財務預算管理
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財務預算管理（Financial Budget Management）
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財務預算管理是指企業開展的財務預算編製、報告、執行、調整與控制等一系列管理活動，以確保實現年度經營目標。財務預算管理是單位為實現既定的經濟目標 ,通過編製預算、內部控制、考核業績所進行的一系列財務管理活動 ,它貫穿於單位財務預算的編製和執行全過程 ,預算管理質量的優劣直接關係到單位總體目標的實現。
財務預算管理是企業財務管理工作的具體化。它涵蓋了成本管理、銷售管理、資金管理等諸多方面的內容，是企業經濟鏈條中的首要環節，也是在市場經濟條件下，財務工作由被動的核算型向主動的管理型轉變的一項突破。預算是現代企業下一步發展戰略與經營目標的細化發展的要求，預算管理是企業發展的重要保證機制，是企業經營過程中最主要和有效的內部控制機制，是財務集中控制的重要一環。因此，我們要理順預算管理體制，劃清預算工作界面，強化管理預算基礎工作，科學測算預算定額，使預算實現對各業務計劃和規劃的歸納與綜合，確保預算貫徹企業整體經營戰略
財務預算管理的作用[1]
財務預算是企業預算管理的關鍵，實行財務預算管理是企業資本經營機制運行的必然需要，企業要進行資本經營，必然要引入財務預算管理機制。財務預算與企業現金收支、經營成果和財務狀況有關，並反映出各項經營業務和投資的整體計劃。其主要作用表現在以下幾個方面：
(一)促進企業經營決策的科學化，提高企業綜合盈利能力和企業的綜合管理水平
財務預算管理以市場為導向，是連接市場與企業的紐帶和橋梁。通過財務預算管理，可以合理配置企業內部資源，以保證最大限度滿足市場需求，長期市場上獲得最大收益。
首先，通過財務預算管理可以控製成本費用，降低成本費用是提高經濟效益的關鍵，從而為直接提高企業經濟效益奠定了堅實的基礎。
其次，財務預算管理實行程式化管理，指標層層分解，落實到各責任單位，將經濟效益目標落到實處，為提高企業經濟效益提供了可靠的保證。
第三，財務預算管理與其他管理相結合，為提高經濟效益提供了廣闊的空間和充足的時間。
因此，財務預算管理能夠減少決策盲目性，降低決策風險，合理地挖掘現有資源潛力，努力使決策達到科學化，使企業的行為符合市場的客觀需求，進一步提高企業的綜合盈利能力。
(二)可以有效的規避財務風險
財務預算管理是在科學經營預測與決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金的籌集、使用、分配等財務活動所進行的計劃與規劃，使生產經營活動按照預定的計劃與規划進行流轉和運動，以實現企業理財目標的有效管理機制，因此財務預算既著眼於公司資金的運用，同時指導公司的籌資策略，合理安排公司的財務結構。企業的財務預算就是要處理好資產的盈利性和流動性，財務結構的成本和風險的關係。而財務預算可以提供現金流量預算，使經營者能夠及早採取措施。為企業合理迴避財務風險提供有力保障。
1、財務預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。
企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。而財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算。
2、企業財務預算應當圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編製，並主要以財務報表形式予以充分反映。
3、企業財務預算一般按年度編製，業務預算、資本預算、籌資預算分季度、月份落實。
4、企業應當重視財務預算管理工作，將財務預算作為制定、落實內部經濟責任制的依據。企業財務預算管理由母公司組織實施，分級歸口管理。
5、企業編製財務預算應當按照內部經濟活動的責任許可權進行，並遵循以下基本原則和要求：
財務預算管理的意義[2]
1、實行財務預算管理是現代企業管理的迫切需要
現代企業是組織社會化大生產的營利組織，是市場經濟的主體。為了求得企業的生存、盈利和發展，必須打破傳統職能管理的界限，將企業視為一個整體，在戰略目標及戰略計劃的指導下，註重企業內部綜合協調管理，強化企業管理的計劃、組織、控制和協調職能，只有這樣，才能讓所有職能部門和所屬單位的子目標與企業整體目標趨同，從而使得投資者的戰略決策與經營者的管理行為相一致。這種管理格局無疑需要企業管理有一條主線，將企業各職能部門的管理工作和所屬單位的生產經營活動貫穿起來，從而提高企業整體的管理效率和經濟效益。發達國家成功企業的經驗證明，這條主線就是預算管理。在國外，預算管理已經經過很長時間的應用和發展。在美國，90%以上的企業都要求實施預算管理；歐洲一些國家甚至要求100% 的企業都做預算。因此，實行預算管理是企業管理的迫切需要，搞好企業預算管理併在管理中產生效益，是檢驗現代企業管理科學化的重要標誌之一。
2、實行財務預算管理是產權制度變革的必然選擇
在傳統的計劃經濟體制下，國家是國有企業唯一的投資者。投資者關心的中心是經營成果首先是產品，進而是利潤，管理者的管理中心當然與投資者相一致。隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業的產權結構發生了變化，逐漸趨勢於多元化，出現了分散的多元化的投資者群體。企業也出現了所有權與經營權的兩權分離。分散投資者不僅關註企業當前的經營成果，而且關註企業未來的發展前景；不僅關註企業當前實現的利潤，而且關註企業未來的盈種能力和發展能力；不僅關註利潤的總額，而且關註利潤的質量。在這種情況下，為了適應投資者的需要，經營者對企業的控制和規劃，當然也要從經營結果擴大到經營過程，併進而延伸到經營質量。因此，推行預算管理是企業投資者和經營者在產權制度變革新形勢下的必然選擇。
3、實行財務預算管理是現代企業財務管理適應財務活動性質變化的有效機制
隨著市場經濟的發展，我國的經濟運行機制與企業體制都發生了深刻的變化。企業與國家、企業與企業、企業與金融機構、企業與職工之間的關係也發生了顯著的變化，必須逐漸地按照市場經濟規律與等價交換的原則運行。企業的財務活動已成為連接市場和企業的橋梁和紐帶，不再是簡單的資金收付活動，而是包括資金籌措、投資決策與日常管理等多項內容在內的十分複雜的活動。隨著企業財務活動性質的轉變，對企業財務活動的管理提出了更高的要求。現代企業的財務管理，不僅要對不同的投資方案進行比較和選擇，還要為企業的生產經營活動籌措資金，以及對資金的日常運用進行管理。企業能否有效地預算所需資金的金額，是否能有效地籌集資金，並將其配置在適當的地方等，這些企業財務活動的有效與否不僅關係到一個企業的生存與發展，而且將影響到整個社會經濟的發展。因此，企業迫切需要建立一個與市場經濟體制、現代企業財務活動性質相適應的財務管理機制。根據成功企業的經驗，預算管理是市場經濟條件下，現代企業實施財務管理的有效機制。
4、實行財務預算管理是企業資本經營機制運行的必然需要
引入"資本"概念，開展資本經營是我國建立社會主義市場經濟體制和現代企業制度過程中最有意義的進步之一。在市場經濟條件下，企業存在的目的是追求利潤，企業財務管理的目標是使企業和投資者得到最大限度的財富，即滿足資本利潤最大化的要求。要使資本真正能夠實現利潤最大化的功能，就必須建立和完善資本經營機制，必須促使企業按照資本經營機制的內在要求進行運作，廣泛有效地進行資本經營。
資本經營機制就是對資金有效管理、控制和運行的機制。預算管理是在科學經營預測與決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金的籌集、使用、分配等財務活動所進行的計劃與規劃，使生產經營活動按照預定的計劃與規划進行流轉和運動，以實現企業理財目標的有效管理機制，與資本經營機制的內在要求是一致的。因此，實行預算管理是企業資本經營機制運行的必然需要。企業要進行資本經營，必然要引入財務預算管理機制。
5、實行財務預算管理是促進企業提高經濟效益的有效途徑
（1）以市場為導向，以銷售為龍頭，以產定銷的財務預算管理，是連接市場與企業的紐帶和橋梁。企業在實現理財目標的過程中，要解決的關鍵問題是把市場需求與企業內部資源有機地結合起來。通過預算管理，可以合理配置企業內部資源，以保證最大限度滿足市場需求，長期在市場上獲得最大收益。
（2）在市場銷售一定、銷售價格一定的情況下，降低成本費用是提高經濟效益的關鍵。在預算管理過程中，在對外擴大銷售的基礎上，企業始終堅持以成本費用控制為重點，從而為直接提高企業經濟效益奠定了堅實的基礎。
（3）預算管理實行程式化管理，通過自上而下、自下而上的"討價還價"過程，將預算指標層層分解，落實到各責任單位，將經濟效益目標落到實處，為提高企業經濟效益提供了可靠的保證。
（4）企業預算管理的重心從經營結果延伸到經營過程，併進而擴展到經營質量，為提高經濟效益提供了廣闊的空間和時間。
企業財務預算管理模式及應用[3]
企業財務預算管理結構是財務預算運作模式的確定依據，因為預算是一種人的行為，財務預算管理體系的運作也就表現為對人的行為管理。美國管理會計大師卡普蘭教授認為，預算中的行為與企業的組織結構有直接的關係，他將這一關係分解為兩種類型，即集權管理模式和分權管理模式。
所謂集權管理模式，是建立在泰勒的科學管理學說之上的三個假設：
第一，企業的目標是利潤最大化，所有的企業經營活動都圍繞著這個目標進行；
第二，人是經濟意義上的人，其行為主要受經濟利益的驅使；
第三，管理者的職責是保證企業實現利潤最大化。
根據以上三大假設，企業財務預算管理體系的運作也就是分解利潤目標，落實責任，制定激勵措施，幫助企業管理層監督與控制員工的行為。在這一運作模式下，所有的決策都由企業高層管理者作出，而無需征求下屬執行者的意見。集權管理模式是一種有效的管理模式，但是需要有一個好的企業管理機製作為基礎，要使這個預算管理體系中的每一方面都能考慮到其行為引致的結果。
所謂分權管理模式，是根據現代企業規模不斷擴大、生產管理系統日趨複雜的情況下產生的。其強調企業下屬執行者（各基層單位、職能部門）是一個責、權、利相結合的經濟實體，並提出了與之相適應的三大假設前提：
第一，企業是由多個人組成的一個群體，而這一群體處在不斷變化的外界環境之中；
第二，企業目標在很大程度上受到人的需求動機的驅使；
第三，企業最高管理層是一個決策機構，他們通過各種預測、控制和激勵手段來影響員工的行為。
在分權管理模式下，財務預算管理體系的運作的明顯特點是：大大提高了財務預算指標的現實性與可靠性，大大激發了下屬執行預算的自覺性；部門與部門之間、個人與個人之間的信息得以充分交流，個人的預算目標在企業預算目標中得以充分的顯示，並且使企業內部的資源有可能得到最佳的配置。可見，分權式管理模式是探索、尋求人的需求，激發這個預算管理體系中的每一部分，發掘人的無窮大的潛力，只要找到這樣一種機制，就能取得良好的結果。
綜上所述，集權管理模式和分權管理模式各有利弊，分別適合於不同階段、不同組織結構的企業，必鬚根據企業所處的經濟市場環境決定具體採取何種財務預算管理模式。針對我國企業組織結構冗餘、信息化水平低以及決策效率不高等客觀情況，我國企業應當採用財務預算分權管理模式。其應用形式如下：
（一）組織機構建設
總經理對財務預算的管理工作負總責，董事會可以根據情況設立財務預算委員會負責財務預算管理事宜，並對總經理直接負責；財務預算委員會主要擬訂財務預算的目標、政策，制定財力預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務預算方案，組織下達財務預算，協調解決財務預算編製和執行中的問題、考核財務預算的執行情況、督促完成財務預算目標。此外，財務預算委員會還應在總經理的領導下，具體負責組織企業財務預算的編製、審查、彙總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監督財務預算的執行情況，分析財務預算與實際執行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議；市場部、生產部、採儲部、人力資源部、質量管理部、技術部、安全管理部、財務管理部、經理辦公室、黨群工作部等職能部門具體負責本部門業務涉及的財務預算的編製、執行、分析、控制等工作，並配合財務預算委員會做好企業總預算的綜合平衡、協調、分析、控制、考核等工作，其主要負責人參與企業財務預算委員會的工作，並對本部門財務預算執行結果承擔責任。
（二）財務預算管理模式應用
財務預算在分權管理模式下，應當按照“上下結合、分級編製、逐級彙總、全員參與”的原則進行編製，其具體程式為：
1.制定財務預算管理目標
董事會根據企業在預算期內的發展戰略和經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上提出下一年度企業財務預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，並確定財務預算編製的政策，由財務預算委員會下達各預算執行單位。
2.各預算執行部門初步編製財務預算草案
各預算執行單位結合自身特點以及預測的執行條件，按照企業財務預算委員會下達的財務預算目標和政策，填寫各自的預算表格並上報至企業財務預算委員會。
3.審批上報的財務預算草案，並形成財務預算決議
財務預算委員會對各預算執行單位上報的財務預算方案進行審查、彙總時，應當進行充分協調，對於不符合企業發展戰略或者財務預算目標的事項，財務預算委員會應當責成有關預算執行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，形成所謂的修正的財務預算草案並提交董事會審批，最終形成財務預算決議。
4.將財務預算決議下達執行
財務預算決議一旦形成，對企業各個職能部門、高級管理人員及員工都具有約束力，由財務預算委員會逐級下達各預算執行部門執行。
5.財務預算決議執行過程中的再調整
正式下達執行的財務預算決議，要保證其權威性，一般應不予調整。各預算執行部門在執行中由於市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使財務預算的編製基礎不成立，或者將導致財務預算執行結果產生重大偏差等確需調整財務預算決議的，由提出調整預算的部門向財務預算委員會提出書面報告，闡述財務預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對財務預算執行造成的影響程度，提出財務預算的調整幅度。財務預算委員會對預算執行部門的財務預算調整報告進行審核分析，並編製財務預算調整後的現金預算及預算損益表，提交董事會審議批准，然後下達執行。
6.財務預算管理的控制機制
財務預算決議一經下達，各部門應認真組織實施，將財務預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各個環節及崗位，形成全方位的財務預算執行責任體系。此外，務必建立健全財務預算執行情況的控制機制，及時向各預算執行部門及財務預算委員會以至董事會提供財務預算的執行進度、執行差異及其對財務預算目標的影響等財務信息，保證財務預算目標的順利完成。
財務預算管理中存在的問題[1]
(一)部分企業的領導者對財務預算的認識程度不夠
目前來看，部分企業的領導者對於財務預算管理的認知不夠，對於財務預算管理只是片面的理解，認為財務預算只是制定一個計劃，並沒有從整個公司的運營來考慮，財務預算與企業現金收支、經營成果和財務狀況有關，並反映出各項經營業務和投資的整體計劃。財務預算的最終目標就是編製合併財務報表，從而為企業的全面預算管理服務，但是領導層往往將這些層面隔離開來，僅僅當成一個形式，並沒有認識到其與企業績效的關聯性，因此，企業領導層應該要更加重視財務預算管理的重要性。
(二)企業財務預算失去其應有的監督與激勵作用
財務預算只是企業全面預算的一部分，在進行財務預算的過程中要註意與其他部門進行配合，但是在現實中往往出現各部門缺少協調的情況，這樣就缺少了其它部門對整個財務預算的監督，往往只是財務部門單獨行事，使預算失去它控制費用的作用。企業編製財務預算的目的就是為了防範風險，更好地實現公司的經營目標。可是現實中很多企業編製的預算沒有與企業集團的發展目標相一致，使得公司的短期目標脫離了長期目標，將短期目標扭曲，進而影響企業的長期發展。而且企業財務預算過於鬆弛，公司的經營者為了自己的利益進行會計造假，使公司的發展潛力受到損害，預算的鬆弛還會影響公司的業績評價，使得預算反饋不及時，預算不能實現時還不及時做出調整，預算與市場相脫離，整個預算指標體系體系難以被市場所接受，不合理的預算指標使得考核缺乏客觀性和公正性。
(三)企業資金管理中存在問題
目前雖然很多企業建立了財務預算管理制度，但是預算往往不完整，企業資金流動缺乏統一的籌劃和控制，企業目前費用預算的超支時有發生，使預算的嚴肅性受到損害。在考核指標的設置上單純偏向於一個方面，考核指標不具體，有的指標單純追求利潤，忽視風險，有的企業在制定財務預算時，僅限於營業收入及成本支出的預算，而對於企業的資本性支出及現金流量等方面的預算制定的卻很少。超預算的情況時有發生，考核不嚴格，懲罰不分明，對預算執行結果的考核缺乏應有的措施，市場是錯綜複雜，瞬息萬變的，企業的資金預算必須充分考慮這種多變性，對其管理的內容做出系統性、全面性的安排。當市場的激烈競爭改變了事先的估計和假設時，企業的應變措施是以調整預算或加大預算執行力度或兩者並行等方式來以變應變、以動制動，增強對市場的適應能力，確保預算目標的實現。
加強財務預算管理控制的對策[1]
(一)提高企業的領導層對於財務預算管理的認知程度
目前，部分企業對財務預算管理的認識制度不夠，因此，下一步就要提升領導者對企業財務預算管理的認識程度，企業最高領導層的認識程度決定了財務預算管理的實施力度，因此要讓領導者從企業治理以及企業管理創新的高度來認識財務預算管理，首先要讓領導者重視起來，建立各級預算管理的組織體系，健全從預測、決策到執行、監督、考核，按各級責任層次劃分的責任制，做到權責明確，管理到位。這樣既有利於規範財務預算管理活動，指導財務預算管理的實施並控制經濟活動全過程，又有利於企業財務預算管理控制，管理制度約束和監督、檢查、考核有機結合。其次，要借鑒國外的經驗，在企業成立一個專門的預算委員會，由領導者親自掛帥，讓預算在權利方面有一定的保障，使預算順利推行，從而保證經濟資源充分利用，企業經營管理水平不斷提高。
(二)建立有效的激勵與約束機制，定期檢查預算的執行情況
財務預算管理的考核獎懲制度應是一種責、權、利相統一，分級負責的管理方式。通過建立嚴密的預算管理組織機構，強化對各部門預算執行過程和結果的監督、控制、管理和考評。這樣，就可以避免由於內部管理不善、控制薄弱而造成的經濟損失。在激勵機制的設置上，應該將考核的目標定位在對費用以及成本的控制上，因為財務預算最主要的目的就是為企業最有效的節省資金，或者說使企業資金得到效用最大化，要細緻分解各項指標，科學確定財務預算管理的責任單元。通過預算管理，強化企業內部管理，發展內部控制。將企業所有的經濟活動都納入到預算管理的環節中，通過自上而下、自下而上的指標細緻分解、層層落實，使各個部門的方向明確、責權利清晰。其次，為了實現目標，企業必須定期對預算執行情況進行監督檢查，分析存在的差異，按照經濟責任制落實獎罰措施，並把預算指標的完成情況作為考核預算指標責任人工作業績的硬性指標。做到事前、事中控制，還要做到事後分析，對年度財務預算的執行情況，要結合年終財務結算的編審情況，搞好綜合分析。對每項預算的執行情況都要作出詳細分析說明及評價。
(三)強化企業的資金管理，建立行之有效的政策
企業財務管理的核心是資金，資金是企業的血液。在進行財務預算時，應處理好資產結構中的盈利型與流動性，資本結構中的成本與風險的關係，合理地規劃與控制企業的現金流量，迴避由於喪失償債能力而導致經營失敗。現在企業財務預算管理中資金常常會出現問題，領導者往往從自身的利益出發制定有利於自身的政策，這就嚴重的影響了企業的長遠發展，為了避免這種現象的發生，就應該從以下幾個方面來控制預算管理中存在的問題，要合理確定應收賬款管理制度，保證資金正常流入，降低賒銷風險。其次，充分利用商業信用，合理占用應付賬款等結算資金，控制採購支出時間，第三，加大清欠力度，減少不必要的資金占用。而且資金管理的監督考核必須以事前計劃、事中控製為基礎，出現異常情況能及時發現和糾正，有效避免了事後承受巨額虧損的可能。通過強化資金集中管理，加強企業的財務管理，有效地防範財務風險。
