生涯階段不斷推進，每個階段的員工體現出不同的職業特點。同時，組織的成長也會給組織的職業生涯開髮帶來不同程度的影響。因此，組織針對員工的職業生涯開發工作也應當具有發展性的特點。
組織職業生涯開發的作用[2]
管理家彼得·德魯克(Peter F．Ducker)指出：組織的最終目標不應當是利潤；利潤並不是目標而是生存的必要條件，組織的最終目標應當是人的發展。翰威特根據2003年亞洲地區最佳雇主調查中對員工問卷數據的統計發現，在中國企業影響員工敬業度的所有因素中，職業的發展空間和機遇對於員工來說是首要因素。同樣，中國人力資源開髮網所做的關於員工敬業度的線上調查中顯示，職業發展機會是最主要因素的人占所有投票人員的42．74％，遠遠高於其他因素的得票率。
組織職業生涯開發的作用主要表現在以下方面。
(1)保持組織發展的動力。
組織職業生涯開發能夠改進個人職業生涯規劃；幫助員工更有效地應付和擺脫工作困境，改善所有職業階段上的匹配過程，使處於早、中、晚期職業危機的組織和個人都能更有效地解決這些危機；提高員工生產率，形成組織發展的源源不斷的動力。
(2)提升員工職業能力，促進組織成長。
組織的發展對員工能力的需要不斷變化。組織職業生涯開發可以增強員工對工作環境的把握能力和對工作困難的控制能力。職業生涯管理可以使員工合理計劃、安排時間和精力開展學習和培訓，提高技能。這些活動的開展在促進員工職業能力提升的同時，有效強化了組織的環境把握能力和困難控制能力，有利於組織的成長和發展。
(3)調動員工積極性，促進組織發展。
根據馬斯洛的需求層次理論，人們尋求職業的最初目的可能僅僅是尋找一份養家的工作，進而可能追求財富、地位和別人的尊重。職業生涯開發可以使員工超越財富和地位，追求更高層次的自我價值實現。組織不僅根據員工的個體特征和能力特點為其制定職業發展規劃，還為其明確職業發展方向，並提供必要的培訓和指導，因而能起到更好的激勵作用。在提高員工積極性的同時，提升組織效率，促進組織發展。
(4)有利於開發符合組織需要的人才，實現雙贏。
員工職業生涯發展處在組織背景中，員工的發展必須與組織的發展相結合。員工在發展與自我成才的過程中，人力資源管理部門應為其提供必要的信息，創造成才的機會，給予必要的幫助和指導。在組織職業生涯開發的前提下，組織更容易找到合適的人選進行人力資源配置，這樣做的最終目的是實現員工和組織的雙贏。
美國寶潔公司有人才搖籃的美譽。寶潔每年在我國30所最優秀的大學里招聘新員工，每年都招聘數百人進入企業。新人入職以後，起初從最低級的職員做起，逐漸做到經理、總監這樣的位置。通過寶潔公司的員工工作和發展計劃表可以看出，寶潔公司非常註重人的發展，公司業績考核充分體現了這種思想而且落到實處，如表1所示。表1中既說明瞭上一年員工的業績，又明確了下一年員工的目標。同時，可以看到員工每年的職業興趣有什麼變化，員工目前對哪件事情很感興趣。當工作一兩年以後，員工對原有的工作熟悉後，覺得這方面的能力已經具備，希望有進一步的發展，這時人力資源部門會協助其思考未來的發展目標，以及與此相應的技能發展計劃。寶潔公司將工作業績和個人能力發展緊密結合成為鼓勵年輕員工成長的重要手段。
組織職業生涯開發的原則[2]
組織職業生涯開發的宗旨是以人的全面發展為中心，因此在組織職業生涯開發過程中應遵循以下原則。
1．利益結合原則
利益結合原則即個人發展、組織發展和社會發展相結合的原則。通過利益結合原則，組織可以幫助員工更好地處理個人發展和組織發展、社會發展的關係，尋找個人發展的結合點，併在發展策略中起到杠桿作用。員工個人的發展不能置身於組織發展之外。員工在一定的組織環境與社會環境中學習、繼承與發揮才幹。法國學者加郎貝(P．Galambert)指出，職業生涯開發必須註意協調組織與員工之間的矛盾與衝突。如果員工能使組織暫時獲益但同時損害了社會利益，組織勢必受到社會輿論的譴責，甚至遭受行政及經濟的懲罰，最終使組織受損。
2．公平性原則
公平性原則是指組織公開、公平、公正地開展職業生涯開發活動，員工有均等的機會接受組織的職業生涯開發。組織在提供發展信息、提供教育培訓機會、提供任職機會時都應該公開條件與標準，保持高度的透明度。公平性原則是人人平等的體現，是維護員工整體積極性的重要保證。
3．共同性原則
共同性原則是指在組織職業生涯開發戰略的制定和實施過程中，皆由組織該項工作的管理者和實施對象共同參與、制定、實施與完成。法國學者貝爾納(A．Bernard)指出，在組織職業生涯開發活動中可能會出現組織與個人雙方的擔心。為了避免由於缺乏溝通而給雙方造成損失，組織必須和員工共同制定和實施組織職業生涯開發戰略，尊重員工的個人意願。沒有共同性原則就不能保證切實貫徹利益結合的原則。
4．時間性原則
時間性原則是指對組織職業生涯開發活動中的每一個事件都標記兩個時間——開始執行行動方案的時間和目標實現的時間。由於職業發展階段性和職業生涯周期發展任務的特殊性，職業生涯開發的內容與完成必須分解為有明確時間坐標的里程碑，沒有明確時間規定的開發活動，將失去其意義。
5．發展創新性原則
發展創新性原則是指在職業生涯開發中提倡採取新的方法、新的思路，發現和解決問題。職業生涯開發戰略並不是讓員工學習和掌握一套規章程式，循規蹈矩、按部就班地工作，而是要讓員工發現、發揮和發展自己的潛能，獲得創造性的成果。職業生涯成功不僅僅是職務的晉升，而有工作內容的轉換和增加、責任範圍擴大等內在質量的變化。發展創造性原則從確定職業生涯目標時就應得到體現，要敢於制定前人沒有制定過的奮鬥目標，以實現更好的職業發展。
6．全面評價與反饋原則
全面評價與反饋原則是指對職業生涯開發進行全過程和多角度的評價，並將評價結果反饋給員工和管理人員，以促進其改正缺點，更好地實現職業發展目標。
成功的職業生涯開發戰略能夠幫助員工在職業生涯、個人事務、家庭生活三方面共同發展，併為組織發展、社會進步做出貢獻。
組織職業生涯開發的渠道[1]
有組織的職業生涯開發具體可從以下六個方面來考慮：
(1)員工自我評估手段，諸如職業生涯規劃討論會、參考書目或電腦軟體。
(2)組織機構潛力的評估程式，諸如可推廣性預測和評價中心。
(3)內部勞動力市場信息交換，包括職業信息手冊、資源中心等。
(4)員工與主管、人力資源顧問或專業化的職業咨詢顧問之間的個人咨詢和職業生涯討論。
(5)崗位任職、技能審核或調查、更替或人員接替規劃的職務調配製度等。
(6)開發培訓項目，包括內外結合的活動安排，研討班、學費補償、崗位輪換、充實強化，指導制度等等。
由於有組織的職業生涯開發註重的是工作場所的學習，以及創造一種有利於這種學習的文化，所以組織必須採用多種多樣的活動方式和策略方法來讓員工適應不同的學習形式，另一個關鍵因素是要確認適合公司的價值觀。一項職業生涯開發政策必須明確公司、員工和主管都將遵守的“實施準則”。組織必須能夠通過職業生涯規劃使個人發揮他們的才幹，以積極合作的精神投入公司要求他們從事的工作中去。
在職業生涯開發中，最主要的問題是要使員工的技能與工作相匹配。隨著組織的發展，應當讓員工更多地瞭解相關的職業發展機會，並對職業成功進行重新的界定，因為職業成功對員工的重要影響遠遠超過為晉升準備的培訓與開發，需要強調的是，員工個人必須為職業生涯發展承擔更多的責任，而主管也要擔當起職業生涯教練的角色。成功的員工職業生涯開發系統一般都會鼓勵員工、管理人員和組織積极參与其中，各自擔當一套具體的角色和責任，以使整個系統可以正常發揮作用。在這種參與中，員工負責自我評估與開發的運作程式，管理人員負責協助和鼓勵這一過程，而組織則通過提供工具、資源及持續的鼓勵與指導對這一過程給予支持。
組織職業生涯開發的方法[3]
組織職業生涯開發的方法一般有四種：正規教育、人員測評、工作實踐以及開發性人際關係等。
(一)正規教育
正規教育項目包括員工脫產和在職培訓的專項計劃。為使員工獲得更好的職業生涯開發，在許多情況下，組織根據自身戰略目標發展對組織需要的不同層次的部分人力資源，離開原來的工作崗位進入高等學校及專門的培訓部門或中心，通過長期與短期課程的培訓，接受正規系統的教育與培訓，從而達到提高文化素質和專項技術技能的提高。由於現代組織在激烈競爭的市場條件下的高速運轉，這種脫產情況下，接受系統的教育和培訓的機會是有限的。而更多採用的是組織通過組織專家，顧問或大學和有關培訓機構所提供的職業培訓專項計劃，對組織的職工個體職業生涯在原來的工作崗位和原工作過程中進行培訓和開發。這些專項計劃一般通過專家講座、影視材料、人員測評、工作實踐、商業游戲、工作模擬、敏感性訓練等培訓方法來實施的。
根據不同的開發對象，組織可以為基層管理者、中層管理者、高層管理者制定不同的職業生涯開發計劃，併為工程技術人員(如工程師)設置專門的計劃。如通用電氣公司為不同員工設計的開發項目如表2所示。
表2 通用電氣公司不同員工的開發項目
| 開發項目 | 項目描述 | 開發對象 | 課程 |
| 高層經理人員開發系列 | 強調戰略性思維能力、領導能力、跨職能整合能力、全球競爭能力以及贏得顧客滿意能力 | 高潛質的專業人員和高級經營管理人員 | 管理人員開發課程、全球化經營管理課程，高級經營管理者開發課程 |
| 核心領導力開發項目 | 能開發職能性專業技術、培養卓越的企業管理以及變革能力的課程 | 管理人員 | 公司初級領導能力培訓、專業開發課程新管理者開發課程、有經驗管理者開發課程 |
| 專業人員開發項目 | 強調為特定的職業發展道路做準備的課程 | 新員工 | 審計人員課程、財務管理課程、人力資管理課程、技術領導課程 |
(二)人員測評
人員測評是在收集關於員工的行為、溝通方式以及技能等方面信息的基礎上，為其提供反饋的過程。在這一過程中，員工本人、其同事與上級以及顧客都可以提供反饋信息。人員測評通常用來衡量員工管理潛能及評價現任管理人員的優缺點，也可用於確認向高級管理者晉升的管理者潛質，還可與團隊方式結合使用來衡量團隊成員的優勢與不足及團隊效率和交流方式。
組織人員測評方式與信息來源多種多樣。很多組織向員工提供績效評價的信息；有些擁有現代開發系統的組織還採用心理測試來評價員工的人際交往風格和行為。當前比較流行的人員測評工具主要有梅耶斯一布里格斯人格類型測試(Myers—Briggs TyPe indicator，MBTI)、評價中心、基準評價法、績效評價與360度反饋系統等。
1．梅耶斯—布里格斯人格類型測試(MBTI)
MBTI是最為流行的心理測試方法。它是在心理學家卡爾·尤恩(Carl·Jung)的研究基礎上發展起來的。尤恩認為個人行為的差異是由決策能力、人際交往和信息收集偏好所決定的。MBTI是一個相當可靠的個性分類目錄，它衡量個人在生活的四個領域中的八個傾向性：個人性格(外向型或內向型)、信息收集(感覺型或直覺型)、決策方式(思考型或感情型)、人際交往環境(判斷型或觀察型)。①內向與外向是對人世間的生活的兩種相輔相成的態度。對外向型人來講，基本刺激來自外部環境——外部的人或其他事物；對內向型人來講，基本刺激來自內因——自身的思索與反省。②感覺和直覺是獲取信息的不同方式。憑感覺的人傾向於通過視覺、聽覺、觸覺、嗅覺和味覺五種方式獲取信息憑直覺的人傾向於通過“第六感”或預感獲取信息。③經思考和憑感情是制定決策的兩種不同方式。善於思考的人通過邏輯分析和客觀考慮做出決策；重感情的人傾向於根據個人、主觀評價做出決策。④判斷與觀察是兩種互補的生活方式。判斷型的人更喜歡決定性的、有計劃有組織的生活方式；觀察型的人喜歡靈活、能適應的、自發的生活方式。
MBTI用途十分廣泛。它可用於理解諸如溝通、激勵、團隊合作、工作作風以及領導能力等不同類型的表現。如通過瞭解自己的個性類型和他人對自己的感覺，銷售人員或行政人員才能有效進行人際溝通。利用MBTI可以把工作任務和團隊成員的個人興趣相匹配，幫助隊員理解彼此間所存在的興趣會怎樣導致問題的有效解決，以此促進團隊的發展。如可以把性質易變的工作分配給直覺型的人，評價的責任讓感覺型的人承擔。MBTI對於瞭解個人溝通和人際交往方式也是很有價值的。但是，MBTI並不能用於評價員工工作績效和員工晉升潛力的測評。
MBTI的效度和信度及其有效性研究目前還未成定論。目前美國每年有200萬人參加MBTI。這種測試結果與所從事的職業有關。研究者對來自美、英、拉美和日本的管理人員在MBTI中得到的分數表明，大多數管理者具有共同的個性，而且MBTI分數並不是穩定可靠的，在不同時間的兩次MBTI中，只有24％的人兩次測試結果相同。
2．評價中心
評價中心是由多位評價人員通過一系列的練習和測試題來評價員工表現的過程。評價中心通常設在會議中心等非工作場所，每次由6—12名員工參與。它主要用來考察一位員工是否具有管理工作所需的個性特征、管理能力、人際溝通技能；它也可用來鑒別員工的團隊工作能力。通常評價者由經理擔任，通過對經理人員進行培訓，讓其從員工身上尋找與被評價技能相關的行為。一般地，每位評價者在每一次練習中都會被安排去觀察並記錄1—2名員工行為，通過記錄進行分析來評價員工的能力水平。當所有的員工完成練習後，評委們要進行會面，討論對每個員工的觀察結果，並對各自的評價進行比較，力求對每個員工的各項技能形成一致的評價。
評價中心常用的練習包括無領導小組討論、面試、文件處理和角色扮演。研究表明，評價中心的測評結果與員工的工作績效、薪酬水平和職業生涯發展存在密切的關係，參與評價中心練習的員工通過測評所獲得的有關個人態度、能力及具有的優劣勢等信息，也有利於評價中心進行員工開發。
3．基準評價法
基準評價法是經過專門設計用來衡量成為成功管理者所需具備的要素工具。基準評價法中所衡量的要素是通過研究高級經理人員在其職業生涯中所遇到的各種關鍵事件給他們帶來的經驗教訓的總結。這些要素包括衡量管理者同下屬相處的能力、獲取資源的能力和創造高效工作環境的能力。為了獲得關於管理者技能的全面信息，管理者的上級、同事及其本人共同評價這一過程。最後，管理者可獲得一份自我評價和他人評價的簡要報告，並獲得一份人員開髮指南，向他們提供一些有助於強化每一種不同技能的經驗以及成功的管理者是如何運用這些技能的事例。
4．360°評估法
360°評估法又稱多方評估法，是對一般和中層管理人員評估考核使用最多的一種方法。它包括你在組織中的直接上級、間接上級、同級領導、下屬和自己的評估，評估的指標可以從三個方面來設計：努力程度、工作態度、行為結果。在這一評估中，不同評估者都從各自的角度，考察和評定被評估者，從而使員工在職業生涯的發展中，從不同場景、不同方面來瞭解自己的行為特征和業績，從而對個人職業生涯的發展有一個較全面、客觀的評價。
(三)工作實踐
在實際工作中，許多員工開發是通過工作實踐來實現的，工作實踐是指員工在工作中所遇到的各種關係、問題、需要、任務以及其他一些特征。該方法的前提假設是：當員工過去的經驗和技能與目前工作所需不相匹配時，就需要進行人員開發活動。為了有效開展工作，員工必須拓展自己的技能，以新的方式來應用其技能和知識，並積累新的經驗。利用工作實踐進行員工開發有各種方式，它包括工作擴大化、工作輪換、工作調動、晉升、降級與其他的臨時性工作安排。
1．工作擴大化
工作擴大化即擴大現有工作內容，指對員工現有的工作提出挑戰並賦予其新的責任。它包括執行某些特殊任務、在團隊內角色輪換或尋找為顧客服務的新方法等等。例如，一位工程師被安排到組織的員工職業生涯設計任務小組工作，通過這項工作，該工程師可以承擔職業生涯設計的有關領導工作(督導公司職業生涯開發過程)，而且他不僅有機會瞭解組織的職業開發系統，還能發揮組織和領導才能來幫助組織達到目標。
2．工作輪換
工作輪換指在組織的幾種不同職能領域中為員工做出一系列的工作任務安排，或者在某個職能領域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間的流動的機會。擴展其經驗的培訓方法。該方法有助於員工綜合理解或把握組織的目標，瞭解組織不同的職能部門，形成一個聯繫網路，並有助於提高員工解決問題的能力和決策能力，對完成更高水平的任務是十分必要的。另外，工作輪換對員工技術掌握、加薪和晉升也有一定的影響。但是工作輪換也存在潛在的問題。首先，處於輪換中的員工容易出現對各種問題的短期性看法，以及採取解決問題的短期行為；其次，員工的滿意度和工作積極性會受到不良影響，這是因為輪換工作的員工工作任職時間短，難以形成專業特長，也無法接受挑戰性的工作；最後，無論是接收輪換員工的部門，還是失去輪換員工的部門都會受到損失，接受員工輪換的部門需對其進行培訓，失去該員工的部門會因為資源的損失而導致生產效率下降和工作負擔加重。
3．工作調動、晉升和降級
通過員工在組織中工作層次的向上流動、水平流動和向下流動作為員工開發的手段。
(1)工作調動。
即讓員工在組織的不同部門工作，它不涉及工作責任或報酬的增加。這更多的是一種水平流動，即流向一個責任類似的其他工作崗位。調動可能會使員工產生較大的壓力。如果員下成家，由於工作角色的變化，一方面，員工不僅要解決家庭遷居及配偶的工作問題，而且要承擔日常生活、人際關係和工作習慣被破壞的壓力，以及遠離親朋好友的精神傷害；另一方面員工需要處理好與新同事和新上級的關係，並還要學習一系列的工作規範和程式。因此，組織一般很難說服員工調動。
(2)晉升。
晉升即指員工向一個比前一個工作崗位挑戰性更高、所需承擔責任更大以及享有職權更多的工作崗位流動的過程。晉升常常涉及薪資水平的上升。
(3)降級。
降級即指員工的責任和權力的削減。它包括平行流動到另一職位，但責任和權力有所減少(平等降級)；臨時性跨部門流動，它使員工擁有了在不同工作部門工作的經驗。因為晉升能帶來心理的滿足和收入的增加，員工樂於接受晉升，而不願接受平級調動或降級。而且根多員工難以把調動和降級與員工開發聯繫起來，他們並不把降級視為有利於其未來獲得成功技能的機會，而把降級看成是一種懲罰。因此，公司應逐步讓員工把調動、晉升和降級都看成是一種開發機會。
(四)開發性人際關係的建立
員工通過與組織中更富有經驗的其他員工之間的互動來開發自身的技能，增強與組織和客戶有關的知識。導師指導和教練輔導是兩種建立開發性人際關係的方式。
1．導師指導
導師是指組織中富有經驗的、生產效率高的資深員工，他們負有開發經驗不足的員工(被指導者)的責任。大多數導師關係是基於導師和受助者的共同興趣或共同的價值觀而形成的。有研究表明，具有某些個性特征的員工(有對權力和成功的強烈需求、情緒穩定、具有較強的環境適應能力等)更有可能去尋找導師並能得到導師的賞識。組織町將成功的高級員工和缺乏工作經驗的員工安排在一起工作，形成導師關係。首先，制定導師指導計劃。儘管許多導師關係是通過非正式的方式建立的，但正式的導師計划具有顯著優點：它能確保所有的員工都能找到導師，並能得到幫助，使指導與被指導關係的參與者知道企業的期望值。正式的導師關係也存有局限性，即人為的導師關係使導師可能無法向被指導者提供有效的咨詢或培訓。其次，指導關係的收益。導師和受助者都能從輔導關係中獲益。導師為受助者提供職業支持和心理支持，以及更強的晉升能力、加薪和在組織中的影響力，也培養了導師的人際交往能力，並增強其對自身價值的認可。最後，導師計劃的目的。通過導師計劃可使新員工更好地適應社會，提高其適應工作環境的能力。正式導師關係是建立在高素質導師和導師報酬體系的基礎上的，否則，它還不如非正式導師關係質量高。目前，有些公司實施團體指導計劃，即一個資深的高層管理人員與4—6名經驗不足的被指導對象組成的小組組合在一起。
2．教練輔導
是受訓者以一對一的方式向經驗豐富的組織員工進行學習的一種在職管理人才開發方法。教練就是同員工一起工作的同事或經理。教練可鼓勵員工、幫助其開發技能，並能提供激勵和工作反饋。教練一般可扮演三種角色：第一種角色是員工提供一對一的訓練(提供反饋)；第二種角色是幫助員工自我學習，包括幫助員工找到能協助其解決他們所關心問題的專家，以及教導員工如何從他人那裡獲得信息反饋；第三種角色是向員工提供通過導師指導，培訓課程或工作實踐等途徑無法獲得的其他資源。
組織職業生涯開發的資源保障和運作機制[4]
1．開發的資源保障體系組織
職業生涯開發活動是一種人力資本投資項目，需要組織進行相應規模的投資才能獲得相應的收益。因此，要保證組織職業生涯開發工作的開展，必須建立相應的資源保障體系。公司應從制度上建立資金投入制度和職業生涯開發會計制度，保證資金的到位，對職業生涯開發的投資、成本、價值、收益作定量的分析。公司常用的組織職業生涯開發的資源保障制度有以下內容。
(1)公司規定將其利潤的一定比例(如2．5％)用於公司人力資源的開發和職業生涯開發。
(2)公司為雇員提供每年不少於一定時間(如40小時)的帶薪培訓。
(3)公司提供有關職業生涯發展的公開研討班、專題培訓、咨詢及其他資源。
(4)公司學費報銷計劃，報銷學費和與雇員當前崗位相關的學習費用，以及與某一工作或個人職業生涯相關的學位項目的全部學費和費用。
(5)特定職業崗位的培訓與開發項目，如特別針對銷售職位、系統工程師和現場工程師的培訓等。
(6)建立組織崗位信息系統，面向所有雇員一視同仁地提供關於職業生涯開發及雇員職責、職位空缺的信息等。
(7)管理人員對其直接下屬的職業生涯發展負責，並與管理人員個人的業績相聯繫。
2．與企業戰略及其他人力資源工作相結合
組織職業生涯開發工作是組織發展戰略的重要組成部分，也是組織人力資源管理工作的重要內容。因此，職業生涯開發工作的落實和實施必須與組織的整體發展戰略和其他人力資源管理工作相結合，這樣才不至於使職業生涯開發成為無源之水、無本之木。職業生涯開發與企業發展戰略以及其他人力資源管理工作相結合的途徑和方式有以下幾種。
(1)與其他人力資源工作相結合，提供多種雇員職業生涯開發工具和活動。
(2)與其他內部資源相結合，如基本技能項目、教學中心和學習輔導。
(3)與其他人力資源過程相結合，如培訓與開發、信息與規劃、任命與選擇以及期待標準、績效評估等。
(4)將公司的職業生涯開發規劃與組織發展戰略對人才的不同需求相結合(如專業、職位、學歷、資歷等)。
上述工作與資源結合在一起，可以使雇員樹立現實的目標並制訂切實可行的行動計劃。
柯達公司雇員職業生涯開發的整體工作已經從一套分立的項目發展成為一種較為系統化的方法。公司將雇員職業生涯開發與其他雇員發展問題及業務問題結合起來。例如，通過柯達公司的崗位需求信息發佈系統和選拔標準，人才的選拔與任命被聯繫在一起。公司還刻意將雇員的事業發展與公司的質量及持續改進的工作結合在一起。公司所要傳達的理念是，雇員職業生涯的發展不僅包括當前工作的晉升，同時還包括著眼於個人及公司未來前途的舉措。
波音公司的多方位雇員職業生涯開發項目，由公司的人力資源部發起，並與其他人力資源創意相結合(如績效管理)，也非常具有特點。其主要內容如下。
(1)職工參加“職業生涯”計劃的入門教育，可以自願選擇業餘時間參加為期三小時的“生涯概況”學習班。
(2)在開展”職業生涯”計劃的部門中，公司通過對管理層的開發培訓來支持“職業生涯”計劃的實施。具體的實施責任由一線部門負責。
(3)“職業生涯”計劃所提供的工具旨在幫助雇員對自己的技能、興趣和價值觀進行評估。
(4)“職業生涯”計劃還幫助雇員在自己目前的崗位上發現並追求使工作更加豐富和有意義的機會，或是幫助他們發現其他在波音公司進行內部調動的可能性，以幫助人們為實現自己的個人職業生涯目標而制訂並執行現實的計劃。
(5)“職業生涯”系統包括多樣化的工具和技術，可以滿足各種雇員的需要及學習風格。各教學中心提供與崗位、薪金、業績系統和培訓有關的信息。
(6)績效管理系統、部門性的操作計劃和雇員職業生涯開發運作程式綜合在一起，支持具體行動計劃的創意和所有權。雇員可以有多種選擇，例如一些人安排自己的工作倒班，另一些人在自己的專業領域之外選修一些課程，但仍舊與公司的使命保持一致。
波音公司的“職業生涯”開發計劃與其他人力資源創意相結合併由公司的總體戰略目標所推動。這些公司的目標不僅通過對“職業生涯”計劃的內部宣傳得以闡述，同時也通過公司的雇員簡報及管理人員雜誌得到明確。公司反覆提醒每一個雇員和管理人員自己所處的工作大環境，鼓勵他們思考如何將自己的能力應用在這一大環境中，或是否需要開發自己的能力。因此，波音公司的這些做法不僅保證了組織職業生涯開發計劃的實施，而且取得了良好的效果。波音公司也因此榮庸了1990年美國培訓與發展學會(ASTD)頒發的“有組織的職業生涯開發培訓與開發大獎”。
3．賦予管理人員以培養人才的責任
要使組織職業生涯開發計劃得以順利實施，組織還必須賦予管理人員以培養人才的責任，使各級管理人員對其下屬的職業生涯發展負責，並將其成效納入對管理人員的考核機制中，以此增強管理人員的責任心，促進職業生涯開發活動的開展。許多公司在這方面都取得了一定的經驗。在波音公司，對雇員職業生涯開發工作過程中，管理人員擔負著很大的責任。所有管理人員，其中包括總裁和各位總監，按需要均應有能力培養自己手下的人員。許多管理人員已經接受過雇員職業生涯開發、雇員輔導和咨詢方面的培訓。大部分人對這一培訓持積極態度，因為它為自己提供了各種技巧和一個框架，使他們有能力幫助人們去處理與個人職業生涯有關的問題，同時也提高了他們的信心。公司內部有這樣一種感覺，即如果以一種適用的企業文化為基礎，那麼公司的各級管理人員就會用掌握的多種技巧和資源去培養一個靈活而多才多藝的職工隊伍。
康寧公司建立其“全世界一流的職工培養計划過程”的基礎，也在於要求各級管理人員都要擔負主要責任，每一個主管都要瞭解雇員要求掌握的技能、他們的興趣和價值觀、他們如何與公司的需求保持一致。管理人員與其團隊之間的暢通的交流是這一發展過程的核心。通過對話和反饋，管理人員找出自己需要瞭解的雇員的能力情況以及如何去做才能提高每一個人的貢獻和對工作的滿意程度。
康寧公司的一些業務單位正在開始將雇員培養工作與對管理業績的獎勵結合起來，這種做法得到了總公司人力資源部的鼓勵。要使管理隊伍正常發揮作用，對獎勵系統的需要是顯而易見的。在實施之初，許多具有資深技術背景的管理人員不願意在無任何獎勵的情況下改變自己的行為方式，日常的救急式工作占據了大多數管理人員的精力。除此之外，公司向一個百分之百部門結算體系的轉型，意味著各業務單位在完成內部工作時，要越來越多地與外部服務提供者競爭，因為他們發現自己處於不利地位。
康寧公司目前正在大力提倡進行一次公司改革的思想，督促管理人員將雇員的培養當做一整套具有長遠好處的措施和思路去考慮。公司目前在例行的通報中，將一份“成功之十大條件”的聲明用做觀念上的指南。這些成功的標誌如下所示。①管理層制訂期待值；②主管們學習新的技能；③雇員們使用職業生涯開發工具；④主管對雇員的開發工作負責；⑤提供個人職業生涯方面的信息；⑥領導層以身作則培養雇員；⑦追蹤效果的有效措施；⑧雇員的培養與其他人力資源系統結合起來；⑨有切實可行的方法可以保持雇員開發工作的持續開展；⑩對雇員和主管進行不斷的知識更新。上述內容開始被用做對雇員開發的衡量工具並據此對公司進行評估。人力資源部門已經向一些管理人員和主管推行這一衡量工具。
康寧公司的人力資源部將自己的作用定位在促進全公司的改革。設想的方式是在雇員堵養問題上推廣無可妥協的角色和榜樣，把人員培養與管理人員獎勵結合在一起，然後退後一步，讓具體的個人和業務單位去發現自己成功地開展這一工作的途徑與手段。人力資源管理人員認為這一變革過程可能要持續若幹年，而且他們正在努力工作，爭取一線管理人員不懈的支持。總公司人力資源部定期分析業務計劃，檢查業務需求與技能要求之間的匹配情況，同時讓每一個人都瞭解雇員開發工作的選擇內容和各項計劃。到目前為止，雇員們滿意地發現，管理層已關心他們的個人發展問題並聽取他們的意見。從總體上看，工作效率已經得到提高，人才流失率降低了。康寧公司只要持續不懈地重視這樣一個過程，即雇員與主管同時承擔理性地規劃雇員發展的責任並共用收益，則公司就可以實現它的理想：成為一家“獲得新生”的公司。
4．不懈的監督、評估和修正
要保證組織職業生涯開發計劃的實施，組織還必須建立相應的制度，對其工作進行不懈的監督、評估與修正。具體的工作方式有以下幾種。
(1)每年一次的績效管理與雇員職業生涯開發評審。
(2)每兩年一次開展雇員發展評審。
(3)管理人員與雇員之間就職業生涯開發問題的對話制度，一般每月一次或每季度一次。
(4)建立一套內部雇員職業生涯開髮網絡，雇員職業生涯開發工作單位的代表每月舉行一次會議，相互交換意見。
(5)向開展職業生涯開發計劃部門的全體雇員通報情況，面向部門管理人員及其下屬人員對職業生涯開發計劃執行情況進行通報，得到人力資源部門管理人員或外部顧問的支持。這樣做使人們可以全面掌握雇員開發工作的概況。
(6)通過小冊子、幻燈片和錄像片宣傳職業生涯開發項目，進行持續不懈的需求分析和宣傳並介紹其中的成功經驗和事跡。
(7)認真追蹤職業生涯開發的效果，重視反饋，提介參與，通過有效措施將反饋信息與未來發展緊密相聯。
(8)建立促進管理人員參與和進行評價的制度或計劃。
不同的公司可以根據自身的具體情況以及職業生涯開發計劃的不同，採取不同的制度和措施對職業生涯開發情況進行監督、評估和修正，以保證開發計劃的科學性、合理性和可操作性，真正達到開發的目的，實現職業生涯發展目標。
