UT斯達康通訊有限公司
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
官方網站網址:http://www.utstar.com/ 英文 http://www.utstar.com.cn/ 中文
目錄 |
UT斯達康公司是專門從事現代通信領域前沿產品研究、開發、生產及銷售的國際化高科技通信公司，是全球領先的以IP為基礎的端到端網路解決方案和服務供應商。公司由80年代中國留美學生創辦，發源於美國矽谷，成長於中國市場，2000年3月在美國納斯達克上市，在中國和印度設有多個研發中心，業務範圍遍佈全球。
2010年，UT斯達康成功實施了重大戰略調整，除了引進北京亦莊國際投資發展有限公司的戰略投資、改造了董事會和管理團隊外，還將國際運營總部遷至北京。在市場定位上，UT斯達康從單一面向電信市場轉變為電信與廣電市場並舉；在業務結構上，UT斯達康從高科技設備提供商轉變為與運營商合作運營，既為其提供技術及產品，同時還提供運營支撐服務。戰略重組後的UT斯達康，立足中國，秉承專註創新與追求卓越的優良傳統，推出了一系列更完善、更適合國家三網融合建設的技術和產品，以滿足未來電信、廣電、電力及教育等領域的市場需求和發展。
作為全球領先的IP端到端網路解決方案和服務供應商，UT斯達康的品牌戰略是企業核心理念的延伸， UT斯達康的創新技術是世界通信發展的推動力。
UT斯達康用一個四角星來表述我們的企業理念：
誠信： 公正無私、誠實正直、知恩圖報。
夢想： 堅強自信、超越夢想、夢想未來。
執行： 卓越執行、積極進取、言行一致。
“客戶成功，我們成功”的企業宗旨是我們向客戶和社會的莊嚴承諾。而UT斯達康的核心價值觀“誠信，夢想，執行、責任”（IDEA – Integrity, Dare to Dream, Execution, Accountability）則彰顯了我們每一位UT人的行為準則，也定義了我們的生存方針。
2011年12月，UT斯達康在由慧聰廣電網與中國新聞技術工作者聯合會聯合主辦的“2011廣播電視十大優秀企業評選”活動中，榮獲“2011廣電行業十大國際品牌獎”。
2011年3月及2010年3月，UT斯達康兩度榮膺由國家科技部科學技術獎勵工作辦公室頒發的“科技創新（國際）貢獻企業”稱號；而UT斯達康EPON＋EOC廣電三網融合整體解決方案連續兩年榮獲“科技創新（國際）貢獻獎”。
2010年3月，UT斯達康榮獲杭州市高新開發區濱江區政府頒發的“2009年度傑出貢獻企業”獎。
2009年10月， UT斯達康榮獲由中國信息港論壇組委會及中國信息產業網聯合頒發的“建國60周年――記錄中國電信業的光榮與夢想”之十大網路服務提供商獎。
2009年6月， 在MRG(多媒體技術研究小組)最新公佈的《IPTV 市場領軍企業報告》中，UT斯達康公司被評為亞洲地區IPTV的領軍企業。
2009年3月，UT斯達康自主研發的奔流iDTV互動數字電視解決方案，獲得了中華人民共和國科技部國家科學技術獎勵辦公室批准設立，由中國廣播電視設備工業協會頒發的“2008年廣播電視科技創新獎”。
2009年3月，UT斯達康的基於IPTV的“奔流視頻廣告解決方案”，獲得工信部領導的信息化應用優秀成果獎評委會“數據通信技術和案例創新成果獎”金獎。
2008年12月，UT斯達康公司獲得通信行業主要媒體《中國電子報》評出的“2008最佳EPON解決方案獎”。
2008年10月，UT斯達康分別在通信行業主要媒體《中國電子報》及中國第一通信門戶－中國通信網舉辦的IPTV評選中獲得“最佳IPTV商用廠商獎”及“IPTV產業貢獻獎”。
2008年6月，UT斯達康被VARIndia評為2007年度印度IPTV和寬頻領域“最值得信任企業”。
2008年4月，在“中國IT消費市場3.15年度調查活動”中，UT斯達康獲得小靈通品牌綜合優勢排名第一。
2008年4月，UT斯達康中國有限公司榮獲北京市海澱區國稅局“稅企貢獻之星”。
2008年4月，UT斯達康通訊有限公司榮獲浙江省“強優企業”稱號。
2008年1月，UT斯達康GSM/CDMA雙網雙通終端榮獲“2007年度國家科學技術進步獎”二等獎。
2007年12月，UT斯達康公司入選“世界傑出華商500強”。
2006年9月，UT斯達康公司入選國務院僑辦評選的“2003-2005年度全國百家明星僑資企業”。
2006年7月，UT斯達康公司入選美國知名雜誌《財富》“中國上市公司100強”，排名第34位。
2005年2月，UT斯達康榮膺《福布斯》“全球25家成長最快IT企業”，排名第13位。
2004年12月，UT斯達康進入《21世紀經濟報道》發起的“首屆中國最佳企業公民行為評選榜”。
2004年4月，UT斯達康在中國贏得“最受尊敬的企業”榮譽。
UT斯達康先後於2002年1月通過ISO9001質量管理體系認證；2005年8月通過ISO14001環境管理體系認證；2005年8月通過OHSAS18001職業健康安全管理體系認證；2007年12月通過QC080000電子與電器元件和產品有害物質管控體系認證。
UT斯達康的產品和服務遍佈全球多個國家和地區，提供富有競爭力的產品和專業服務。
UT斯達康服務解決方案部擁有完善的組織架構和強大的技術服務團隊，提供專業化、標準化的技術支持服務，同時在中國市場建立北京、杭州、廣州、武漢、成都、合肥六大服務中心及杭州專業技術服務解決團隊，通過服務管理，提供多層次的客戶技術服務。目前中國市場服務的系統包括IPTV系統、IP及寬頻接入（有線與無線）、MSTP、PTN、PHS系統、軟交換，以及相關的IT集成服務和產品。終端客服通過“一站式”網點，為各地用戶服務。
在“2008中國最佳聯絡中心及CRM評獎”結果中，UT斯達康服務解決方案部聯絡中心在來自金融、保險、電信、航空、消費品等15個行業的近300家參評企業中脫穎而出，榮獲“年度中國最佳聯絡中心技術支持獎”。
UT斯達康公司已在中國建立了系統產品服務體系和終端產品服務體系，在全國設有多家服務分支機構，其技術服務中心、備品備件中心和培訓中心分別為用戶提供完善及時的售後服務與高效優質的產品培訓。
UT斯達康是一家成立於美國, 成長於中國, 正在走向世界的國際化高科技通信公司。獨特的創業背景, 多元的文化交融使UT斯達康形成了自己獨特的企業價值觀和企業文化, 吸引了國內外大量優秀人才的加盟. 從而也證明瞭企業的成功在於其核心價值觀的成功。
客戶成功,我們成功
UT斯達康自創立以來，一直奉行"客戶成功，我們成功"的核心價值觀，矢志成為 "世界一流的通信公司"。UT斯達康公司的目的就是將最好的技術和產品，服務於我們的客戶，貫穿"三贏"（用戶、廠商、運營商三方滿意）策略，促進當地經濟的發展。同時公司內部部門與部門之間，也互為客戶，團結合作，達成共嬴。
以人為本,共同成長
高科技飛速發展的時代，人才是經濟增長和市場競爭力的關鍵資源。UT斯達康始終把人才戰略作為公司發展的首要戰略，在註重自身人才培養的同時，積極加強人才引進工作。同時，公司充分發揮員工的創造力，"80分的能力，120分的舞臺",鼓勵員工挖掘潛力，超越極限。在管理上，善於知人、用人和養人，註重高績效的表現，鼓勵員工挑戰自我。"員工與公司共同成長"，這也是UT斯達康凝聚大批人才的原因。
東方智慧，西方創新
UT斯達康在管理上結合了東西方文化，將東方的勤勞智慧和西方的創新精神有機地結合起來，管理上既按照國際水準來要求，又符合當地國情。公司在弘揚創新精神的4同時，更做到四個帶回——“帶回人才、帶回技術、帶回資金、帶回管理”，充分體現了UT斯達康的特點和優勢。
追求創新,勇爭第一
創新是一個企業青春長駐的根本，"做別人沒有做過的事情"更是UT斯達康的創新理念。 UT斯達康在成長過程中, 已在中國市場創造了多個第一即，SPDH光端機、全程V5的AN－2000綜合接入網系統、PAS無線接入系統和WACOS/mSwitch多業務IP交換系統，贏得市場先導的殊榮。這種創新的精神，不僅表現在技術創新上，也表現在管理機制及工作程式上,從而使UT斯達康在激烈的通信市場競爭中脫穎而出。
高效運作，註重結果
UT斯達康強調公司、員工做事都要目標明確、註重效率，並以結果為導向，做到“責、權、利”相結合。對待工作，講究主動性，敢於負責任。公司積極推行6 Sigma的先進管理, 以高質量, 高效率, 保證公司的高速成長。
UT斯達康的人力資源管理
UT斯達康——亞洲最佳雇主的裁員藝術
對於UT斯達康這個具有中國背景、位於矽谷的美國公司而言，今年正是其發展的第十個年頭。然而，從經歷十年的超常發展，到今天的首次大規模裁員，UT斯達康的創業者陸弘亮、吳鷹等或許沒有想到，他們居然要這樣來度過UT斯達康十歲的生日。
2005年5月，UT斯達康宣佈，公司計劃裁員1400人，占全球員工的17％。對於主要業務在國內市場的UT斯達康公司而言，這意味著裁員對象幾乎全部來自於UT斯達康（中國）公司。在IT企業裁員風暴盛行的這個時代，在83％的UT斯達康員工認為“這個公司是一個工作的好地方”時，視員工價值為企業發展核心動力的UT斯達康如何化解裁員的壓力？
“亞洲最佳雇主”是否具有化腐朽為神奇的能力？
十年——UT斯達康遭遇發展瓶頸
1995年的秋天，幾名年輕的中國留美學生在創業的激情下，將尤尼泰克（Unitech）公司與斯達康（Starcom）公司合併，創辦了UT斯達康（UTStarcom）公司。“1＋12”，短短十年，藉著國內電信市場飛速發展的東風，這家年輕的公司經歷了常人難以想像的高速發展。幾個年輕的留學生，用自己的智慧和努力書寫了一個神奇的創業故事。
UT斯達康只用了不到十年的時間，從創業初期的不足800人發展到2004年的8200人。十年時間成就了UT斯達康這個電信巨人！
在業務上，UT斯達康也經歷了高速發展：從無線業務（小靈通）起家，快速向終端產品、寬頻業務拓展。由此，公司的銷售額由2000年的3.69億美元上升到2004年的27億美元；總利潤由2000年的1.28億美元上升到2004年的6.01億美元。2002年和2003年，UT斯達康分別被美國《商業周刊》和《財富》雜誌評為“成長最快企業”之一。此時的UT斯達康，描繪給大家的是一個神奇的發展故事。
然而，到了第十個年頭，快速發展的UT斯達康終於遭遇發展的瓶頸：贏利模式單一、營運成本攀升終於使公司利潤大幅下滑。隨著小靈通市場漸趨飽和、衰退，依靠小靈通業務起家的UT斯達康公司逐漸面臨著危機。2005年第一季度，UT斯達康的財報顯示，公司小靈通業務訂單隻占總營收的18％左右，預計其小靈通業務的全年營收將較2004年的20億美元下降40%～50%。同時，其他業務（如IPTV）還沒有發展到扛起公司快速發展大旗的程度。依靠小靈通“一條腿”快跑的UT斯達康，再難以滿足快速成長的要求了。當利潤增長的幅度無法超過成本增長的幅度時，UT斯達康迎來了發展的陣痛——虧損。2004年第四季度，UT斯達康嘗到了第一次季度虧損的苦澀：稅前虧損6320萬美元；2005年第一季度，UT斯達康業績報警：其凈利潤為3800萬美元，同比下滑30%；2005年第二季度，UT斯達康嘗到了更大的苦果：凈虧損達到7470萬美元。
資本市場的壓力放大了UT斯達康業績欠佳的傷口。在勢利的華爾街，一切都是那樣講究實際。當UT斯達康的主要收入來源——小靈通業務萎縮、財務表現沒有達到華爾街的預期時，曾集華爾街萬千寵愛於一身的UT斯達康遭到了資本市場無情的遺棄，公司股票市值在2004年內蒸發掉近4/5。資本市場給了UT斯達康裁員的壓力！“不賺錢的業務就要砍掉，這不是公司勢利，而是股市勢利”，一位UT斯達康員工一語道破天機。
面對公司業績的大幅下滑，UT斯達康需要減輕包袱，輕裝上陣，公司戰略重構計劃被提上議事日程。2005年5月，UT斯達康發佈第一季度季報，重構計劃浮出水面：為優化公司成本結構，使公司贏利維持在可持續水平，公司決定擴大供應鏈和IT領域的業務外包，以此增加儲蓄和營運資金；同時進行裁員優化支出結構，計劃裁員1400人，占公司全球員工的17％。作為一家80％的市場份額都在中國的公司，裁員的對象毫無疑問來自於UT斯達康中國公司。裁員計劃在默默地進行，根據UT斯達康第二季度的報告，到8月為止，已經有900人離開了UT斯達康。昔日溫情脈脈的“亞洲最佳雇主”，現在不得不揮淚向它的員工說再見。
拉開裁員序幕
在UT斯達康裁員計劃正式公佈之前，公司的員工已經感受到裁員的壓力。2005年1月，春節臨近，看著部分合約期滿陸續離開的同事，UT斯達康中國區的員工們卻沒有過年的心情。大家隱約感覺到即將發生的事情——UT斯達康要裁員了！
儘管以“大鬍子”形象聞名的吳鷹一再否認裁員的傳聞，但是紙包不住火！如同企業可能需要招聘新員工一樣，企業有時也需要裁員。對於一個企業而言，無論是由於財務壓力（經濟性減員）、戰略調整（結構性裁員）還是員工考核不合格（優化性裁員），都可能進行裁員。當UT斯達康由於提供的產品和服務發生變化而導致內部組織機構的重組時，結構性裁員已經不可避免。裁員1400人，占公司全球員工總數的17％，這是一個巨大的數字！特別是，當UT斯達康在員工招聘、培訓、使用和提升上獲得“亞洲最佳雇主”的美譽時，能否處理好人力資源管理這最後一環——員工解雇？UT斯達康需要勇氣和智慧！
5月8日，UT斯達康第一季度財報發佈,UT斯達康凈利潤為3800萬美元，同比下滑30%。形勢嚴峻！資本市場上，UT斯達康已經遭到投資者的拋售。心情沉重的UT斯達康（中國）董事長吳鷹卻不得不振作精神，給全體員工寫了一封信，為即將到來的裁員進行準備。
在給全體員工的信中，吳鷹充分肯定了全體員工的貢獻。同時，吳鷹動情地說，曾經使公司成功的原有策略已經不能再推動公司未來的高增長。業界的局面由於市場的激烈競爭而發生了迅速的改變……為使公司重新創造收益增長的記錄，我們必須對公司的運營進行全面的重組。重組計劃包括在全球減少1400個員工，囊括了部門的取消和精簡。裁員的目的是使公司更加集中在產品和銷售上面，並保證研發和銷售費用與每個產品對公司贏利的貢獻成比例。
5月10日，杭州西湖之畔，風景如畫。吳鷹和他的團隊卻沒有心情欣賞這美麗的西湖之景。在杭州（UT斯達康的發源地，其中國公司員工主要在此，約有5000人），吳鷹召開了全體員工大會，宣佈裁員方向和裁員人數。斯達康全球裁員的序幕就此拉開。
裁員範圍
對於UT斯達康而言，此次重構的目的是降低特定市場的成本，同時使公司利潤保持在可持續的水平。以此為標準，UT斯達康裁員的方向不僅包括不贏利的部門，還包括贏利不多的部門。主要集中在行政部門、接入設備與IP業務部門、與聯通和移動等運營商打交道的新興運營事業部等部門。這些部門中，有的是全軍覆沒，一個不留；有的是裁掉了80％以上的人員。在杭州地區，UT斯達康公司被裁人員數量在百人左右，涉及行政、研發、BU(事業部門)、PT（全球服務部門）等多個部門，範圍覆蓋了中層管理人員到普通工程師。
而小靈通部門、IPTV部門和該公司與中國電信及中國網通打交道的運營事業部這三大部門沒有受到影響，3G業務部門只受到很小的影響。此前傳言小靈通業務萎縮導致裁員主要集中在小靈通部門被證明是不可信的。據瞭解，UT斯達康小靈通的核心網和終端都未受裁員波及，裁員規模最高不超過10％，低於平均比例17％；而與小靈通業務密切相關的中國電信（運營商事業一部）、中國網通（運營商事業二部）部門也全部得以保留。這也符合此次裁員的指導原則：結構性裁員。對於UT斯達康而言，小靈通依然是其現金流的主要來源。就在今年的第二季度，UT斯達康在中國市場上獲得了價值2.5億美元的小靈通合同。這樣的金飯碗，怎麼可能撤掉呢？
對於一個公司裁員來說，如何保證裁員的透明度和公正性非常重要。如果裁員過程充滿“暗箱操作”，必然帶來員工的猜疑和暗鬥；如果裁員沒有保證公平性，員工計程車氣將受到嚴重打擊。任何公司的組織機構都沒有一個標準的模型，而是需要根據公司的戰略特點、人員結構、業務特點、企業文化等實際情況來組建。所以，在新機構確定之前，裁員數量難以預測；但當新組織結構確定之後，結構性裁員的數量將很容易計算出，所裁減的人員可以是某一項業務或者某一職能部門的整體人員。UT斯達康的裁員範圍，可以很容易通過公司戰略方案和業務標準加以確定，這樣保證了裁員的透明和公正。
補償金制度
儘管UT斯達康相關人士拒絕透露具體的補償金制度，但筆者根據各種途徑瞭解到，UT斯達康此次裁員的補償金將採用如下公式計算：（N+3）*W*R，其中N為員工在UT斯達康的工作年限，從入職開始至2005年5月17日截止，如果服務年限為兩年零一天，則被計算為3年；W為上一年度的平均月工資，按照2004年4月至2005 年4月全年的月收入平均值（即工資＋福利＋獎金＋過節費總和）除以12計算得出；對於調整繫數R，根據職位、部門不同從1.25到1.5不等。對於中層管理人員，除了補償金之外還將獲得分紅等額外補償。
具體而言，對於一個工作滿三年的普通工程師，將可能獲得6～10萬元人民幣的補償金；而對於一些部門經理，甚至可能獲得50萬左右的補償金。而且，中國公司被裁的員工還將享有稅收優惠：在補償中的3.6萬元人民幣以下部分無需上稅，超出部分才繳納個人所得稅。
為了此次裁員，UT斯達康付出了不菲的代價。根據UT斯達康的分析師估算，公司為此次裁員所花費的成本將為2000萬～2500萬美元，主要用於發放員工補償金。而UT斯達康公司第二季度財報顯示，在第二季度虧損的7470萬美元中，由重組產生的支出為2070萬美元，由此加劇了第二季度的虧損。同時，第三季度公司預計還將支出500～1000萬美元的重構支出。
在給予員工高額補償金的同時，UT斯達康鼓勵員工自願離職。各部門主管在落實所裁人員時，“給了每個員工一天時間去考慮是否申請離職”，以此鼓勵員工申請自願離職。當然，這種“自願離職”的做法也有弊端，比如那些真正有才幹的人可能主動選擇離職，拿著公司的補償金另謀高就，而那些平庸之輩卻可能選擇留下來，讓公司最後落個人財兩空的無奈局面。
儘管短期裁員會帶來公司成本上升，加劇財務壓力。特別是由於UT斯達康給予了員工高額的補償金，由此導致裁員的成本高得驚人。但是，從長期看，裁員能夠給UT斯達康每季度節約運營支出4000萬美元。這就是裁員的經濟收益！而且，裁員之後公司可以將主要精力放在核心業務上，由此促進核心業務的提升。
或許，對於國內大多數公司而言，並沒有這麼雄厚的實力對被裁員工進行補償。特別是因為經濟原因進行裁員的公司，本來經營已經陷入困境，公司入不敷出，談何對員工進行補償？即使一些企業有雄厚的資金實力，但是由於產權問題等導致公司裁員時會瞻前顧後，不敢放手去執行。但是，員工是公司發展的根本，“無論在哪家公司，無論公司大小，最重要的資產都是長著腳、穿著鞋的”。所以，公司應該儘可能給予員工合理的補償，這不僅顯示公司對員工的尊重，而且對於留守的員工也是一種潛在的激勵。即使公司在物質上不能給員工很高補償，公司也應該在精神上、在員工重新尋找工作的過程中給予員工幫助。這樣才能化解公司裁員阻力，同時防止被裁員工對公司採取的報複行動。
這裡的裁員靜悄悄
在自願離職的誘導下，在大筆金錢的護駕下，UT斯達康的裁員計劃沒有受到太大阻力。如此大規模的裁員計劃，同時沒有造成公司在職員工的恐慌和被裁員工的激烈抗議，可以說，UT斯達康的裁員“靜悄悄”。而且，這一僅次於當年朗訊裁員（2000－2003年，朗訊裁減了占公司全球員工總數近2／3的工作職位，共8萬人，投入近16億美元，耗時近3年）的補償金標準，為“亞洲最佳雇主”輓回了些顏面。
第一次裁員之後，UT斯達康依然有序運行。媒體上，也沒有一篇關於UT斯達康裁員的負面報道，但退出機制的完善使這些已經不成為其裁員的主要障礙。
或許，只有和國內的IT巨頭聯想裁員比較之後，我們才能看到UT斯達康裁員的高明之處：2005年3月11日，聯想結構性裁員500餘人。堪稱“短平快”的裁員計劃在一天之內完成，聯想給人們一個巨大的驚奇！儘管聯想為被裁員工安排了周詳的補償計劃，併為離職員工提供心理輔導、再就業支持等一系列配套措施，但是仍然引起了衝突。原因就在於裁員計划過於剛性：首先，裁員計劃高度保密，沒有事前的溝通機制；其次，離職面談時間很短，每人平均只有20分鐘。最後，限定員工在2小時內離開公司，同時所有識別卡即時註銷。結果，這種非常剛性的裁員措施遭到了員工的抵制，帶來了裁員的衝突。聯想的總裁柳傳志也事後不得不出面，對被裁的員工說：對不起！聯想的“家文化”在此次裁員衝突面前也深受人們置疑。
裁員的境界分兩種：最高境界的裁員計劃就像春風化雨，在和風細雨中，裁員計劃得到完全實施；而最低境界的裁員就像一顆炸彈，不僅公司內部人仰馬翻，公司的外部形象也受到影響。對比國內的其他IT企業的裁員紛爭，UT斯達康的裁員計劃毫無疑問是比較成功的。
裁員之後
在勞資糾紛不斷的今天，裁員總是一件讓HR頭痛不已的事。而UT斯達康通過人性化、柔性化的裁員策略成功實現了減員。這不能不說是一種高超地裁員技巧。
但是，UT斯達康的裁員計劃還沒有完成。按照計劃，第三季度還將有幾百人將離開他們的崗位。這麼大規模的裁員，可能導致有才幹、有能力的員工拋棄公司，另謀高就；留守員工計程車氣必然受到影響。裁員，不可避免給公司長期發展帶來影響。這樣，如何安撫裁員之後員工計程車氣，將是UT斯達康接下來面臨的主要問題。
毫無疑問，肯定員工對企業發展作出的貢獻、事前充分溝通能夠緩解裁員對員工計程車氣影響。同時，市場上對UT斯達康被裁減員工的爭奪也讓UT斯達康的員工看到了自己的價值。由於UT斯達康是結構性裁員，而不是優化性裁員，所以被裁員工的素質獲得眾多獵頭公司的認可。同時，此次結構性裁員從長遠看來能夠提升公司的競爭力，並有效降低公司營運成本。這樣，也能夠讓留下來的員工看到未來的希望。
追逐夢想的遠航
在公眾場合，吳鷹和周紹寧兩人最近一次的同時露面是在2004年10月下旬的“北京國際通信展”上，300多平米氣派的展台，把這家公司新推出的寬頻、軟交換、光傳輸、3G、IPTV、家庭私網、多種手機和終端分門別類的擺放在顯要位置，而讓她起家和知名的“小靈通”卻放在不起眼的位置，這一切似乎傳遞著UT斯達康已不是“小靈通”的公司，多種產品一起露面，再由一張標誌其產品已進入33個國家的世界地圖來映襯，無疑是在向外界高調傳達UT斯達康正在實施國際化和產品多元化戰略的信息。
公司雖然在悄聲地發生變化，可吳鷹和他的高層管理團隊成員依然堅持著每年展會“親自練攤兒”的傳統。來到他們展台的那天，這幾位攤兒主已站了大半天，記者恰巧發現有銷售天才的吳鷹把剛在鄰家展台參觀的信息產業部副部長請到自己的“地盤”，親自為他講解。而一向低調的周紹寧卻找了展台的一個僻靜角落“隱藏”了起來，直到被攝影記者抓住，才和吳鷹一起拍了張合影。
展會上，吳鷹特別陪同領導在UT斯達康的“IPTV視頻點播系統”前作了詳細的介紹，而這種家庭視頻點播系統，可以隨時選擇任何已經或正在播出的電視節目，解決了“移時”看節目的難題，這種採用了UT斯達康自主研發的“流媒體技術”的產品，被吳鷹認為是“具有革命性”的產品，是繼小靈通之後，UT斯達康又一個突出的新增長點，而成功的基本因素和小靈通一樣——它是消費者歡迎和用得起的，而且是顛覆性的寬頻應用。據吳鷹介紹，這一系統已經被日本客戶所採用。
UT斯達康早期的幾位創建設者，都是昔日貝爾實驗室的中國精英，如今，他們領導的公司已成為中國電信企業的主流，並與中興和華為共同鑄就中國通信產業三強鼎立之勢。可以說UT斯達康自1995年成立，在不到10年裡，寫就了一個神奇故事，在人們羡慕的眼光中，你會發現，成功必須以奮鬥為代價，歲月將喜悅和滄桑同時帶給世人。如果你能走近吳鷹，會清楚地看到他的鬚根已經花白，而UT斯達康的“拼命三郎”周紹寧則在這兩、三年內，從一個精神矍鑠的小伙子，變得鬢角銀絲數縷。
但是，在人們的印象中，還習慣於他們的年輕，這不僅因為他們是中國知識分子中最有活力的代表和海歸創業典範；還因為他們的財富沒有遮掩和修飾，更加接近真實；因為他們設立的標桿不斷提升，發奮圖強的青春活力依舊滲透於骨髓，更因為他們及UT斯達康的未來無法估量。
或許因為UT斯達康成長得太過迅速，人們對於他們還多少感到陌生。他們是怎樣一群人？創業的日子他們怎樣度過？為什麼他們會選擇小靈通？小靈通遭到封殺他們又怎樣化解危機？小靈通之後他們靠什麼發展？UT斯達康發展的內在動力源於何處？他們為今後描繪了怎樣的藍圖？生活中的這些年輕富豪又是怎樣？他們怎樣面對自己和UT斯達康的未來？設立了怎樣的目標？下麵的故事也許能解答一、二……
愛國者的陣營
看到這個標題請不要聯想美國的導彈，她是想強調創建UT斯達康的精英們確是因為愛國聚到了一起。
很多人都知道UT斯達康是由兩家公司合併而成——尤尼泰克(Unitech)公司與斯達康(Starcom)公司。如果要瞭解他們的結緣，兩家公司合併的“媒人”，如今UT斯達康的首席技術官黃曉慶是最好的見證者。
談到與吳鷹的第一次見面，黃曉慶記憶猶新：“我與他第一次相識是在紐約的街頭上，是在一個許多留美青年人都參加的愛國活動上，吳鷹特別愛國，我也一樣。我們那個時代所受的愛國教育對世界觀的形成有很大影響。”都是愛國者，讓兩個年輕人彼此相惜。隨後，黃曉慶加入了吳鷹的斯達康公司，併在吳鷹的幫助下進入貝爾實驗室，不久又認識了陸弘亮。
“後來，陸弘亮有意讓我加入他的公司，但又半開玩笑地說出不起這麼多錢雇我，於是他出機票動員我回國看看，讓我看看是不是應該加入。於是我就在1993年的時候回國了，那是我自1982年出國後第一次回國。”
當黃曉慶回國之後，他被震驚了。“我看到中國人的精神面貌發生了很大變化。一個國家窮，並不可怕，只要不服輸。同時我看到了太大的機會，美國開發西部時稱西部為野蠻的西部，而那時開發中的中國，幾乎被人們稱為‘野蠻的東方’。”
見到如此多的機會，黃曉慶回到美國後，1994年2月毫不猶豫地加入了陸弘亮的尤尼泰克公司。此後，黃曉慶一直琢磨著如何把公司做快、做大。他發現陸弘亮和吳鷹都看好電信市場，都有想在中國把事業做大的勃勃雄心，而且在技術上斯達康偏軟體，尤尼泰克偏硬體，在業務關係上兩者正好互補。於是他把自己的想法告訴了吳鷹，吳鷹很爽快地答應與陸弘亮見面。合併的事情就在陸弘亮、黃曉慶、吳鷹及合作伙伴薛村禾一起吃飯時敲定了。1995年10月UT斯達康成立。幾位合作伙伴認為時機成熟，於是由陸弘亮率隊，向孫正義宣講了公司今後的發展策略及目標，孫正義被新的事業所吸引，當即拍板對UT斯達康進行風險投資。孫與陸是伯克利大學的校友，畢業後又一起創業，孫曾因身體原因，把公司全部托付給陸。孫對於他稱為“Blood Brother”的陸是百般信任，加上吳鷹30分鐘的演講，讓孫動心，當場同意投資3000萬美金，條件是兩家公司必須合併。
對於當初加入UT斯達康，黃曉慶戲稱是自己給自己發工資，因為他把自己當時在美國積攢的大部分積蓄都拿出來，投資於UT斯達康。
或許創業者自己的描述不足以說明真實的過去，在UT斯達康3G事業部王瓊的印象中，滿腮大鬍子，才是吳鷹給她留下的最為深刻的印象。
“那是我到美國不久，去機場接親友，在機場里看到一對中國夫婦各推著一兩手推車，上面摞起了很高的行李，男的留著很長的鬍子，給我的印象挺深刻的，後來才知道，他就是吳鷹。”
在吳鷹等人的幫助下，很多來美國的留學生都進入了貝爾實驗室。而這批人中的絕大部分後來也加入了UT斯達康。
“那時海歸還不是非常流行，回國都是大逆不道的，都被家裡人罵得一塌糊塗。所以我覺得大部分留學生都是愛國的，他們會從貝爾實驗室出來參加一家小公司，心裡想的更多地還是幫自己國家做一些事情。”黃曉慶這樣分析。
小靈通十年之癢
在小靈通成功脫離被封殺的厄運之後，很多人都說得益於吳鷹擅長的政府公關，但如果更深入地瞭解到事情的真實經過，你才會發現是陸弘亮、吳鷹等UT創始人的睿智與信心才把小靈通帶到了今天，“最重要的力量是市場，中國老百姓確實有需求。”吳鷹事後總結道。
現任UT斯達康(中國)有限公司副總裁的杜玉寬曾在摩托羅拉任高級技術人員，99年加入UT斯達康，他回憶當時的情景：“我要來UT斯達康的時候，一個原先的同事告訴我，他得到內部的消息說信息產業部要封殺小靈通，勸我千萬不要出來，可是我還是出來了，因為我要遵守承諾。”
當來到UT斯達康之後，杜玉寬覺得UT斯達康內部的確也存在驚慌，有個別人選擇了立即跳槽，可那時吳鷹給了他一顆定心丸。
“我覺得吳鷹那時一直很鎮定，他看到了問題，同時也看到了機會。他告訴我當一個很明朗的機會出現的時候，很多人都會去爭、去搶，但是這時就會互相打壓，結果誰都賺不到錢。可是政府限制進入，別人就會猶豫，當他們看到政府不鼓勵的時候，他不會涉足這個市場，而實際上這對我們不是一個壞事，而是一個機會。”
當吳鷹跟杜玉寬在聊這些事情之後，小靈通的機會就慢慢地到來了。後來，有媒體評論華為在小靈通的失誤就是因為他們太看政府的臉色，而忽略了市場的因素。
對於小靈通的成功，吳鷹卻顯得很謙虛：“這肯定不是我一個人的功勞，而是大家一起做的。”謙虛的同時，吳鷹還談到政府的支持：“那時我對黨和政府很有信心，我覺得老百姓喜歡的東西，作為一個社會主義國家的執政黨不會說反對，那時一些地方甚至把小靈通作為為老百姓辦實事的項目來做，即使當時個別同志有誤解，也是因為對這個情況瞭解不夠全面，最終也會被說服的。”
有人將小靈通稱為一場豪賭，然而UT斯達康的高層管理者陸、吳、黃、周等，沒有一個人願意承認這一點。他們認為，當年選擇小靈通作為主打產品，完全是經過市場調查和深思熟慮的結果。
1995年，雖然當時的UT斯達康還在以經營接入網為主業，但是那時UT斯達康的創業者們正在考慮用一種低成本的、無線技術產品取代銅線，進而讓固定電話，變為無線電話。而最終他們認定了日本的PHS技術。並分析了日本失敗的原因是定位成行動電話，以及電信服務商要向運營商交錢，增加了成本，而中國運營和服務是一家，當時又定位成固定電話的補充和延伸。
黃曉慶說：“基於這個想法，我們接觸了日本的松下，那時候松下是巨型公司，我們是一個很小的公司，當時全靠陸弘亮在日本長大，會講日文，所以跟松下的關係也很好。我們就跟他們‘吹牛’，他們開始有點看不起我們，後來覺得雖然我們是小公司，但這幫家伙從美國跑到中國去賣基於PHS技術的小靈通，聽起來是不可思議，卻又不得不佩服有這種敢闖精神。所以他們儘管說完全不相信我們，但是他們還是同意跟我們合作，就是把基站的技術和手機的技術，跟我們當時接入網的技術結合。”於是我們便在浙江的餘杭開始了第一個試點。對此，吳鷹很感激當年浙江移動老總的開明，也忘不了當年餘杭電信局長、人稱“小靈通之父”的徐福新。
當時UT斯達康在中國沒有研發中心，為了吸引更多中國科研人員的加入，同時降低研發成本，UT斯達康決定在中國設立研發中心，選址便是深圳，對面就是華為，這樣做是為了增加挑戰性。
“我當時就和員工講：對面就是華為，如果我們做得好，對面就會有人過來，如果我們做不好，你們也可以過去。” 小時候喜歡踢足球前鋒的黃曉慶，那時直接突入了“對手”的禁區。
技術力量的不斷增強，和小靈通網路的優化、升級，可以說是小靈通占領市場的一個重要支撐。加上低成本與合理的市場定位，這也是小靈通為什麼能在中國興起的原因。目前全國小靈通用戶總數接近7000萬，UT斯達康的市場份額約占60%左右。
然而，除了政策原因，小靈通的發展也經歷了來自本身的壓力，談到最初的小靈通運營中網路維護的問題，負責技術支持的杜玉寬依然心有餘悸，他覺得那是他一生中最難受的時刻，因為他看到某地的電信局長在屋裡焦急萬分，不斷地踱來踱去，而自己卻無力幫忙，用戶信息和數據只有靠機器自己慢慢恢復。
此後，小靈通的交換技術全面升級為基於IP的軟交換系統，極大地降低了“癱網”的概率，也為小靈通的順利發展創造了條件。
“瘋狂計劃”，一段鮮為人知的故事
提到UT斯達康，提到小靈通，卻不能不提到UT斯達康技術的核心之一，基於IP的軟交換系統。而對於是否發展軟交換，還有一段鮮為人知的故事。
1996年，陸弘亮找來黃曉慶作了一次單獨的對話。“他說你不要每天在中國晃來晃去，一副很不亦樂乎的樣子，你要回美國去想一下公司下一步的事情。”
身為“大哥”的陸弘亮對黃曉慶下了命令後，黃曉慶便回到了美國。查找信息、潛心思考一個月之後，黃曉慶拉出一個計劃：“我說，我們現在做接入網很成功，但如果我們不做交換的話，我們就會死掉，這是我當時提的第一個觀點。隨即，我當時又提出第二個觀點，如果我們要做交換的話，我們絕對不能做電路交換，因為我覺得我們打不過國際上有名的企業，打不過當時國內的巨(龍)、大(唐)、中(興)、華(為)、金(鵬)五朵金花。然後我就提出相應的觀點，我說一定要用IP的技術，但那個時候屬於‘邪門歪道’，絕對是‘邪門歪道’！於是我就給計划起了 ‘WACOS’這個名字，是英文瘋狂的諧音。”
當時UT斯達康找到國外著名的廠商，找到華為、大唐，希望合作基於IP技術的軟交換系統，但都被否決。不僅如此，UT斯達康內部也存在不同的意見。
當黃曉慶在公司會議上提出這個設想的時候，很多人依然認為那根本不可行。“我 1996年提出這個觀念的時候，基本上沒有人認同，那個時候在網路上打電話，完全是天方夜譚，後來到了1998年的時候出現了網路長途電話，儘管聲音不好，但是至少有人在試了，我們就決定把基於IP的軟交換作為一個創新，也是一場賭博。”
當時公司里堅決反對這一技術的，也包括務實風格的周紹寧。周認為在公司尚不壯大的時候，投入大量資金研發新技術，並不現實。“但幸運的是：最後我們融到了500萬美金，也說服了周紹寧，決定要做。”今天被認為是UT斯達康“算命先生”的黃曉慶語氣中也帶有一絲成功後的自豪。接著，他又謙虛地補充道“周一旦看到這是好東西，時機成熟，就不遺餘力的推，他做銷售比我強”。
現在，UT斯達康作為國際軟交換組織的發起人,已將軟交換技術成功應用於iPAS、 mSwitch、3G等很多產品，占全球商用的軟交換產品市場份額第一，並增強了UT斯達康的核心競爭力。說到每次“壓寶”都很正確的訣竅，黃曉慶首先承認這是運氣，然後非常認真的說：“把市場需求、技術實現的可能性、成本等幾個因素綜合考慮，是做決定的基礎。”
性格迥異的聚合體
在UT斯達康內部，很多人都認為UT斯達康的成功源於幾個創業者性格的互補。在很多人的描述中，陸弘亮是一位儒家君子，無私寬厚、言出如山，頗有大哥風範，同時他還是一位資本高手，成為UT斯達康發展的主心骨；吳鷹是一位睿智的大銷售，他善於處理各種關係，特別是對政府的關係處理游刃有餘，同時由於技術背景出身，他對於市場更為敏感；周韶寧是一位好管家，辦事縝密，常常強調“魔鬼就在細節”，同時性情坦誠耿直，雖然有可能對你大發脾氣，但卻並不記恨在心，頗有性情中人的味道；而黃曉慶在技術上很有天分，為UT斯達康的技術領先立下汗馬功勞。
像這樣的故事還有很多，或許正是UT斯達康創業者們這種開朗豁達的心態，才帶給整個UT斯達康公司一種融洽的氣氛，一位UT斯達康員工告訴記者，即使遇到工作中的難題，甚至不開心的事情，他依然會很相信最高層能給一個公正的結果。
如果分析UT斯達康的創業者，他們與中國另外兩家著名的電信設備提供商華為、中興的最大相同點就是創辦者是華人；最大不同便在於：UT斯達康的創業者大都是留學生，而這種留學、和在國外企業工作、生活過的經歷、自主創業的經歷，更容易地把中國人的聰明才智與西方的企業管理結合起來，而這或許則是UT斯達康“東方智慧、西方創新”管理特色的根源，以及很講中國的人情味，又不失嚴格量化的風格。UT斯達康的創業者們雖然經歷不同，性格不同，但共同的留學經歷以及愛國熱情和想乾一番事業，為民族、為社會做貢獻的夢想使他們凝聚在一起。他們之間的不同點，反倒成為性格互補、優勢互補、吸引更多精英加盟的堅強內核，以及弘揚團隊精神的基礎因素和高層管理團隊如此穩定的原因。
升起UT斯達康之帆
2004年海南的公司年會上，拓展培訓公司應UT斯達康的要求設計了一個非常有意思的項目，製作UT斯達康之帆。
“那時候，每個團隊都被分得一塊小布條，然後按照要求，繪畫上圖案和顏色。最後大家才發現，那是一塊大的船帆。當時，那個高達十幾米的UT斯達康之帆升起的時候，心裡真的很激動，我禁不住流淚了。”吳鷹在回憶著那次令他難忘的海南之行，迷人的蔚藍色的海岸，留下的不僅是一段記憶，更多地是感情，以及對團隊精神的深刻理解。
隨著，UT斯達康規模的不斷擴大，很多創業時期的員工也走上了領導崗位，同時一些後來加入UT斯達康的員工也擔任了重要的高層管理職務。
王瓊曾經是UT斯達康的早期員工之一，她最先進入斯達康，後來被斯達康介紹到貝爾實驗室，後來又加盟UT斯達康，但是她曾經離開過，“雖然我是學通信的，但是我一直想學一些管理的知識。於是報考了法國的一家著名商學院。“當時也想過，我離開了，可能就不會再回來了。”
王瓊在即將畢業之前的實習期間，某一天突然接到了吳鷹的電子郵件，“信里只有短短的一句話，就是讓我有空給他打個電話。”當吳鷹接到王瓊的電話之後，表達了希望她繼續回到UT斯達康的意願，同時希望她能幫助UT斯達康考察一下歐洲的3G市場。
曲線國際化戰略
UT斯達康是一家總部在美國，併在納斯達克上市的公司，但是他卻是以中國為家鄉市場發展起來的，而如今在UT創業者們的故鄉發展起來的UT斯達康，又正準備起航回到世界。出國、回國、再出國……UT斯達康走出獨特的國際化曲線。
UT斯達康不僅僅把銷售領域和技術服務擴展到世界範圍，同時也更多地吸引了國際化人才的加盟。UT斯達康在國際化戰略上採取了內部成長、收購、兼併相結合的方式。
2003年3月以後，UT斯達康先後收購了COMMWORKS及南韓現代系統通信(HYUNDAI SYSCOMM)公司、加拿大TELOS科技公司，逐步打造CDMA業務核心。
而這也僅僅是併購的開始，真正的重量級收購，是2004年6月份對美國AUDIOVOX移動業務的收購。1.651億美元的價格刷新了此前UT斯達康的收購記錄。透過這一連串的收購，我們可以看到UT斯達康正試圖構建一個完整的CDMA解決方案。加上今年3月份，UT斯達康與高通就專利問題簽署了商用許可協議，這就意味著，從核心網、基站、終端以及專利，UT斯達康已經從體系架構上，做好了迎接3G時代的準備——UT斯達康需要找到一條走出小靈通時代的平穩通道，吳鷹說，到明年，小靈通在業務中所占比重，將下降到50%以下。
與其他國內通信設備商比，UT斯達康的優勢是在短時間內進入了日本、美國這些發達國家。今年9月23日，UT斯達康獲得了日本電信簽訂價值2.9億美金的iAN8000綜合接入設備合同。此前，UT斯達康已在日本獲得2億多美金的銷售額。
在2004年，UT斯達康史無前例地把國際化定位為年度首要任務，擴大出口的重點放在寬頻領域。根據公司預測，今年全年的海外營業額將達到6億美元，全年業績預期為30億美元。吳鷹希望，明年的海外營業額達到20億美元；按照2005年總營業額43億美元計算，將海外市場的比重增至四成以上。
但是，UT斯達康在中國的兩個最強勢的競爭對手——中興通訊和華為，也都有著雄心勃勃的海外計劃。三家公司在產品和市場上有相當的重合。據悉，中興今年的海外營業目標為12億美元，明年為20億美元；而華為今年的目標為20億美元，明年更是高達40億美元。因此，UT斯達康面臨巨大的挑戰。
夯實基礎：優化組織結構 提升服務、質量
UT斯達康的管理團隊清醒地意識到前進中的困難與不足，因此把2004年公司大會的主題定為：質量、服務、國際化。“沒有優質的質量和服務，公司很難實現下一步的戰略目標。”UT斯達康(中國)有限公司總裁兼首席運營官周韶寧把這種危機感不斷傳達給員工。為了提高質量和快速響應，UT斯達康實施“流程再造”，在做供應鏈管理時，特地請來國際著名的愛森哲公司做顧問。
杜玉寬所率領的技術支持隊伍，在系統化、科學化、年輕化上不斷探索，還將派出一部分有經驗的人服務國際市場。
吳鷹曾多次強調公司面臨的最大挑戰是管理。在提高人的管理上，採取了加強培訓，和吸納優秀人才的措施。在管理硬體手段上，UT斯達康實施ERP(企業資源計劃系統)商務解決方案的“鳳凰計劃”，一個整合了生產控制、物流管理和財務管理的綜合管理平臺已經在UT斯達康全球網路中同時運行。
最近公司又宣佈。將在2005年1月實現組織結構調整，以更快地支持研發、銷售、客戶服務等。
理想的升華
UT斯達康在高速成長的同時，一直非常註重用真實業績回報股東、回報客戶、回報社會；特別是體現在誠信納稅上，自2000年起，對國家綜合稅收貢獻累計超過60億元人民幣。多次被國家部委評為“納稅優秀企業”。UT斯達康還積極熱心公益事業，抗洪救災、贊助希望小學和治沙等。在2003年非典期間，UT斯達康不僅聯合北京通信捐贈價值1300萬美元的小靈通手機，還選派技術人員在小湯山醫院迅速建起小靈通網路，使醫護通信變節，減少了交叉感染。
UT斯達康曾獲得美國《商業周刊》“成長最快企業”、美國《財富》雜誌“全球25家成長最快的企業”之一等多項榮譽。在今年四月榮獲“中國最受尊敬的企業”後，周韶寧提醒大家：只有做到誠信、創新、對社會有貢獻，才能真正受到尊敬。
2004年11月，UT斯達康已明確地提出：公司近幾年的目標將是：1、加強流程和管理，從而能夠以最快的速度提供高質量和高性能價格比的，具有全球競爭性的產品，更好的為客戶提供服務，真正實現“客戶成功，我們成功”的理念。2、提供更多的，受市場歡迎的產品。3、全球化。
在UT斯達康們的夢想中，曾經出現過要做華人創辦的世界先進的通信企業。後來，演變成UT斯達康公司成長的長遠目標是：成為世界一流的通訊製造商和最受尊敬的企業。這個字面意義上的轉變體現了理想的升華，突破“華人小我”，胸懷“全球大我”！
採訪的最後，吳鷹告訴記者：“曾經大家有個夢，就是要做世界級的電信企業，在創業之初我們就談到這個問題，甚至我們還談到如果企業做大，做大的時候要怎樣，對待員工是好一點，還是更摳一點，這個從辦企業的角度來講沒有對錯，但是我和陸弘亮第一次見面就談到這點，我們都覺得要儘量對員工好一點，我想我們各方面的一致，以及高層管理團隊成員人生觀和哲學觀的相似，促成了UT斯達康的今天。”
