财务预算管理
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财务预算管理（Financial Budget Management）
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财务预算管理是指企业开展的财务预算编制、报告、执行、调整与控制等一系列管理活动，以确保实现年度经营目标。财务预算管理是单位为实现既定的经济目标 ,通过编制预算、内部控制、考核业绩所进行的一系列财务管理活动 ,它贯穿于单位财务预算的编制和执行全过程 ,预算管理质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现。
财务预算管理是企业财务管理工作的具体化。它涵盖了成本管理、销售管理、资金管理等诸多方面的内容，是企业经济链条中的首要环节，也是在市场经济条件下，财务工作由被动的核算型向主动的管理型转变的一项突破。预算是现代企业下一步发展战略与经营目标的细化发展的要求，预算管理是企业发展的重要保证机制，是企业经营过程中最主要和有效的内部控制机制，是财务集中控制的重要一环。因此，我们要理顺预算管理体制，划清预算工作界面，强化管理预算基础工作，科学测算预算定额，使预算实现对各业务计划和规划的归纳与综合，确保预算贯彻企业整体经营战略
财务预算管理的作用[1]
财务预算是企业预算管理的关键，实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要，企业要进行资本经营，必然要引入财务预算管理机制。财务预算与企业现金收支、经营成果和财务状况有关，并反映出各项经营业务和投资的整体计划。其主要作用表现在以下几个方面：
(一)促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力和企业的综合管理水平
财务预算管理以市场为导向，是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过财务预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度满足市场需求，长期市场上获得最大收益。
首先，通过财务预算管理可以控制成本费用，降低成本费用是提高经济效益的关键，从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。
其次，财务预算管理实行程序化管理，指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。
第三，财务预算管理与其他管理相结合，为提高经济效益提供了广阔的空间和充足的时间。
因此，财务预算管理能够减少决策盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，进一步提高企业的综合盈利能力。
(二)可以有效的规避财务风险
财务预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，因此财务预算既着眼于公司资金的运用，同时指导公司的筹资策略，合理安排公司的财务结构。企业的财务预算就是要处理好资产的盈利性和流动性，财务结构的成本和风险的关系。而财务预算可以提供现金流量预算，使经营者能够及早采取措施。为企业合理回避财务风险提供有力保障。
1、财务预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。而财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
2、企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。
3、企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。
4、企业应当重视财务预算管理工作，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。企业财务预算管理由母公司组织实施，分级归口管理。
5、企业编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：
财务预算管理的意义[2]
1、实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要
现代企业是组织社会化大生产的营利组织，是市场经济的主体。为了求得企业的生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能，只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明，这条主线就是预算管理。在国外，预算管理已经经过很长时间的应用和发展。在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100% 的企业都做预算。因此，实行预算管理是企业管理的迫切需要，搞好企业预算管理并在管理中产生效益，是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。
2、实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择
在传统的计划经济体制下，国家是国有企业唯一的投资者。投资者关心的中心是经营成果首先是产品，进而是利润，管理者的管理中心当然与投资者相一致。随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，逐渐趋势于多元化，出现了分散的多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈种能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果扩大到经营过程，并进而延伸到经营质量。因此，推行预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
3、实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制
随着市场经济的发展，我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业与国家、企业与企业、企业与金融机构、企业与职工之间的关系也发生了显著的变化，必须逐渐地按照市场经济规律与等价交换的原则运行。企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着企业财务活动性质的转变，对企业财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，是否能有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。因此，企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验，预算管理是市场经济条件下，现代企业实施财务管理的有效机制。
4、实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要
引入"资本"概念，开展资本经营是我国建立社会主义市场经济体制和现代企业制度过程中最有意义的进步之一。在市场经济条件下，企业存在的目的是追求利润，企业财务管理的目标是使企业和投资者得到最大限度的财富，即满足资本利润最大化的要求。要使资本真正能够实现利润最大化的功能，就必须建立和完善资本经营机制，必须促使企业按照资本经营机制的内在要求进行运作，广泛有效地进行资本经营。
资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。因此，实行预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要。企业要进行资本经营，必然要引入财务预算管理机制。
5、实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径
（1）以市场为导向，以销售为龙头，以产定销的财务预算管理，是连接市场与企业的纽带和桥梁。企业在实现理财目标的过程中，要解决的关键问题是把市场需求与企业内部资源有机地结合起来。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。
（2）在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中，在对外扩大销售的基础上，企业始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。
（3）预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的"讨价还价"过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。
（4）企业预算管理的重心从经营结果延伸到经营过程，并进而扩展到经营质量，为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。
企业财务预算管理模式及应用[3]
企业财务预算管理结构是财务预算运作模式的确定依据，因为预算是一种人的行为，财务预算管理体系的运作也就表现为对人的行为管理。美国管理会计大师卡普兰教授认为，预算中的行为与企业的组织结构有直接的关系，他将这一关系分解为两种类型，即集权管理模式和分权管理模式。
所谓集权管理模式，是建立在泰勒的科学管理学说之上的三个假设：
第一，企业的目标是利润最大化，所有的企业经营活动都围绕着这个目标进行；
第二，人是经济意义上的人，其行为主要受经济利益的驱使；
第三，管理者的职责是保证企业实现利润最大化。
根据以上三大假设，企业财务预算管理体系的运作也就是分解利润目标，落实责任，制定激励措施，帮助企业管理层监督与控制员工的行为。在这一运作模式下，所有的决策都由企业高层管理者作出，而无需征求下属执行者的意见。集权管理模式是一种有效的管理模式，但是需要有一个好的企业管理机制作为基础，要使这个预算管理体系中的每一方面都能考虑到其行为引致的结果。
所谓分权管理模式，是根据现代企业规模不断扩大、生产管理系统日趋复杂的情况下产生的。其强调企业下属执行者（各基层单位、职能部门）是一个责、权、利相结合的经济实体，并提出了与之相适应的三大假设前提：
第一，企业是由多个人组成的一个群体，而这一群体处在不断变化的外界环境之中；
第二，企业目标在很大程度上受到人的需求动机的驱使；
第三，企业最高管理层是一个决策机构，他们通过各种预测、控制和激励手段来影响员工的行为。
在分权管理模式下，财务预算管理体系的运作的明显特点是：大大提高了财务预算指标的现实性与可靠性，大大激发了下属执行预算的自觉性；部门与部门之间、个人与个人之间的信息得以充分交流，个人的预算目标在企业预算目标中得以充分的显示，并且使企业内部的资源有可能得到最佳的配置。可见，分权式管理模式是探索、寻求人的需求，激发这个预算管理体系中的每一部分，发掘人的无穷大的潜力，只要找到这样一种机制，就能取得良好的结果。
综上所述，集权管理模式和分权管理模式各有利弊，分别适合于不同阶段、不同组织结构的企业，必须根据企业所处的经济市场环境决定具体采取何种财务预算管理模式。针对我国企业组织结构冗余、信息化水平低以及决策效率不高等客观情况，我国企业应当采用财务预算分权管理模式。其应用形式如下：
（一）组织机构建设
总经理对财务预算的管理工作负总责，董事会可以根据情况设立财务预算委员会负责财务预算管理事宜，并对总经理直接负责；财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财力预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题、考核财务预算的执行情况、督促完成财务预算目标。此外，财务预算委员会还应在总经理的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议；市场部、生产部、采储部、人力资源部、质量管理部、技术部、安全管理部、财务管理部、经理办公室、党群工作部等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作，其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
（二）财务预算管理模式应用
财务预算在分权管理模式下，应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、全员参与”的原则进行编制，其具体程序为：
1.制定财务预算管理目标
董事会根据企业在预算期内的发展战略和经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。
2.各预算执行部门初步编制财务预算草案
各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，填写各自的预算表格并上报至企业财务预算委员会。
3.审批上报的财务预算草案，并形成财务预算决议
财务预算委员会对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总时，应当进行充分协调，对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，形成所谓的修正的财务预算草案并提交董事会审批，最终形成财务预算决议。
4.将财务预算决议下达执行
财务预算决议一旦形成，对企业各个职能部门、高级管理人员及员工都具有约束力，由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。
5.财务预算决议执行过程中的再调整
正式下达执行的财务预算决议，要保证其权威性，一般应不予调整。各预算执行部门在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差等确需调整财务预算决议的，由提出调整预算的部门向财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。财务预算委员会对预算执行部门的财务预算调整报告进行审核分析，并编制财务预算调整后的现金预算及预算损益表，提交董事会审议批准，然后下达执行。
6.财务预算管理的控制机制
财务预算决议一经下达，各部门应认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各个环节及岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。此外，务必建立健全财务预算执行情况的控制机制，及时向各预算执行部门及财务预算委员会以至董事会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对财务预算目标的影响等财务信息，保证财务预算目标的顺利完成。
财务预算管理中存在的问题[1]
(一)部分企业的领导者对财务预算的认识程度不够
目前来看，部分企业的领导者对于财务预算管理的认知不够，对于财务预算管理只是片面的理解，认为财务预算只是制定一个计划，并没有从整个公司的运营来考虑，财务预算与企业现金收支、经营成果和财务状况有关，并反映出各项经营业务和投资的整体计划。财务预算的最终目标就是编制合并财务报表，从而为企业的全面预算管理服务，但是领导层往往将这些层面隔离开来，仅仅当成一个形式，并没有认识到其与企业绩效的关联性，因此，企业领导层应该要更加重视财务预算管理的重要性。
(二)企业财务预算失去其应有的监督与激励作用
财务预算只是企业全面预算的一部分，在进行财务预算的过程中要注意与其他部门进行配合，但是在现实中往往出现各部门缺少协调的情况，这样就缺少了其它部门对整个财务预算的监督，往往只是财务部门单独行事，使预算失去它控制费用的作用。企业编制财务预算的目的就是为了防范风险，更好地实现公司的经营目标。可是现实中很多企业编制的预算没有与企业集团的发展目标相一致，使得公司的短期目标脱离了长期目标，将短期目标扭曲，进而影响企业的长期发展。而且企业财务预算过于松弛，公司的经营者为了自己的利益进行会计造假，使公司的发展潜力受到损害，预算的松弛还会影响公司的业绩评价，使得预算反馈不及时，预算不能实现时还不及时做出调整，预算与市场相脱离，整个预算指标体系体系难以被市场所接受，不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。
(三)企业资金管理中存在问题
目前虽然很多企业建立了财务预算管理制度，但是预算往往不完整，企业资金流动缺乏统一的筹划和控制，企业目前费用预算的超支时有发生，使预算的严肃性受到损害。在考核指标的设置上单纯偏向于一个方面，考核指标不具体，有的指标单纯追求利润，忽视风险，有的企业在制定财务预算时，仅限于营业收入及成本支出的预算，而对于企业的资本性支出及现金流量等方面的预算制定的却很少。超预算的情况时有发生，考核不严格，惩罚不分明，对预算执行结果的考核缺乏应有的措施，市场是错综复杂，瞬息万变的，企业的资金预算必须充分考虑这种多变性，对其管理的内容做出系统性、全面性的安排。当市场的激烈竞争改变了事先的估计和假设时，企业的应变措施是以调整预算或加大预算执行力度或两者并行等方式来以变应变、以动制动，增强对市场的适应能力，确保预算目标的实现。
加强财务预算管理控制的对策[1]
(一)提高企业的领导层对于财务预算管理的认知程度
目前，部分企业对财务预算管理的认识制度不够，因此，下一步就要提升领导者对企业财务预算管理的认识程度，企业最高领导层的认识程度决定了财务预算管理的实施力度，因此要让领导者从企业治理以及企业管理创新的高度来认识财务预算管理，首先要让领导者重视起来，建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。这样既有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程，又有利于企业财务预算管理控制，管理制度约束和监督、检查、考核有机结合。其次，要借鉴国外的经验，在企业成立一个专门的预算委员会，由领导者亲自挂帅，让预算在权利方面有一定的保障，使预算顺利推行，从而保证经济资源充分利用，企业经营管理水平不断提高。
(二)建立有效的激励与约束机制，定期检查预算的执行情况
财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。通过建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。这样，就可以避免由于内部管理不善、控制薄弱而造成的经济损失。在激励机制的设置上，应该将考核的目标定位在对费用以及成本的控制上，因为财务预算最主要的目的就是为企业最有效的节省资金，或者说使企业资金得到效用最大化，要细致分解各项指标，科学确定财务预算管理的责任单元。通过预算管理，强化企业内部管理，发展内部控制。将企业所有的经济活动都纳入到预算管理的环节中，通过自上而下、自下而上的指标细致分解、层层落实，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次，为了实现目标，企业必须定期对预算执行情况进行监督检查，分析存在的差异，按照经济责任制落实奖罚措施，并把预算指标的完成情况作为考核预算指标责任人工作业绩的硬性指标。做到事前、事中控制，还要做到事后分析，对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要作出详细分析说明及评价。
(三)强化企业的资金管理，建立行之有效的政策
企业财务管理的核心是资金，资金是企业的血液。在进行财务预算时，应处理好资产结构中的盈利型与流动性，资本结构中的成本与风险的关系，合理地规划与控制企业的现金流量，回避由于丧失偿债能力而导致经营失败。现在企业财务预算管理中资金常常会出现问题，领导者往往从自身的利益出发制定有利于自身的政策，这就严重的影响了企业的长远发展，为了避免这种现象的发生，就应该从以下几个方面来控制预算管理中存在的问题，要合理确定应收账款管理制度，保证资金正常流入，降低赊销风险。其次，充分利用商业信用，合理占用应付账款等结算资金，控制采购支出时间，第三，加大清欠力度，减少不必要的资金占用。而且资金管理的监督考核必须以事前计划、事中控制为基础，出现异常情况能及时发现和纠正，有效避免了事后承受巨额亏损的可能。通过强化资金集中管理，加强企业的财务管理，有效地防范财务风险。
