中興
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1985年，中興通訊公司成立；1997年，中興通訊A股在深圳證券交易所上市。
中興通訊是中國通信設備製造業的開拓者、中國綜合性的電信設備及服務提供商，擁有無線產品、網路產品、終端產品(手機)三大產品系列，在向全球用戶提供多種通信網綜合解決方案的同時，還可以提供專業化、全天候、全方位的優質服務,並逐步涉足國際電信運營業務。
無線產品領域，中興通訊已形成CDMA、GSM、PHS等全網解決方案，成為國產無線設備“第一品牌”。在聯通CDMA三期招標中，中興通訊新獲市場容量超過300萬線，主設備進入聯通15個省分公司市場。從聯通CDMA開始建網至今，中興通訊是惟一擁有全套自主開發、自主品牌基站、交換系統的中國廠商。小靈通設備連續取得廣東、天津、湖南、江蘇、山西、北京、上海等省、市新建市場，同時在已有市場大規模擴容，總體市場占有率上升到40%。GSM設備2003年實現了歷史性突破，國內外市場份額同步穩定提升，躋身全球主流GSM設備供應商行列。在國內3.5GHz寬頻無線接入市場中，中興通訊市場份額穩居第一。在WCDMA、CDMA2000領域，中興通訊均已具備為全球運營商提供成熟商用化系統的能力，TD-SCDMA預計2004年底推出商用產品。作為綜合性網路設備廠商，中興通訊將深入整合企業內部資源，傾力打造多方共贏、可持續發展的3G產業鏈。
有線領域，中興寬頻數據產品異軍突起，ADSL設備大規模服務於上海、北京、武漢、南京、深圳、西安等大城市，國內運行超過500萬線。公司軟交換產品已步入國際前沿，併在國內主要運營商市場獲得正式商用，牢固確立了國內第一品牌的地位。高端光網路市場繼續不斷獲得突破，連續獲得中國電信西北環、新疆聯通全區網等一大批國家級和省級骨幹DWDM傳輸網，光傳輸產品全年合同銷售額同比增長30%以上。
手機代表了公司經營領域的拓展。中興通訊手機研發立足於掌握核心技術，擁有核心軟體、硬體電路、核心晶元、整機設計集成等全套自主技術，是目前國內惟一提供GSM、CDMA、PHS三大系列產品的手機生產企業。2003年，GSM、 CDMA、PHS三大類合同銷售額已占到公司總合同銷售額的20%以上。2003年9月，中興CDMA手機榮膺 “中國名牌”稱號。
中興通訊是中國火炬計劃重點高新技術企業、技術創新試點企業和863高技術成果轉化基地，承擔中國第三代移動通信、高性能IPv6路由器平臺、國家信息示範網(3Tnet)等多項863重大專項課題，每年投入的科研經費占銷售總額的 10%以上。中興通訊實施以人為本的人才戰略，建立了一套引進、培訓、使用、激勵人才的機制。17000名員工中，博士、博士後500多人，碩士5500 人，本科以上學歷占員工總數的80%。
最近三年，在全球範圍的電信業調整中，中興通訊通過實施積極的市場策略，發揮多元化產品優勢，加強管理，實現了持續增長，合同銷售額保持34.1%的複合增長率，成為全球通信設備領域最受關註、最具差異化競爭力的通信設備企業之一。
國際市場是中興通訊的戰略市場。中興通訊CDMA、交換、接入、光傳輸、GSM、視訊等多元化產品已進入全球50多個國家和地區市場。未來中興通訊將以人才國際化為根本，市場國際化為重點，資本國際化為依托，積極迎接挑戰，打造全球範圍的中興通訊品牌，建設世界級的卓越企業。
中興通訊”建立了一套完整的公司內部職稱評定體系，將所有的工作崗位分為管理職務、專業技術職務、業務職務三種，每種職務都有不斷晉升的機會，每種職務的最高級別工資及其它待遇都是相同的。
一個企業的人力資源工作做得好壞，關鍵取決於企業主要領導是否重視此項工作，是否真正把人才管理看作戰略支持，親自抓人才管理的隊伍建設。“中興通訊”主管人事工作的副總裁周蘇蘇認為，“中興通訊”人事管理的成功，在於“中興通訊”重視人力資源的研究和開發。
“中興”認為，人才管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是各級管理部門的首要職責。作為職能管理的人事中心固然重要，更重要的是全公司各級管理幹部對人力資源的認識程度及執行能力。“中興通訊”的人力資源管理部門由40多個名牌大學的本科生或是研究生組成，公司總裁親自抓人才管理的隊伍建設。
企業管理的發展趨勢是以人力資本為核心進行資金、項目、崗位的配置與定位。“中興”員工在企業的組合是相當靈活的，他們依據不同經驗類型將人才劃分為26個團隊，有攻關項目時，隨時組合人才，最大程度地保持經驗共用。
為了企業的穩定發展，“中興”很早就實行了股權激勵制度，近年來，各式各樣的獵頭公司圍著“中興通訊”打轉，但“中興”高級管理層始終保持穩定。
“中興通訊”還在公司內部樹立員工終身教育的觀念，並努力培養員工終身學習的能力，為員工提供更大的發展空間。近一年來，公司人均培訓達52課時。
分配機制上，現代企業講究回報員工。“中興”的分配最大程度向員工靠近，並不斷完善對福利套餐的研究。最近調查顯示，“中興”員工的薪金在國內內外資同行業企業中居前三位。
“中興”在招聘、培訓、幹部任免、薪酬、考核、企業文化建設方面都建立起相應的制度，變人力資源人治為“法”治。
例如，“中興通訊”的薪酬制度就包括了工資、年度獎金、特別獎、期權、福利和保險等。人才的選拔認定由高級技術職務評審委員會、高級業務職稱評審委員會定期進行。企業選拔人才有合理的人員結構，“中興通訊”還構建了成套的內部信息溝通制度，總裁的手機、電話是公開的，辦公室的大門對員工也是暢通無阻的。
“中興通訊”建立了一套完整的公司內部職稱評定體系，將所有的工作崗位分為管理職務、專業技術職務、業務職務三種，每種職務都有不斷晉升的機會，每種職務的最高級別工資及其它待遇都是相同的。
如管理職務這條線共分8級。由科長、地區經理到正副部長再到事業部正副總經理、公司副總裁，最終是公司總裁。
專業技術職務分為9級。由助理工程師、高級工程師到主任工程師，最高級別是一級主任高級工程師。
業務職務也分為8級。由業務員、業務主辦、業務經理直至一級業務主任。
“中興”深入研究，有針對性地解決企業文化建設當中的難點，把加強凝聚力看作是企業文化建設永恆的主題。
《中興通訊》報一直是企業文化建設的主要陣營。近期，中興報還將開通電子版，方便海外員工及時瞭解公司動態，參與到公司的決策中。
2001年，“中興通訊”為加強公司凝聚力制定了47條措施，條條責任到人。如設立領導接待日、各研究所配備人事幹事、設立及時獎勵基金、新員工與領導見面制度等。
“中興通訊”還經常組織出游、團拜、聚餐等各式集體活動，增強團隊感情聯繫。
一、中興通訊與中興文化
中興通訊是中國擁有自主知識產權的通信設備製造業的開拓者，國家重點高科技企業。擁有移動、數據、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信產品，具備通信網建設、改造與優化一攬子方案解決能力。
自1985年中興通訊成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況，中興人不斷利用先進技術、優質產品和系統解決方案以滿足並努力超出客戶的要求。經過17年的發展，中興通訊這個靠300萬元起家的小公司，已經在國內重點城市和美國、南韓設有12個全資科研機構，承擔中國第三代移動通信（C3G）等多個國家863項目，並分別與美國德州儀器、摩托羅拉、清華大學、北京郵電大學、電子科技大學等成立聯合實驗室，在全球40多個國家建立有分支機構，中興從最初南下的5個人創業到今天擁有13000名員工，其中85%具有大學本科以上學歷，研究生有3000多人。2001年，公司實現銷售合同額139.9億元，今年上半年，國內外各大通信製造企業業績全面下滑，中興通訊則一枝獨秀，成為行業中唯一的亮點，繼續保持穩健持續增長。
17年創業奮鬥，中興通訊大膽改革，創造出“國有控股，授權民營經營”為核心內容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽為“深圳國有企業改革的一面旗幟”。中興通訊1997年上市以來，始終以誠信回報投資者，一直樹立起誠信和績優的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監督管理機構贊譽和廣大投資者的厚愛。2001年，中興通訊入選中央電視臺等單位發起評選的“中國最令人尊敬的上市公司”和教育部組織調查評選的“中國大學生首選就業企業”。展望未來之路，中興通訊將引領中國通信業馳騁世界，全面進軍國際市場，中長期目標是銷售規模在2004年達到500億元，2008年達到1000億元，實現“中興通訊 中國興旺”的企業理念。
中興通訊的成功之道是如何走出來？這應歸功於中興獨特的企業文化。
企業文化的概念是80年代以後才提出的。其實19世紀工業化以來一直存在著企業文化，只是沒有提“文化”這個概念而已。企業文化的定義也沒有很多嚴格的界限，在我看來，主要指企業的價值觀體現在企業的行為上，核心的東西是價值觀。象發展戰略、企業標誌、員工行為等都包括在其中，但所屬的層面不同。中西方的企業文化不一樣，但現在國際化趨勢加強，世界變小了，文化要相互融合。文化不能割裂開來看，理解不能絕對化，原則的、大方面的東西要多一些。文化也是一個發展的概念。
企業文化對於一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。資金的多少、技術的高低、優質的產品、完善的服務、精明的決策，往往依托於企業深厚的文化底蘊。企業文化作為一種組織系統，它具有自我內聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續等獨特的功能。企業文化通過改變員工的舊有價值觀念，培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關係，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發出組織成員的主觀能動性，為達成組織的共同目標而努力。另一方面，企業文化不斷完善深化。一旦形成良性迴圈，就會持續推動企業本身的發展。大量的實證研究發現，企業文化與企業績效存在相關關係：一個強大的企業文化如果與企業的環境或戰略相符時，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共用的價值觀同樣有利於協作，這些都會提高企業的實際效率。
*中興通訊核心價值觀
- 互相尊重，忠於中興事業；
- 精誠服務，凝聚顧客身上；
- 拼搏創新，集成中興名牌；
- 科學管理，提高企業效益；
*中興通訊高壓線
高壓線是中興企業文化和價值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除——
公司強調“互相尊重，忠於中興事業”，不是一種對企業目標的盲從，公司的事業首要的是強調“振興民族通信產業是中興人為之共同奮鬥的事業”，企業在自我發展自我積累的同時，要為國家和所在社區做出應有貢獻，僅2001年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達13億元，這是企業作出的直接貢獻，間接的貢獻則更多，比如中興員工強大的住房購買力直接拉動各個區域的地產經濟，消費實力直接刺激當地的消費指數強勁增長，在南京地區，企業不在當地上繳稅收，但中興通訊幾千名研發人員形成了一個特殊消費群體，當地做過一個統計，發現大宗購物以中興員工為主體。我認為，企業文化不應是企業的口號，需要企業中每個員工的學習、認同。文化最初是一個理念，然後通過種種機制，正式變為每一個員工的行為。比如為實現“精誠服務，凝聚顧客身上”的理念，中興通訊每個月都要進行內部和外部顧客滿意度調查、打分，結果直接關係到各個部門的考核和員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。對於一個具有13000名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯繫起來。
二、中興文化，中興通訊穩健持續發展的驅動力
隨著經濟全球化進程的加快，越來越多的企業開始認識到企業文化的重要，一個企業的動力及凝聚力都來自於企業的文化，技術只是一個平臺。沒有一套較成功的文化的企業，生命力是有限的。在企業成功的因素中，技術是很重要的一點，但技術不能成為企業的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。中興文化之所以制勝，主要源於獨特的經營理念和管理方式。對於國內一個規模龐大的高科技公司來說，培養獨特的企業文化，是企業持續、穩定發展的基礎。企業文化建設應側重在企業員工的思想觀念、思維方式、行為規範、行為方式等方面。同時，不同的企業處於不同的內部與外部環境中，企業文化的特征也會不相同，並產生不同的行為規範以及思維方式和行為方式。因此，企業文化建設不能千篇一律，應該根據自己企業的特點、自己企業的經營環境，進行具體的設計定位，這樣才能在萬變的市場上立於不敗之地。
1、誠信文化：誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動的第一准則。
誠信的第一個概念。企業的誠信。眾所周知，近期美國各大企業紛紛爆出財務醜聞，在國內也同樣存在財務報表的虛假利潤，上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛絕，誠信危機在拷問企業出路何在？綜觀通信業也是如此，國外電信業巨頭紛紛出現巨額虧損，他們要技術有技術，要專利有專利，為什麼業績還如此下滑？答案是兩個字：私利。在私利的驅動下，導致企業經營者不擇手段，作出大量的不惜犧牲企業的信譽的短期行為，目的是個人利益的套現。國內企業“造假圈錢”粉飾企業業績，除了個人獲利，再有的目的是體現個人任期業績；國外企業不存在任期業績，但虛假利潤可以帶來高額期權套現。這在中興通訊行不通，中興企業文化手冊中明確規定，對外交往、宣傳以及發佈公司業績要堅持誠信務實的原則。簡單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長期的回報，靠業績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業穩健經營，業績保持持續增長帶來的收益。
誠信的第二個概念。企業成員之間的尊重和信任。企業文化應該是企業中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。好的企業文化能調動員工最大的能量、擔起的責任。比如在管理上，中興所創造的文化是“充分授權”，授權團隊走向成功。信任每一名員工，是將工作的主動權交給員工，給員工便利去創造企業的利益，各級管理者是教練的身份，指導和幫助員工實現工作目標。上下級觀點不一致時，公司強調通過溝通達成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎，平等、開放的心態，並且下級可以越級彙報，而上級一般不允許越級指揮。
對員工的尊重還體現在獎勵上。在中國，曾經獎勵的唯一辦法就是提升，而事實上是不合理的。企業應接受一種觀點：管理只是一個職位，因此不應成為獎勵的一種。企業中每個人都是平等的，權力不是來自於地位，而是能力，個人影響力來自於個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發揮最大的才幹。為此，公司為員工的職業生涯的發展設計了三條跑道，員工可以根據自己的擅長選擇管理、業務和技術三條線來實現自己的職業發展，在中興並非當官才是成功人士，有成就的業務和技術骨幹可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機制。事業、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個法寶，三條跑道使員工與企業共同成長。企業總說要重視人才，體現在哪呢？ “員工是企業最重要的資源。”企業對此幾乎眾口一辭，但大多數員工卻不以為然。公司的原則就是在企業發展的進程中，要讓員工充分分享企業的成功。這一點也集中反映在公司制定的分配原則上，企業收益，先分配給員工和投資者，然後是國家和企業。
2、顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。
企業是為客戶服務的。企業成功的關鍵是客戶，客戶決定一切。中興的產品是由客戶決定的。客戶隨時變化的要求就是一種市場信息，指導企業的發展方向，企業必須適應這種情況而相應變化。
建立顧客文化。永遠保持對顧客的熱情。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業發展的推動力。一般來講，顧客可以自主選擇供應商。因此，想留住顧客並吸引新的業務，企業必須首先爭取到為顧客服務的權利。要做到這點，企業只能提供顧客想要的產品或服務，出顧客願出的價錢，而且要保證目標顧客明白企業所提供服務的好處所在。不僅如此，企業還要信守承諾並預見到顧客未來的需求。
成功屬於那些持之以恆提供優質產品或服務的企業。它們能夠預期並滿足顧客的要求。公司里有著一種與眾不同的獨特氛圍。所有員工都瞭解和支持企業目標，總能生產出顧客願意掏錢買的產品或服務。它們不僅時刻檢查自己目前的業績水平，尋求各種方式迅速提高業績，而且測控各項重要的健康標準。
企業總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。為此，企業需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業中的一員，才會有信心和責任感。由此看來，企業應當公平對待員工，讓他們瞭解所有事宜的進展及前因後果。培養出良好計程車氣，企業才能戰無不勝。
3、學習文化：不學習的人，實際上是在選擇落後。
學習是一種美德，學習先進企業的成功經驗，以開放的心態對待一切批評；
挑戰變革，敢於突破常規，力圖改變大大小小的游戲規則，把變革甚至危機轉為機會；
激勵創新，不斷尋找一切好的設想，不管它來自何處。
知識經濟下企業的競爭，不僅僅是產品、技術的競爭，更是人才的競爭，實質上是學習能力的競爭。企業必須建立有利於企業知識共用和增值的新型企業文化，將知識視為企業最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創造、共用和利用知識，提高企業核心競爭力，成為一種學習型組織，適應競爭的需要。
LearningOrganization(學習性組織)，這是一個新的管理理念和手法，企業的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導行動。只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。世界正變得越來越不可預測，而唯一可以肯定的就是，公司必須先發制人來適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場門戶的開關速度在不斷加快、產品的生命周期在不斷縮短。而“精簡”的目的，正是為了更好地實現“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利於更快地決策。
員工的態度是企業文化的一方面。中興員工總是“從正面看問題”，認為挑戰是機會，失敗是機遇。中國有一句古話“生於憂患、死於安樂”，保持健康的危機感是中興不斷追求更好的一個前提。作為國內通信行業中最大的企業之一，從企業到員工都具有“危機感”，挑戰的是自己，所以一直穩健經營，保持持續健康增長，並準備迎接中興越來越大的發展空間。
三、優秀的企業文化應成為員工的一種待遇
如何留住人才是一個永恆的企業管理課題。優秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所有企業都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩定。因為員工隨時都可能在企業中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。而個人財富過大可能產生副作用，激勵過度卻可能讓人不思進取。在公司這個變革的時代，面對企業員工欲望後面的永恆難題，公司究竟該何去何從。我認為，最重要的是如何確立企業的價值體系和分配機制，這也是企業文化的核心問題。
現實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。美國哈佛大學的專家發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只發揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環境中，同樣的員工卻能發揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對你的分配製度不以為然或者覺得理所當然，那麼你的分配製度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業而言，是一種巨大的損害。
毋庸置疑，企業成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業所擁有的分配資源，將這些資源優先分配經成績優異的員工，是必然的選擇。但並不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報。有的企業雖然給骨幹員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們並不滿意，反而願意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為後者有良好的文化氛圍，協和的人際關係，良好的企業形象，有思想有魅力的企業家。在中興的實踐看來，解決人才激勵問題，優秀的企業文化可以也應該成為員工待遇的一部分。
1、企業社會美譽度是員工得到的文化待遇。一個好的企業品牌必然產生良好社會社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。同時社會也對你另眼相看；當你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。有的公司為了挖人，在中興各個研發基地對面租間房號稱研究所，主要“研究項目”是如何挖中興的骨幹員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產商都自發給予幾個百分點的折扣，事實上，公司從未出面去協調，為什麼願意給折扣？因為中興人的購買力影響大，市場調節本身起了主導作用。
2、企業的經營管理經驗和技術積累是寶貴的個人競爭資本。一個成功企業的管理經驗是非常寶貴的，有些經驗甚至是無法用語言表達的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經驗的獲得，遠遠無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國各大重點院校累計為中興輸送了10000多名高素質人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創業的，也有在公司末尾淘汰但換個環境又成為其他公司骨幹的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收穫的無法用語言來表達。
3、企業提供學習培訓的機會，這是企業給員工的最大福利。中興一直強調要建立學習型組織，學習文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓經費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。
“δ”(西格瑪)，這個希臘字母，原本只是統計學家用來計算標準差時使用的符號。而“六西格瑪”(6δ，six sigma)管理則是指幫助企業集中於開發和提供近乎完美產品和服務的一個高度規範化的過程；測量一個指定的過程偏離完美程度有多遠。六西格瑪的核心是：如果人們能“測量”出一個過程有多少個缺陷，那麼就能系統地分析出怎樣消除它們，以儘可能地接近“零缺陷”。
當通用電氣(GE)的CEO傑克.韋爾奇將極其嚴格的六西格瑪體系運用到產品質量考核上來並取得了巨大成功時；當摩托羅拉也將六西格瑪理念嚴格地貫徹到它的業務流程管理當中時；當許多國際知名企業都紛紛上馬六西格瑪項目時，公司眾多的國內企業方纔意識到，原來在如何改進企業管理這個老生常談的話題中，還有這樣一塊新大陸(資訊 行情 論壇)沒有被髮現。作為國內較早推行六西格瑪的企業，中興通訊(資訊 行情 論壇)從2001年下半年開始引入六西格瑪，2002年作為公司長期發展戰略全面實施，在中國的六西格瑪之路上，中興通訊無疑是第一個吃螃蟹者。
探索中的選擇
“生存的壓力、與同業競爭對手的差距、將企業做大做強的雄心、經營管理隊伍建設的需要，這些因素都促使著公司尋找一種更合理、更科學的企業管理理念和辦法，可以說，中興通訊實施六西格瑪是歷史的選擇。”中興通訊的六西格瑪總監邱模榮這樣對記者說。而正是電信拆分帶來的運營商之間激烈的競爭，加劇了對設備供應商的產品質量、服務質量、流程效率等要求的迅速提高，促使設備供應商之間的競爭也進一步升級。
普羅維智咨詢公司總裁戈澤寧博士在分析中國的製造業與世界先進企業在管理水平上的差距時指出：“中國公司普遍達不到三西格瑪，也就是說做100個產品，它的合格率只有93%，7%的資源被浪費掉了。像美國、日本的很多企業，普遍能達到五西格瑪或五點五西格瑪，做100萬件事情只出現200個錯誤。而中國的公司總在撲火，管理和生產的成本很高，但效率卻很低。”在這樣的大環境下，中國企業要想發展壯大，推行六西格瑪著實必要，但同時也不無挑戰。
推行六西格瑪需要企業做好充分的準備，國外很多先進企業有著上百年的歷史，它們在目標管理、人的管理、過程管理等方面的經驗都很豐富，它們推行貫徹六西格瑪之前已經完成了流程再造，定義了核心業務流程的起點、終點和具體工作量化的指標，六西格瑪只是起到了對原有流程的改進作用。而我們國內的企業一般只有二三十年的歷史，它們在貫徹六西格瑪之前要把更多的精力放在公司業務路程的梳理、職業經理人素質的“惡補”與數據採集體系的完善上，中興通訊除了做這些必要的準備工作外，邱模榮還告訴記者：“我們還構築了良好的支撐環境來保證六西格瑪的實施，在人事制度上，對所有員工的考核當中都包括六西格瑪的要求；在財務制度方面，既包括六西格瑪項目收益的核算也包括財務的激勵；在技術支撐角度，公司開發了六西格瑪項目管理的IT系統；最後是請咨詢公司為我們提供六西格瑪的培訓服務。”
實質是文化變革
六西格瑪歸根到底是一場文化變革，如何有效激發承諾，剋服抵制是其最根本的課題。如果六西格瑪管理理念想在中國企業內生根壯大，那它首先面對的就是兩種文化的衝突與碰撞：觀念上，從人治到法治；管理上，從經驗到科學，改掉以往漠視數據、漠視精確、漠視科學等不嚴謹的行為。而中興在遇到這樣的問題時是怎麼解決的呢？邱模榮這樣概括了中興對這兩種文化的融合：“文化的衝突與融合是個漸變的過程，企業原有的基礎和企業所處的大環境直接決定了變化速度的快慢，中興在中國企業中的變化速度是很快的。我們沒有因為引入了六西格瑪就對公司原有的文化進行徹底的改變，公司原有的很多文化理念和六西格瑪是相吻合的，比如說我們選擇小靈通產品，不僅考慮了技術導向，同時還強調客戶導向，而這種客戶導向恰恰是六西格瑪的精髓之一，因此六西格瑪並沒有給我們帶來太大的文化衝突的問題，相反，它只能是幫助我們發展和創新原有的企業文化，使它更新、更好、更科學。”
在通用電氣、霍尼韋爾、福特、索尼等管理卓越的公司在長期實施六西格瑪管理戰略的實踐中取得了巨大成功的同時，社會上也存在著這樣的觀點：六西格瑪的項目容易流於形式。那麼如何將六西格瑪的理念“量化”到企業的每一個角落，甚至在服務、人力資源等指標不易量化的非生產性領域體現六西格瑪的重大作用也就成了很多企業關心的問題。就這個問題，邱模榮指出：“無論是產品質量、服務質量、流程效率的提升，還是整個經營管理隊伍思維方式的轉變，六西格瑪都發揮了相當重要的作用。我們著重考慮的是六西格瑪與企業經營管理和業務發展戰略的結合，不一定非要流於六西格瑪項目的形式。無論是具體經營還是企業管理，從理論上講，沒有什麼是不能量化的，但同時也要意識到，對許多問題當前的確沒有能力去量化，所以推行六西格瑪戰略是彌補這一不足的有力手段。在中興，數據不是問題，和前幾年相比，公司內部管理的量化水平有了很大的提高。”
領導層的重任
傳統的企業管理模式是依據職能進行直線式的管理劃分，為了適應市場需求，現在企業已經逐步達成一種共識，正在逐漸轉向以客戶為導向的業務流程驅動型的組織，公司也逐漸形成矩陣式管理的組織架構。六西格瑪的引入無疑為中國企業管理的傳統觀念註入了一股新鮮血液，如何將這股新鮮血液長久地保鮮，如何維持對六西格瑪的熱情是六西格瑪能否發揮其巨大作用的關鍵。
戈澤寧博士表示：“企業推行六西格瑪的關鍵，最重要的是企業最高層領導不打折扣的支持，不會隨時間的延長而減退，他要站在六西格瑪推進的最前沿，承擔推行六西格瑪的責任，而不是把六西格瑪的工作推給某個行政副總、質量經理或者培訓中心，通用電氣(GE)就是個很值得中國企業學習的楷模。”
有資料顯示，通用電氣(GE)在六西格瑪培訓上的花費每年接近4億美元，如此高昂的開銷一開始就引起過非常強烈的反對。為了維持人們對六西格瑪理論的熱情，董事長韋爾奇於是給全體高級管理人員下了一道命令：任何人，不論資歷深淺，如果未受到六西格瑪培訓，一律不得提拔到管理崗位上來；被提拔的人必須完成培訓課目；在最高層管理人員年終獎金中，40%將視六西格瑪管理達標水平而定。
據瞭解，中興通訊的培訓計劃會根據每一年公司的經營戰略目標而定。在人事制度上，公司對所有員工的考核都包括六西格瑪的要求。“管理幹部首先要通過綠帶認證，所有部門經理以上的職務必須要通過綠帶認證，否則就地免職。另外，凡是成為‘黑帶’的員工在待遇、職稱以及晉升的優先權上均有保障。”邱模榮補充說。
當談及中興對實施六西格瑪後的展望時，邱模榮表示，目標是將中興發展成為世界一流的企業，並強調：“六西格瑪只是一種企業為了實現目標而選擇的手段，它可以是重要手段中的惟一手段，也可以是諸多手段之一，但它一定是為這個目標服務、發揮作用的。”
展望是美好的，但戈澤寧博士也對正在實施和即將實施六西格瑪的中國企業提出了一些忠告：“企業首先要打好管理基礎，不要認為六西格瑪可以解決所有問題，六西格瑪不是救命稻草；六西格瑪是業務流程的優化，是企業追求卓越的過程，需要長期維持對六西格瑪的熱情；另外，領導層一定要關註，絕對不可以分權。”
中興通訊公司把2005年稱作是自己的“海外年”。公司總裁殷一民說，通過自主創新，中興應該在世界通信產業顯示“中國力量”。
產品與市場捆綁
中興的技術創新，一直和市場、客戶“捆綁”在一起。
目前，中興的CDMA2000系統產品已服務於近60個國家，擁有超過3000萬線的商業應用，CDMA2000EV―DO系統已應用於30多個國家的40多個運營網路。
去年底，中興將擁有全部核心技術、申請了100多項專利、世界首創的GOTA數字集群技術與國際市場“捆綁”，成功應用於聯合國全球信息社會峰會，併進入俄羅斯、馬來西亞、挪威等20多個國家，成為應用範圍最廣和國際化程度最高的國產數字集群系統。目前，中興已與全球100多個國家和地區的500多家電信運營商建立了業務關係，其中有30家是全球排名前100名的頂級電信運營商。
技術向海外輸出
通過產品與海外市場的“捆綁”，中興的原創技術不斷向海外進行輸出。
目前，中興已在海外設立了14個海外企業平臺，服務海外的中興員工已經超過了4000人，海外員工的本地化率接近60％。
2005年7月，中興攜自主研發、國際領先的全套WCDMA和NGN設備及解決方案，在歐洲進行了歷時4個月、途經10個國家的中興技術路演。結果，歐洲的許多電信運營商認識了WCDMA商用終端HSDPA系統、CDMA2000、GOTA等許多中興原創技術，WCDMA商用終端、HSDPA數據卡、TD―SCDMA手機U310、TD―SCDMA數據卡MU100等紛紛在歐洲落戶。
2005年初，中興為挪威運營商ＮＭＡＢ建設的北歐首個GOTA數字集群商用網路成功進行了演示。在日內瓦ITU第15標準研究組2005―2008第二次全會上，中興成為唯一獲得ITUG．abc新標準起草權的中國廠商。
脈搏與世界同步
在產品與海外市場捆綁，技術向海外進行輸出的同時，中興自主創新的脈搏始終與世界通信業的最新發展同步。
目前，中興在美國、瑞典已設立了14個研發機構，及時跟蹤全球通訊領域的最新技術；中興已經加入了ITU等50餘個國際標準組織，併在多個領域擁有國際標準的起草權；2005年，中興的自主研發活動幾乎在通訊領域“全面開花”。
2005年2月，中興與阿爾卡特公司簽署合作協議，宣佈阿爾卡特在全球範圍以OEM方式繼承中興通訊CDMA技術，雙方同時在CDMA移動通信領域建立全球戰略合作伙伴關係；同時，中興與愛立信簽署戰略合作協議，聯手在TD―SCDMA領域展開技術合作；中興與思科公司宣佈，雙方將圍繞下一代網路NGN、3G以及數據領域的綜合解決方案開展合作，並與INTEL、微軟等在晶元、終端研發等方面簽署了戰略合作協議。
2005年，中興迎來了20周歲的生日，同時也是中興其國際化之路也歷經10個風風雨雨的年頭。這對於中興而言，20年意味著一段光榮與夢想交織的時代。
迴首逝去的20年，中興通訊從280萬元註冊起家，年銷售額不足35萬元的小加工廠，到年合同銷售額340億元的中國通信製造業最大的上市公司、中國本土最大的無線設備提供商；從來料加工開始，到擁有無線、網路、終端全系列通信產品；從國內農村市場起步，到產品進入全球60多個國家和地區。據中興通訊發佈公告稱，2004年公司整體實現合同銷售額340億元，其中海外實現合同銷售額136億元（摺合16.44億美元），同比增長169.5%。展望未來的若幹個20年，中興必然會帶給我們更多的期望和驚奇。正如中興一貫地推進其國際化戰略，在研發、市場、管理、人才等方面全面創新，取得良好的業績、個性化的服務回報社會，也是社會各界以及國內外客戶的期望。因此，20年，對立志成為世界級卓越企業的中興來說，僅僅是個好的開端，未來的路仍很漫長。
中興通訊作為中國最大的通信設備製造業上市公司和中國最具技術含量的公司之一，中興通訊一方面鞏固中國本土市場；另一方面，也開始開拓其國際市場。國際市場拓展的重點逐漸由發展中國家向發達國家過渡，在國際市場上成功實現了從低端產品到高端產品的突破，出口產品結構得到進一步提高和完善。因此，中興通訊作為內地惟一的通信製造企業成功入選全球最為著名的美國《商業周刊》評選的“2005年全球IT百強榜”。1985年中興成立於深圳。1995年開始進行國際化探索之路。1997年，中興通訊A股在深圳證券交易所上市。2004年12月，中興通訊在香港主板上市。2004年實現合同銷售額340億元。中興通訊是中國通信設備製造業的開拓者、中國綜合性的電信設備及服務提供商，擁有無線產品、網路產品、終端產品（手機）三大產品系列，在向全球用戶提供多種通信網綜合解決方案的同時，還可以提供專業化、全天候、全方位的優質服務，並逐步涉足國際電信運營業務。
20年，中興從加工貿易起步，並歷經規模數量擴張後，開始進入以全球化戰略為核心的效益增長新階段。依靠自主知識產權、高新技術和品牌優勢，中興在國際市場上，發展速度和取得的效益均成跨越式發展。這些成就的取得與中興在發展過程中的戰略定位和戰略變革密不可分。20年來，中興經歷過七次戰略轉型：
1、從來料加工到程式控制交換機的驚險之跳，踏上電信系統設備製造商之路。
從1985年中興成立之始到1992年，公司一直艱難創業。20世紀80年代中國提出優先發展通信業的政策，利用程式控制技術，實現跨越式發展，並實施“以市場換技術”的策略，大規模進口程式控制交換機。在此背景下，中興進行了第一次戰略轉型，即從開展來料加工電子小產品業務開始，逐步發展，進而轉為生產我國急需的數字程式控制交換機，並初步具備了自主研發程式控制交換機的能力。相繼研製出ZX-60程式控制空分交換機、ZX500用戶數字程式控制交換機以及ZX500A農話端局交換機，特別是中興ZX500用戶數字程式控制交換機被認定為國內具有知識產權的國產化第一臺數字程式控制交化機。中興自此踏上了自主研發的電信系統設備製造商之路。
2、從一般交換機廠商轉變為主流電信設備製造商，由農村市場轉向城市市場。
第二次戰略轉型大致發生在90年代中期，當時中興顯現良性發展，並駛入快車道。以300萬元註冊成立的深圳市中興新通訊設備有限公司，首創“國有民營”的新機制，企業研發能力穩步提升。1995年3月，中興研製出萬門機，並由一家生產中小容量的交換機廠商轉變為一家生產萬門以上大容量交換機的主流電信設備製造商。同時，萬門交換機的推出也滿足了諸如中興的國產主流廠商由農村市場轉向城市市場。中興在成功研製“94年度國家級新產品”ZXJ2000局用數字程式控制交換機的基礎上，又自主開發出終局容量為17萬線的ZXJ10大容量局用數字程式控制交換機。ZXJ10是當時國內自行研製的三大主力機型之一，被專家認定為國內當時能與國際一流機型相媲美的最好機型。
3、中興正式推出多元化戰略，並形成“三大轉變”的思想。
第三次戰略轉型是在1996年。隨著中興快速發展壯大，中興不得不面臨專業化與多元化的取捨矛盾，即繼續研發程式控制交換機，或產品多元化之路。當時，中興的總裁候為貴提出“三大轉變”，即產品結構突破單一的交換設備，向多元化產品領域擴展；目標市場由農話向本地網、市話網擴展；由國內市場向國際市場擴展。與同是做電信設備製造商的華為相比較，華為將“雞蛋放在一個籃子里”，以高風險換取高利潤。而中興卻是遍地撒種子的多元化方法，把“雞蛋放在不同的籃子里”，來降低風險，結果中興也從單一的交換機產品發展到涉及交換、傳輸、接入、視訊、電源等5個相關領域的多元化經營。
4、中興通過上市，來籌集資本，從而化解“資本短板”的風險。
自中興創業以來，為了市場和技術的升級，中興不斷提出自主研發的新產品，其中資金問題一直困繞著中興。為瞭解決對資金的迫切需求，也為了化解其中的種種風險，於1997年，通過股份制改造，深圳市中興通訊股份有限公司成立，併在深圳證券交易所掛牌上市，公司進入了高速發展時期。期間，中興於1997年7月和2001年3月兩次在股市融資20多億元，從而為中興在3G、數據和光通信等領域的研製提供了巨大的經濟後盾。
5、從固話通信向移動通信轉型，三大戰略實質為一大戰略。
2000年前後，中興也在進行其第五次戰略轉型。在國內傳統固定電話網路設備投資增速趨緩、電信重組的情況下，中興正式確定了移動通信、數據通信、光通信三大戰略領域。但結果移動通信明顯見效，尤以CDMA和PHS為代表，而數據通信和光通信收效不大。故中興把戰略重點已經從固話通信向移動通信轉變。
6、確立了三大核心戰略領域：手機、國際化、3G。
2002年，電信行業形勢極不穩定，其中小靈通不再火爆；傳統的交換與接入市場逐步萎縮、價格不斷下降；光通信和數據通信還不成氣候；手機業務有回升的跡象，但前景不明朗；GSM國內格局已定，短期也不能有突破；3G業務前景撲朔迷離。在此背景下，中興以變應變，以變制變，於2002年確立手機、國際化、3G三大戰略領域。2004年中興通訊仍將把戰略重點放在三個方面，確保國際業務、手機終端、3G三大戰略領域的發展。
7、中興推行國際化戰略，打造成全球性綜合電信設備製造商，塑造成世界級卓越企業。
進入2005年，中興全面實施國際化戰略，著力打造世界級卓越企業。因此，中興新的戰略轉型又在醞釀中，其目標是定位為全球性的綜合電信設備製造商。
中興正是通過以上七次運用得當的戰略轉型，使中興保持快速增長態勢，甚至在全球通信設備廠商全面進入負增長的時候，中興的銷售不降反升，升幅達20%。有人稱之為“中興的春天”。但我們要透過現象本身，去深度認知和領悟中興這個中國特色的高科技企業，覺得還是有很多值得借鑒。中興多年來一直堅持通過自主創新不斷掌握核心技術，同時以技術和市場相結合，推廣應用為重點，大力提升運營管理，不斷開拓國際市場，實施包括人才、技術、市場等在內的全面國際化戰略，成為中國企業持續、穩健成長的典範。具體我們也從以下四個方面來剖析中興的成功之道：
1、確立自主創新的知識產權戰略
中興通訊很早就意識到企業自主創新的知識產權戰略的重要性，作為一家高科技企業，中興把美國高通這類經營知識產權的公司作為自己的標桿，堅持不懈地追求自主創新的知識產權。到2002年中興最終形成了全方位、同企業經營戰略緊密配合的知識產權整體戰略，從而，自主創新的知識產權戰略也成為了中興的核心資產之一。這正如中興董事長侯為貴所說：堅持走自主知識產權的道路，堅持自主創新是為了在國際化市場競爭中掌握更多主動權。反之，即使在短期內獲得市場，但就其競爭則無後發優勢可言。
中興的技術實力來自於它多年堅持的自主研發的道路，自主研發的技術創新是企業持續發展的不竭動力。中興創立以來，就確立了自主研發，掌握核心技術的發展道路。其在國內外設立了10多個研發機構，並且每年研發投入均保持在銷售收入的10%左右。近三年來，每年的研發投入均在10億元以上。強大的研發投入和技術創新帶給我們如今的中興通訊，也漸漸走入全球最大的通信設備製造商思科系統公司總裁錢伯斯的眼中，並將其視為12個全球對手、6個亞洲對手之一，可見一斑。作為電信系統設備製造商和聯通CDMA唯一一家國內設備提供商，中興通訊現已開發出無線產品、網路產品、終端產品（手機）三大系列共70多種產品。在無線產品領域，中興通訊已形成CDMA、GSM、PHS等全網解決方案，成為國產無線設備“第一品牌”，實行了由傳統的固定通信向移動通信轉變；在網路產品領域，中興通訊具有業界領先的技術優勢和客戶化的解決方案，並加入全球軟交換設備供應商“第一軍團”；在手機領域，中興通訊擁有核心軟體、硬體電路、核心晶元、整機設計集成等全套自主技術，是目前國內唯一提供GSM、CDMA、PHS三大系列產品的手機生產企業。
同時，中興開始涉足國際通信專利和標準的角逐。目前，中興通訊已全面加入包括ITU、3GPP、3GPP2、CDG等國際權威組織在內的30多個國際標準化組織，併在ITU獲得了光通信、信息安全、NGN等多項相關國際標準編輯者席位。目前，中興通訊在第三代移動通信(3G)、軟交換、數字集群等前沿技術領域，已成功與世界水平保持同步，部分技術和產品已經處於全球領先地位，如中興通訊全球首創的基於CDMA技術的GOTA數字集群系統，令全球數字集群市場感受到了“中國力量”的強大。因此，確立自主創新的知識產權戰略，造就了中興的全球競爭力，實現中興的可持續發展。
隨著全球經濟一體化進程加快，實施國際化戰略是我國企業的共識。“走出去”一直是中興通訊的戰略選擇。早在1994年，中興就開始了國際化的探索之路；1995年，中興通訊首次參加日內瓦國際電信展，成為最早“走出去”的中國通信製造企業；1996年，開拓國際市場被列為中興發展的三大重點戰略之一；到2001年，中興才正式地將國際化戰略為其主要戰略之一。當時中興銷售額突破百億大關，國內市場基本穩定，並開始全面啟動海外市場。在此之前，中興對海外市場採取“廣種薄收”，直到2002年初，中興成立專門的國際化部門—第一營銷部，任命丁明峰作為其總經理，中興海外市場才進入“精耕細作”階段。2004年，中興才開始大規模的推進海外市場階段。同年，中興制定了到2008年發展戰略，以及願景中曾提到，中興將有50%銷售額來自國際市場，海外市場成為中興三大核心戰略之一。
中興將2005年定為“國際年”。2005年，正好也是中興實施國際化戰略的第10個年頭。通過一系列國際化道路的探索，中興通訊在發展中國家和中等發達國家市場站住腳跟的同時，已開始進軍發達國家市場，與全球150多家運營商建立了業務關係。WCDMA、cdma2000、NGN、GoTa等高端產品也已相繼在海外市場實現規模商用。針對海外市場的拓展，中興把亞非這些發展中國家作為主戰場，而且是對巴基斯坦電信市場的搶占，確立了中興在巴基斯坦中“三足鼎立，中興第一”的大好局面，拉開了中興海外本土化的序幕。緊接著，中興又開闢了印度、俄羅斯作為其第二戰場。雖然至今並未打開美國市場，中興卻通過採取其最拿手的“農村包圍城市”策略，通過局部落後市場突破，挺進了歐洲發達國家市場。截至目前，中興通訊的產品已進入全球60多個國家和地區，成為中國高科技產業進軍海外的領軍企業。2004年國際市場合同銷售額同比大幅增長169.5%。國際市場使中興通訊成為全球增長最快的通信設備企業之一。因此，國際市場是中興的戰略市場。
管理是企業的生命線，只有在管理上不斷創新，才能應對有可能因為企業規模擴大而導致的市場反應速度下降,以及市場競爭加劇而帶來的雙重挑戰。中興的自主研發，導致了其產品線齊全的“原始森林”，但中興是否能夠利用自主研發的核心技術，在與強勁的競爭對手中贏得客戶的芳心，這就必須實現驚心動魄的“最後一跳”。這一跳需要中興深入到其運營商的競爭中去。中興與其他競爭對手形成差異化優勢，並致力於不斷滿足以運營商為客戶的需求。
在與聯通CDMA合作項目上，中興，作為聯通唯一的國產設備提供商，獲得聯通CDMA採購的20%份額。為了追求卓越的運營績效，中興深入聯通市場競爭活動的每一個細節，甚至被認為是聯通的一份子。中興與聯通之間的合作也逐步上升到一種緊密的戰略合作關係，並積極的參與到聯通這個運營商客戶的業務創新中去。中興為聯通提供的全程貼身服務，極力滿足聯通公司的競爭需求，幫助聯通創造一系列的中國或世界之最。同時還為其量身定製一系列具有增值服務的解決方案。
21世紀的競爭說到底就是對人才競爭。人才是企業最寶貴的資源，也是企業最大的財富，而建立長遠的人才戰略則是企業持續發展的根本保證。正如中興通訊總經理所說過:“在高科技企業中,傳統意義上的資產經營已降到一個次要的位置,對人才資本的經營則是最重要的企業行為。與其它資本要素相同,人才資本經營的主要目標是擴張增值,引進人才,還要使用好人才,把人才作為可使企業資產增加的人才資本。”
為經營好“人才資本”,中興公司一方面制定了人才戰略計劃，在國內通訊人才最密集的上海和我國程式控制交換機開發地的南京成立了中興研究院，同時引進了一批當地的高級技術人才，形成了我國企業界規模最大、最具創新活力的一支高科技研發團隊。另一方面，通過建立了“以人為本”的人才資本經營機制,圍繞人才資本核心,進行資金、項目、崗位、目標、市場等多種企業資源的配置與定位。中興在使用人才方面唯才是用，不論資排輩，技術、業務、管理三條跑道的職務發展體系給每個有能力的人創造了充分的發展空間。“以人為本”是中興通訊企業文化的核心，這種“以人為本”的人才資本經營機制,不僅吸引了大批人才加盟中興,而且使之在中興得以快速成長,脫穎而出。
中興通訊是從對外加工電話機開始起步的，因為一開始沒有資金，公司通過電話機來料加工積累了一些資金，然後慢慢開始做一些小型的交換機，然後做大的交換機，並逐步向移動通信和通信傳輸等相關領域擴張。每一個階段，我們都是循序漸進。當然更關鍵的一點是適應了市場需求的變化。
企業的國際化也應該跟自己的能力和環境結合起來，做好市場定位。也許市場的確是很大，但是企業不具備這個能力就不能強行攻占市場。首先要掂量掂量，自己的競爭力怎麼樣，一定要有一個比較。如果在很初級的階段，經營管理還是很弱的情況下，企業貿然進入國際市場是很危險的。國際市場中大多數國家的市場經濟時代已經很久了，所以一定要衡量自己的競爭力，同時企業要把財務方面的風險放在首位，要考慮風險的程度。每一項合作有多大可能性，都要估計到，最壞的打算都要想到。這些問題沒有想清楚之前，貿然實施就如同賭博，我是不贊成的。
中興做國際化做了快10年了，我們更註重積累和漸進式發展。我們在企業經營管理方面有個重要的原則，“現金流第一，利潤第二，規模第三”，也就是說不能夠單純追求規模擴張。很多企業包括一些海外企業盲目進行規模擴張，其中大多數都失敗了。企業在發展過程中首先應該保持自己的健康，否則今天擴大了，重組了，明天又分解了，來來回回受害是員工，是股東，這沒什麼意義。所以我們對財務方面採取健康和穩健的政策，強調不要把研究的重點放在規模上。如果企業是健康的，一定能夠積累強大的競爭能力，企業也自然會成長，這種成長不是拔苗助長，它是一種有規律的、科學合理的成大。
中興通訊1995年向海外推數字交換機，我們開始做很小的，這種小機器有一定的風險，但風險不大。1995年國際市場的訂單隻有幾十萬美元，我們通過作邊緣產品先練練兵。發展到現在，海外銷售額超過10億美金。過去中興只有一個海外事業部，去年開始有兩個海外事業部了。現在我們的海外市場員工占員工總數的10%，而海外本地化員工在其中約占一半，大概有一千多人。
海外購併總的來說風險比較大，中興通訊除了在尋找一些風險適中的機會外，主要還是自己開拓市場，通過銷售規模在國際上的擴大形成我們的積累。這個過程中，我們要引進本地化人才，才能夠在一些國家獲得市場機會，另外我們可能會建立一些合資工廠，當然規模不會很大，因為通訊產業是軟體為主，也不是需要很多勞動力，但是每個國家都希望我們在當地有些工廠，以符合當地政策。現在做的事情還是逐步積累的過程。
在國際競爭力上，與一些國際化的公司相比，我們應該說比它們的產品隊列更為完備一些，能夠為客戶提供更加系統、極具差異化和贏利性的解決方案，這是我們的優勢。國外公司的產品比較單一，只能滿足客戶的部分要求，並且必須集成別人的產品，集成往往存在磨合的問題，而且還有成本問題。我們在這方面具有比較突出的優勢。我們現在的研發能力已經很強，在中興通訊2萬多名員工中，研發人員接近40%，而且與海外廠商相比在性能價格比方面更具優勢。但是我們之間也存在一些差距，比如某些新技術，以及海外廠商在經營管理方面的優點是值得我們學習的。
對於國際市場，每個國家的客戶需求會有些不一樣，我們需要根據每個國家的需求來快速地補充和調整我們的產品，當然從大的方面來講，大家都關心下一代的網路，還有3G，這些我們都投入了相當的力量，但是也不能夠孤註一擲，如果總是在企盼著發3G牌照，而不發牌照就死了，那麼企業就已經死了好幾回了。市場是有規律的，上述這些技術是一個長期發展的趨勢，所以企業既要積累又不要過分依賴它，這樣企業的發展就不會在這些問題上過於糾纏了。
當然，在國際市場上，中興還面對很大的挑戰，特別是人力資源的融合上，本地化問題最為艱難，怎樣使本地員工與公司融合，這是一個艱難的過程，解決不好的話，在國際市場上很難有作為，所以今年我們確定為“國際年”。
現在看來，國際市場的機會其實還有很多，不少發展中國家現在的電信整體發展水平相當於我們國家20世紀90年代中後期，市場同比增長較快，這是我們的機會。我們如果能抓住這個機會，相信就可以成為全球通信設備行業最為優秀的企業之一。
