管理创新

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管理创新（Management Innovation）

　　经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。

　　通常而言，创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。

　　管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。

　　管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。

　　有三类因素将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。

　　1）从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响；拥有富足的资源能为创新提供重要保证；单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。

　　2）从文化因素看，充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。

　　在人力资源这一类因素中，有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新；同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑；组织也鼓励员工成为革新能手；一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。

　　要有效地进行管理创新，必须依照企业创新的特点和基本规律，因此，管理创新要依据之下基本的理论。

　　1、企业本性论

　　追求利润最大化——企业是现代社会的经济主体，是社会政治，经济和文化生活的基本单元。现代社会是以企业为主宰的团体社会。企业没有利润，怎样体现自己的生命意义，又怎样追求自己的价值，这是企业进行管理创新首要的和基本的理论依据。

　　2、管理本性论

　　“企业本性论”指明了企业生存的目标。怎样实现这一目标 必须靠科学的管理。通过加强基础管理和专业管理，保证产品质量的提高，产量的增加，成本的下降和利润的增长。这是企业管理创新的又一依据。

　　3、员工本性论

　　“员工本性论”明确创造利润这一企业本性， 认识到实现企业本性要靠科学的管理，根据市场和社会变化，有效地整合企业内部资源，创造更高的生产率，不断满足市场需求，是管理创新的常新内容。但这还不够，还必须明确管理的主体。在构成企业的诸多要素中，人是最积极，最活跃的主体性要素，企业的一切营运活动必须靠人来实现。人是生产力的基本要素，又是管理的主体。这是企业活力的源泉所在，也是管理能否成功的关键。

　　4、国企特性论

　　国有企业是国有资产的运营载体，当前在国民经济中占有主导地位，是一种“特殊”的企业。政府要依靠和发挥国有经济的作用，通过国有企业实现宏观调控，与外资企业抗衡，稳定市场秩序，维护公开，公平的市场竞争，保证经济社会发展目标的实现。改革只会改变国企承担社会目标的形式和某些内容，但决不会改变其承担社会目标的职能，也不会改变经营者所面对的较之私人企业更多的管理难 题。

　　1)观念创新

　　管理观念又称为管理理念，指管理者或管理组织在一定的哲学思想支配下，由现实条件决定的经营管理的感性知识和理性知识构成的综合体。一定的管理观念必定受到一定社会的政治、经济、文化的影响，是企业战略目标的导向、价值原则，同时管理的观念又必定折射在管理的各项活动中。从20世纪80年代开始，经济发达国家的许多优秀的企、专家提出了许多新的管理思想和观念。如知识增值观念、知识管理观念、全球经济一体化观念、战略管理观念、持续学习观念等。我国企业的经营管理理念存在经营目标不明确、经营观念不当和缺乏时代创新精神的问题，应该尽快适应现代社会的需要，结合自身条件，构建自己独特的经营管理理念。

　　2)组织创新

　　企业系统的正常运行，既要求具有符合企、比及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相适应的运行载体，即合理的组织形式。因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。从组织理论的角度来考虑，企业系统是有不同成员担任的不同职务和岗位的结合体。这个结合体可以从结构和机构这两个不同层次去考察。所谓机构是指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或实现统一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门。它丰要涉及管理劳动的横向分工的问题，即把对企业生产经营业务的管理活动分成不同部门的任务。而结构则与各管理部门之间、特别是与不同层次的管理部门之间的关系有关，它主要涉及管理劳动的纵向分工问题，即所谓的集权和分权问题。不同的机构设置，要求不同的结构形式；组织机构完全相同，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的结构形式。由于机构设置和结构的形成要受到企业活动的内容、特点、规模和环境等因素的影响，因此，不同的仓、业有不同的组织形式，同一企业在不同的时期，随着经营活动的变化，也要求组织的机构和结构不断调整。组织创新的日的在于更合理地通过组织管理人员的努力，来提高管理劳动的效率。

　　3)制度创新

　　制度创新需要从社会经济角度来分析企业系统中各成员问的正式关系的调整和变革。制度是仓业运行的主要原则。企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度三方而的内容。产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企耶最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任。不同的时期，企业各种生产要素的相对重要性是不一样的。在主流经济学的分析中，生产资料是企业生产的首要因素，因此，产权制度主要是指企业生产资料的所有制。目前存在的相互独立的两大生产资料所有制——私有制和公有制(或更准确的是社会成员共同所有的“共有制”)，在实践中都是不纯粹的。私有制正越来越多地J渗入“共有”的成分，被“效率问题”所困扰的公有制则正或多或少地添进“个人所有”的因素(如我国目前试行中的各种形式的“股份制”)。

　　企业产权制度的创新也许应该朝着寻求生产资料的社会成员“个人所有”与“共同所有”的最适度组合的方向发展。经营制度是有关经营权的归宿及其行驶条件、范围、限制等方面的原则规定。它表明企业的经营方式，确定谁是经营者，谁来组织企业生产资料的占有权、使用权和处置权的行使，谁来确定企业的生产方向、生产内容、生产形式，谁来保证企业生产资料的完整性及增值，由准来向企业生产资料的所有者负责以及负什么责任。经营制度的创新方向应该是不断地寻求企业生产资料的最有效利用的方式。管理制度是行使经营权、企业日常运作的各种规则的总称。制度创新就是企业根据内外环境需求的变化和自身发展壮大的需要，对企业自身运行方式、原则规定的调整和变革。制度创新要以反映经济运行的客观规律、体现企业运作的客观要求、充分调动组织成员的劳动积极性为出发点和归宿。企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权利和利益得到充分的体现，使组织的各种成员的作用得到充分发挥。

　　4)技术创新

　　技术创新是管理创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的，因此，技术创新甚至被视为企业管理创新的同义词。现代企业的一个主要特点是在生产过程中广泛运用先进的科学技术，技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中外于主动地位，就必须不断进行技术创新。由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来体现的，因此，技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新及产品创新三个方面。

　　5)产品创新

　　产品是企业向外界最重要的输出，也是组织对社会作出的贡献。产品创新包括产品的品种和结构的创新。品种创新要求企jI业根据市场需求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户喜欢的产品；结构创新在于不改变原有品种的基本性能，对现有产品结构进行改进，使其生产成本更低，性能更完善，使用更安全，更具市场竞争力。

　　6)环境创新

　　环境是企业经营的土壤，同时也制约着企业的经营。环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境向有利于企业经营的方向变化。例如，通过企业的公关活动，影响社区、政府政策的制定；通过企业的技术创新，影响社会技术进步的方向等。

　　7)文化创新

　　现代管理发展到文化管理阶段，可以说已经到达顶峰。企业文化通过员工价值观与企业价值观的高度统一，通过企业独特的管理制度体系和行为规范的建立，使得管理效率有了较大提高。创新不仅是现代企业文化的一个重要支柱，而且还是社会文化中的一个重要部分。如果文化创新已成为企业文化的根本特征，那么，创新价值观就能得到企业全体员工的认同，行为规范就会得以建立和完善，企业的创新动力机制就会高效运转。

　　1．根据创新内容的不同。管理创新可分为观念创新、手段创新和技巧创新，其中，手段创新又可细分为组织创新、制度创新和方法创新。管理创新贯穿全过程。根据一个完整的管理创新过程中创新重点的不同，可将管理创新划分为管理观念创新、管理手段创新和管理技巧创新。

　　管理观念创新是指形成能够比以前更好地适应环境的变化并更有效地利用资源的新概念或新构想的活动。

　　管理手段创新是指创建能够比以前更好地利用资源的各种组织形式和工具的活动，可进一步细分为组织创新、制度创新和管理方法创新。其巾，组织创新是指创建适应环境变化与生产力发展的新组织形式的活动，制度创新是指形成能够更好地适应环境变化和生产力发展的新规则的活动，管理方法创新是指创造更有效的资源配置工具利方式的各种活动。

　　管理技巧创新是指在管理过程中为了更好地实施调整观念、修改制度、重组机构，或更好地进行制度培训和贯彻落实、员工思想教育等活动所进行的创新。

　　2．根据创新的程度，管理创新可分为渐变性创新和创造性创新。从创新的一般定义看，创新既指对原有事物的改变，也指新事物的引入。要对原有的事物加以改变，必然需要在原有的事物中加入新的事物，因此，创新也可简单归结为是新事物的引入。对原有事物的改进和新事物的形成这两类创新，只不过是创新过程中侧重面不同而已：是基于原有事物的成分多还是以新事物的成分居多。根据创新程度的不同，前一类创新被称为是“渐变”性的，后一类创新被称为是“创造”性的。也就是说，渐变性创新主要基于对原有事物的改进，创造性创新更多的是基于新事物的引入。例如，根据实践情况对现有的管理思想的实现方法加以改进或对运用范围加以拓展，应属于“渐变”性管理创新；根据环境的新变化提出新的管理思想，并在此基础上形成新的管理模式或管理方法，应属于“创造”性管理创新。更进一步来说，根据管理创新程度的不同，在实践中，管理创新还可归结为以下三种类型的管理创新。

　　重大创新：始于管理观念创新，从根本上改变原有管理思想或管理手段的创新。如企业再造理论，它的提出就是源自对传统的分工理论前提条件的否定。

　　一般创新：管理基本思想改变不大，创新发生在管理手段和技巧上，而且与原方法相比变化不大，即主要是根据实际情况对现有管理思想的实现手段或运用领域、范围进行改进，管理技巧创新一般属于此类。另外，变化较小的管理手段创新如管理信启、系统的进一步开发也属此类。

　　综合创新：既有管理思想的改变，又有管理手段或管理技巧的改变，但变化程度不大的这类管理创新。如股份合作制、员工持股制度等。

　　管理创新是不同于一般的“创新”，其特点来自于创新和管理两个方面。管理创新具有创造性、长期性、风险性、效益性和艰巨性。

　　(一)创造性

　　以原有的管理思想、方法和理论为基础，充分结合实际工作环境与特点，积极地吸取外界的各种思想、知识和观念，在汲取合理内涵的同时，创造出新的管理思想、方法和理论。其重点在于突破原有的思维定式和框架，创造具有新属性的、增值的东西。

　　(二)长期性

　　管理创新是一项长期的、持续的、动态的工作过程。

　　(三)风险性

　　风险是无形的，对管理进行创新具有挑战性。管理创新并不总能获得成功。创新作为一种具有创造性的过程，包含着许多可变因素、不可知因素和不可控因素，这种不确定性使得创新必然存在着许多风险。这也就是创新的代价之所在。但是存在风险并不意味着要一味地冒险，去做无谓的牺牲，要理性地看待风险，要充分认识不确定因素，尽叮能地规避风险，使成本付出最小化，成功概率最大化。

　　(四)效益性

　　创新并不是为了创新而创新，而是为了更好地实现组织的目标，要取得效益和效率。通过技术创新提高产品技术含量，使其具有技术竞争优势，获取更高利润。通过管理创新，建立新的管理制度，形成新的组织模式，实现新的资源整合，从而建立起企业效益增长的长效机制。

　　(五)艰巨性

　　管理创新因其综合性、前瞻性和深层性而颇为艰巨。人们观念、知识、经验等方面的及组织目标、组织结构、组织制度，关系到人的意识、权力、地位、管理方式和资源的重新配置，这必然会牵涉到各个层面的利益，使得管理创新在设计与实施中遇到诸多“麻烦”。

　　1．头脑风暴法

　　头脑风暴暴法是美国创造工程学家A．F．奥斯本在1939年发明的一种创新方法。这种创新方法是通过一种别开生面的小组畅谈会，在较短的时问内充分发挥群体的创造力，从而获得较多的创新设想。当一个与会者提出一个新的设想时，这种设想就会激发小组内其他成员的联想。当人们卷入“头脑风暴”的洪流之后，各种各样的构想就像燃放鞭炮一样，点燃1个，引爆一串。这种方法的规则有以下几个方面。

　　(1)不允许对别人的意见进行批评和反驳，任何人不作判断性结论。

　　(2)鼓励每个人独立思考，广开思路，提出的改进设想越多越好，越新越好。允许相互之问的矛盾。

　　(3)集中注意力，针对目标，不私下交谈，不干扰别人的思维活动。

　　(4)可以补充和发表相同的意见，使某种意见更具说服力。

　　(5)参加会议的人员不分上下级，平等相待。

　　(6)不允许以集体意见来阻碍个人的创造性意见。

　　(7)参加会议的人数不超过10人，时间限制在20分钟到1个小时。

　　这种方法的目的在于创造一种自由奔放的思考环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。讨论1小时能产生数十个乃至几百个创造性设想，适用于问题比较单纯，目标较明确的决策。这种方法在应用中又发展出“反头脑风暴法”，做法与头脑风暴法一样，对一种方案不提肯定意见，而是专门挑毛病、找矛盾。它与头脑风暴法一反一正正好可以相互补充。

　　2．综摄法

　　综摄法是由美国麻省理工学院教授戈登在1952年发明的一种开发潜在创造力的方法。它是以已知的东西为媒介，把毫不相关、互不相同的知识要素结合起来创造出新的设想，也就是吸取各种产品和知识精华，综合在一起创造出新产品或知识，叫做综摄法。这样可以帮助人们发挥潜在的创造力，打开未知世界的窗口。综摄法有两个基本原则。

　　(1)异质同化，即“变陌生为熟悉”。这实际上是综摄法的准备阶段，是指对待不熟悉的事物要刚熟悉的事物、方法、原理和已有的知识去分析对待它，从而提出新设想。

　　(2)同质异化，即“变熟悉为陌生”。这是综摄法的核心，是对熟悉的事物、方法、原理和知识去观察分析，从而启发出新的创造性设想。

　　3．逆向思维法

　　逆向思维是顺向思维的对立面。逆向思维是一种反常规、反传统的思维。顺向思维的常规性、传统性，往往导致人们形成思维定式，是一种从众心理的反映，因而往往使人形成一种思维“框框”，阻碍着人们创造力的发挥。这时如果转换一下思路，用逆向法来考虑，就呵能突破这些“框框”，取得出乎意料的成功。逆向思维法由于是反常规、反传统的，因而它具有与一般思维不同的特点。

　　(1)突破性。这种方法的成果往往冲破传统观念和常规，常带有质变或部分质变的性质，因而往往能取得突破性的成就。

　　(2)新奇性。由于思维的逆向性，改革的幅度较大，因而必然是新奇、新颖的。

　　(3)普遍性。逆向思维法适用的范围很广，几乎适用于一切领域。

　　4．检核表法

　　检核表法几乎适用于任何类型与场合的创造活动，因此又被称做“创造方法之母”。它是用一张一览表对需要解决的问题逐项进行核对，从各个角度诱发多种创造性设想，以促进创造发明、革新或解决工作中的问题。实践证明，这是一种能够大量开发创造性设想的方法。检核表法是一种多渠道的思考方法，包括以下一些创造技法：迁移法、引入法、改变法、添加法、替代法、缩减法、扩大法、组合法和颠倒法。它启发人们缜密地、多渠道地思考和解决问题，并广泛运用于创造、发明、革新和企业管理上。它的要害是一个“变”字，而不把视线凝聚在某一点或某一方向上。

　　5. 信息交合法

　　信息交合法通过若干类信息在一定方向上的扩展和交合，来激发创造性思维，提出创新性设想。信息是思维的原材料，大脑是信息的加工厂。通过不同信息的撞击、重组、叠加、综合、扩散、转换，可以诱发创新性设想。要正确运用信息交合法，必须注意抓好以下二个环市。

　　(1)搜集信息。不少企业已设立专门机构来搜集信息。网络化已成为当今食业搜集信息的发展趋势。如日本三菱公司，在全世界设置了115个海外办事处，约900名日本人和2000多名当地职员从事信息搜集工作。搜集信息的重点放在搜集新的信息，只有新的信息才能反映科技、经济活动中的最新动态、最新成果，这些往往对企业有着直接的利害关系。

　　(2)拣选信息。包含着核对信息、整理信息、积累信息等内容。

　　(3)运用信息。搜集、整理信息的目的都是为了运用信息。

　　运用信息，一要快，快才能抓住时机；二要交汇，即这个信息与那个信息进行交汇，这个领域的信息与那个领域的信息进行交汇，把信息和所要实现目标联系起来进行思考，以创造性地实现目标。信息交汇可以通过本体交汇、功能拓展、杂交、立体动态四个方式进行。总之，信息交汇法就像一个“魔方”，通过各种信息的引入和各个层次的交换会引出许多系列的新信息组合，为创新对象提供了千万种的可能性。

　　6．模仿创新法

　　人类的发明创造大多是由模仿开始的，然后再进入独创。勤于思考就能通过模仿作出创造发明，当今有许多物品模仿了生物的一些特征，以致形成了仿生学。模仿仅被用于工程技术、艺术，也被应用于管理方面。

　　1．根据创新的程度不同，可以分为首创性创新策略、改创型创新策略和仿创性创新策略

　　(1)首创型创新策略。首创型的创新是指观念上和结果上有根本突破的创新，通常是首次推出但对经济和社会发展产生重大影响的全新的产品、技术、管理方法和理论。这类创新本身要求全新的技术、工艺以及全新的组织结构和管理方法。首创型创新还常常引起产业结构发生变化，从而彻底改变组织的竞争环境和基础。

　　(2)改创型创新策略。改创型创新是指在自己现有的特色管理或在别人先进的管理思想、方式、方法上进行顺应时或逆向式的进一步改进，现在的特色管理是自己所独有但尚未系统化或完全成型的管理方式。改创型创新就是在借鉴别人的先进管理的基础上进行大胆创新，探索出新的管理思路、方式、方法，简单地说，就是在别人已有的先进成果上进行有创意的提高。日本是采用这种管理创新策略的典型国家。日本的企业管理水平在第二次世界大战后是很落后的，20世纪50年代日本派了大批人去美国学习企业管理技术，邀请许多美国的专家到日本讲学，并结合日本的传统文化和国民气质，创造出了全新的日本企业管理模式，最终使美国反过来向日本学习其某些管理方法。

　　(3)仿创型创新策略。仿创型创新策略是创新度最低的一种创新活动，其基本特征在于模仿性。在创新理论的创始人熊彼特看来，模仿不能算是创新，但是模仿是创新传播的重要方式，对于推动创新的扩散具有十分重要的意义，没有模仿的创新的传播可能十分缓慢，创新对社会经济发展和人类进步的影响也将大大的减小。模仿可以分为创造性的模仿和简单性的模仿，创造性模仿就是我们上面介绍的改创型创新，而简单性模仿就是仿创型创新。

　　2．根据创新的过程是量变还是质变，可分为渐进式创新策略和突变式创新策略

　　(1)渐进式创新策略。渐进型创新是指通过不断的、渐进的、连续的小创新，最后实现管理创新的目的。这种创新策略从小的方面人手，不至于猛烈攻击既得利益者的利益，易于被这群人所接受。由于许多大创新需要与之相关的若干小创新的辅助才能发挥作用，而且小创新的渐进积累效应常常促进创新发生连锁反应，导致大创新的出现，所以，单个小创新虽然带来的变化是小的，但它的重要性不可低估。它说明企业的管理创新是从无数的小创新开始的，当大量的小创新不断地改善着企业的经营管理，并达到一定程度时就会产生导致质变的大创新。这种创新具有渐进性、模仿性，创新的周期一般较长，而创新的效果却不错。日本的企业多采用这种渐进式管理创新策略，日本政府在公务员改革过程中也采用了这种策略，通过有计划地每年逐渐减少公务员数量的办法，加以编制法定化的配套措施，使日本的公务员改革取得了成功，值得我国在制定机构的方案时学习借鉴。

　　(2)突变式管理创新。突变式管理创新是指企业的管理首先在前次管理创新的基础上运行，经过一段时间，直到创新的条件成熟或企业运行到无法再适应新情况时，就打破现状，实现管理创新质的飞跃。它具有突变性，创新的周期相对较短，而创新的效果相对较好。这种突变式管理创新的实现通常由专业管理人员、企业家来实现。欧美的企业和政府的管理创新多采用这种策略，如20世纪80年代初英国政府实现的“私有化运动”和20世纪90年代初由美国、英国、澳大利亚、新西兰等西方国家实行的“重塑政府”行动，在短时间内，政府的管理理论和管理实践都发生了重大变化。

　　3．根据创新的独立程度，可以分为独立型创新、联合型创新和引进型创新

　　(1)独立型创新策略。独立型创新的特点是依靠自己的力量自行研制并组织生产，同时独立创新型创新的成果往往具有首创性。国外大型企业大多拥有自己的研究开发机构，因而其研究工作特别是涉及公司特色产品的核心技术，多以自身力量进行，这样可以做到技术保密，使自己处于行业竞争中的领先地位。其缺点是应用此策略的企业在投入了巨资且研究项目已经或将要取得成功时，有可能会发现同样的产品或发明已经被别人领先创新出来，不但失去了占领市场的先机，而且造成人力、物力、财力的巨大损失。

　　(2)联合型创新策略。联合型创新策略是若干组织相互合作进行的创新活动。联合创新往往具有攻关性质，可以更好地发挥各方的优势。但是这种创新活动涉及面广，组织协调及管理控制工作比较复杂。然而，随着科学技术的发展、高新技术的兴起，许多重大的创新项目，无论从资金、技术力量以及该创新项目内容的复杂性，都并非一个企业或组织所能承担，因此，联合创新就变得日益重要。联合不仅包括企业和企业之间的合作，企业和科研机构以及高校进行联合创新，甚至各国政府都开始采取联合创新的策略，并且这种企业和其他部门的合作以及政府的跨国的合作变得越来越普通。

　　(3)引进型创新策略。引进型创新策略是从事创新的组织从其他组织引进先进的技术、生产设备、管理方法等，并在此基础上进行创新。这种创新的开发周期相对较短，创新的组织实施过程有一定的参照系，风险性相应降低。但是这种创新策略需要对引进的技术进行认真的评估和消化。

　　一般来说，管理创新过程包含四个阶段。

　　第一阶段：对现状的不满

　　在几乎所有的案例中，管理创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。

　　例如，Litton互联产品公司是一家为计算机组装主板系统的工厂，位于苏格兰的Glenrothes。1991年，George Black受命负责这家工厂的战略转型。他说：“我们曾是一家前途黯淡的公司，与竞争对手相比，我们的组装工作毫无特色。惟一的解决办法就是采取新的工作方式，为客户提供新的服务。这是一种刻意的颠覆，也许有些冒险，但我们别无选择。”

　　很快，Black推行了新的业务单元架构方案。每个业务单元中的员工都致力于满足某一个客户的所有需要。他们学习制造、销售、服务等一系列技能。这次创新使得客户反响获得极大改善，员工流动率也大大降低。

　　当然，不论出于哪一种原因，管理创新都在挑战组织的某种形式，它更容易于产生于紧要关头。

　　第二阶段：从其他来源寻找灵感

　　管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。

　　有些灵感源自管理思想家和管理宗师。1987年，Murray Wallace出任了惠灵顿保险公司的CEO。在惠灵顿危机四伏的关键时候，Wallace读到了汤姆·彼得斯的新作《混沌中的繁荣》（Thriving on Chaos）。他将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式，这就是人们熟知的“惠灵顿革命”。Wallace的新模式令公司的利润率大幅增长。

　　还有些灵感来自无关的组织和社会体系。上世纪90年代初，总部位于丹麦哥本哈根的助听器公司奥迪康推行了一种激进的组织模型：没有正式的层级和汇报关系；资源分配是围绕项目小组展开的；组织是完全开放的。几年后，奥迪康取得了巨大的利润增长。而这个灵感却来源于公司CEO—— Lars Kolind曾经参与过的美国童子军运动。Kolind说：“童子军有一种很强的志愿性。当他们集合起来，就能有效合作而不存在任何等级关系。这里也没有勾心斗角、尔虞我诈，大家目标一致。这段经历让我重视为员工设定一个明确的‘意义’，这种意义远远超越了养家糊口。同时，建立一个鼓励志愿行为和自我激励的体系。”

　　此外，有些灵感来自背景非凡的管理创新者，他们通常拥有丰富的工作经验。一个有趣的例子是上述那家ADI的经理Art Schneiderman，平衡计分卡的原型就是出自他的手笔。在斯隆管理学院攻读MBA课程时， Schneiderman深受Jay Forrester系统动态观念的影响。加入ADI前，他在贝恩咨询公司做了六年的战略咨询顾问，负责贝恩在日本的质量管理项目。 Schneiderman深刻地了解日本企业，并用系统的视角看待组织的各项职能。因此当ADI的CEO Ray Stata请他为公司开发一种生产质量改进流程的时候，他很快就设计出了一整套的矩阵，涵盖了各种财务和非财务指标。

　　这三个例子说明了一个简单的道理：管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为，导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。

　　第三阶段：创新

　　管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。

　　第四阶段：争取内部和外部的认可

　　与其他创新一样，管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力抵制创新。而且，在实施之前，我们很难准确判断创新的收益是否高于成本。因此对于管理创新人员来说，一个关键阶段就是争取他人对新创意的认可。

　　在管理创新的最初阶段，获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键。这个过程需要明确的拥护者。如果有一个威望高的高管参与创新的发起，就会大有裨益。另外，只有尽快取得成果才能证明创新的有效性，然而，许多管理创新往往在数年后才有结果。因此，创建一个支持同盟并将创新推广到组织中非常重要。 管理创新的另一个特征是需要获得“外部认可”，以说明这项创新获得了独立观察者的印证。在尚且无法通过数据证明管理创新的有效性时，高层管理人员通常会寻求

　　外部认可来促使内部变革。外部认可包括四种来源：

　　第一，商学院的学者。他们密切关注各类管理创新，并整理总结企业碰到的实践问题，以应用于研究或教学。

　　第二，咨询公司。他们通常对这些创新进行总结和存档，以便用于其他的情况和组织。

　　第三，媒体机构。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。

　　第四，行业协会。

　　外部认可具有双重性：一方面，它增加了其他公司复制创新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司坚持创新的可能性。

　　(一)模仿创新

　　模仿创新是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸收成功的经验和失败教训，引进购买或破译率先者的核心技术和技术秘密，并在此基础上改进完善，进一步开发。对于面广量大的中小企业来说，应该从模仿创新开始，踏踏实实地进行技术积累、消化、吸收和“二次创新”，以逐步培育出一支善于创新的人才队伍，不断增强自己的研究开发实力。大量事实表明：模仿创新是中小企业以最小代价、最快速度追赶世界先进水平的现实途径，是最终实现自主创新的必经阶段。历史上，美国工业的发展正是得益于对欧洲国家先进技术的模仿创新；日本战后经济振兴的奇迹正是得益于对世界发达国家，尤其是美国工业技术的模仿创新；韩国也是通过模仿创新，迅速改变落后面貌，一跃进入新兴工业化国家行列的。根据清华大学经济管理研究创新调查，我国企业特别是小型企业采用模仿创新战略的占绝大多数。另据中科院政策与管理研究所1994年对全国大中型工业企业的10％抽样调查，在1884家企业的1600项创新项目中采用模仿跟踪创新战略的占80％以上，可见模仿创新对现阶段我国工业企业具有普遍意义。

　　(二)自主创新

　　自主创新是指企业通过自身努力，攻破技术难关，形成有价值的研究开发成果，并在此基础上依靠自身的能力推动创新的后续环节。完成技术成果的商品化，获取商业利润的创新活动。自主创新是当今世界上许多著名企业推崇的创新战略，具有三个显著的特点。其一，核心技术的自主突破。核心技术或主导技术应该是由企业依靠企业自身力量，独立研究开发获得的。其二，关键技术的领先开发。新技术成果具有独占性。自主创新企业必须以技术率先性作为努力追求的目标。其三，新市场的率先开拓。

　　自主创新对企业成长具有重要的意义。第一，自主创新是市场竞争力的有力武器。自主创新首先在技术方面具有较强的壁垒，这是由于新技术的解密、消化、模仿需要一定的时间，而从投资到形成生产能力，发展成为较强的竞争者也需要一定的过程。专利制度从法律上确定自主创新者的技术创新地位，保护自主创新者的权益。因此自主创新企业能在一定的时期内独占某项产品或工艺的核心技术，使自己在竞争中处于有利的地位。具有强大实力的企业如能利用自身优势自主开发创新，则可在一定程度上控制新兴产业的发展，奠定自身在该产业的领袖地位，从而获得极大经济利益，并促进企业的进一步成长。第二，自主创新一般都是新市场的开拓者和营销网络的率先建立者，在产品投放市场的初期，自主创新企业可获得大量的垄断利润。通过转让新技术专利和技术诀窍，也可获得相当可观的收入。

　　1、知识经济和现代科学技术的要求

　　2、市场经济和激烈的市场竞争的要求

　　“以产定销”的计划经济时代已经成为过去，信息化为经济市场化，国际化提供了生产力基础。企业的生存必将是全球范围内的生存。全球电子数据交换系统EDI，使企业在产品生产和供应方面的地理概念与时间概念大大淡化，资金流通与商品流通日趋市场化、全球化。这些变化既给企业带来了机遇和挑战，又给企业带来了更高的要求与残酷的竞争。

　　3、企业现状和深化企业改革的要求

　　管理要合理组织生产力，同时又要不断调整生产关系。当今我国企业正处于生产力大发展，生产关系大变革的环境之中，处于由计划经济向市场经济的深刻转变之中。要提高企业经济效益，经济增长方式必须从粗放经营转到集约经营上来，即由“总量增长型”向“质量效率型”转变。

　　为使管理创新能有效地进行，还必须创造以下的基本条件：

　　1、创新主体(企业家，管理者和企业员工)应具有良好的心智模式

　　这是实现管理创新的关键。心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。创新主体具有的心智模式：一是远见卓识；二是具有较好的文化素质和价值观。

　　2、创新主体应具有较强的能力结构

　　管理创新主体必须具备一定的能力才可能完成管理创新，创新管理主体应具有：核心能力，必要能力和增效能力。核心能力突出地表现为创新能力；必要能力包括将创新转化为实际操作方案的能力，从事日常管理工作的各项能力；增效能力则是控制协调加快进展的各项能力。

　　3、企业应具备较好的基础管理条件

　　现代企业中的基础管理主要指一般的最基本的管理工作，如基础数据、技术档案、统计记录、信息收集归档、工作规则、岗位职责标准等。管理创新往往是在基础管理较好的 基础上才有可能产生，因为基础管理好可提供许多必要的准确的信息、资料、规则，这本身有助于管理创新的顺利进行。

　　4、企业应营造一个良好的管理创新氛围

　　创新主体能有创新意识，能有效发挥其创新能力，与拥有一个良好的创新氛围有关。在良好的工作氛围下，人们思想活跃，新点子产生得多而快，而不好的 氛围则可能导致人们思想僵化，思路堵塞，头脑空白。

　　5、管理创新应结合本企业的特点

　　现代企业之所以要进行管理上的创新，是为了更有效地整合本企业的资源以完成本企业的目标和任务。因此，这样的创新就不可能脱离本企业和本国的特点。在当前的国际市场中，短期内中国大部分企业的实力比西方企业弱，如果以刚对刚则会失败，若以太极拳的方式以柔克刚，则可能是中国企业走向世界的最佳方略。中国企业应充分发挥以“情，理，法”为一体的中国式管理制度的优势和特长。

　　6、管理创新应有创新目标

　　管理创新目标比一般目标更难确定，因为创新活动及创新目标具有更大的不确定性。尽管确定创新目标是一件困难的事情，但是如果没有一个恰当的目标则会浪费企业的资源，这本身又与管理的宗旨不符。

　　管理者如何才能提高公司的管理创新能力呢？

　　有意识地进行管理创新。很多公司建立了研发实验室，或是为某些个人指定了明确的创新职责。但有多少公司建立了专门的组织架构来培育管理创新？要成为一个管理创新者，第一步须向整个组织推销其观念。

　　创造一个怀疑的、解决问题的文化。当面临挑战时，公司员工会如何反应？他们会开始怀疑吗？他们是会借助竞争者采用的标准解决方案，还是会更深入地了解问题，努力发现新的解决之道？只有最后一条路才能将公司引向成功的管理创新，管理者应当鼓励员工寻解决问题而非选择逃避。

　　寻求不同环境中的类比和例证。公司应该向一些高度弹性的社会体系学习，如议会民主制度、城市等。如果公司希望提高员工的动力，就应该去观察、学习各种志愿者组织。鼓励员工去不同的国家工作也非常有价值，这可以开阔员工的视野并激发思维。

　　培养低风险试验的能力。有一家公司的管理人员不断鼓励员工及团队提出管理创新办法。但他们很快意识到，要想使能动性转化为有效性，就不能放任所有的新主意在整个组织内蔓延。他们规定，每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。

　　利用外部的变革来源来探究你的新想法。当公司有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构以及管理大师们，会很有用。他们有三个基本作用：新观念的来源；作为一种宣传媒介让这项管理创新更有意义；使公司已经完成的工作得到更多的认可。

　　持续地进行管理创新。真正的成功者决非仅进行一两次的管理创新。相反，他们是持续的管理创新者。通用电器就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的创新，例如战略计划、管理人员发展计划、研发的商业化等。

　　信息技术引领的现代科技的发展以及经济全球化的进程，推动了管理创新，这既包括宏观管理层面上的创新——制度创新，也包括微观管理层面上的创新^[7]。钱学森的开放的复杂巨系统理论强调知识、技术和信息化的作用，特别强调知识集成、知识管理的作用，强调信息技术引领的管理创新。知识社会环境下科技创新体系的构建需要以钱学森开放的复杂巨系统理论为指导，从科学研究、技术进步与应用创新的协同互动入手，进一步分析充分考虑现代科技引领的管理创新、制度创新。科技创新正是科学研究、技术进步与应用创新协同演进下的一种复杂涌现，是这个三螺旋结构共同演进的产物。科技创新体系由以科学研究为先导的知识创新、以标准化为轴心的技术创新和以信息化为载体的现代科技引领的管理创新三大体系构成，知识社会新环境下三个体系相互渗透，互为支撑，互为动力，推动着科学研究、技术研发、管理与制度创新的新形态，即面向知识社会的科学2.0、技术2.0和管理2.0，三者的相互作用共同塑造了面向知识社会的创新2.0形态^[8]。

　　管理创新与现代服务业科技创新体系：

　　管理创新与面向知识社会创新2.0的科技创新体系：

　　霍英东是香港传奇性实业界人士。他七岁丧父，1942年开始帮助母亲经营杂货店，1945年转营驳运业务。1958年创办霍兴业堂公司、有荣置业公司，经营建筑、酒楼、百货、驳运、石油等。1992-1996年任香港总商会会长。霍英东初入生意场是在香港鹅颈桥市开一间杂货店。第二次世界大战后，他卖掉杂货店的股权，做起煤炭生意。后来，他又同人家去东沙岛采集海草(药)。20世纪50年代初期，香港房地产业刚刚兴起，霍英东看准时机，开了家立信置业公司，他出手不凡，一改以往出售“整幢楼宇”的老章法，试行房地产工业化新办法。霍英东一举当大家全力投入“地产战”时，霍英东想到建造大厦缺不了沙，于是他出重金向外国订购挖沙船，每20min可挖沙2000t，再卖给建筑商，利润可观。霍英东取得香港海沙供应的专利权。而后，他又生一计：港岛面积太小，随着香港城市的繁荣发展，肯定需要填海造地。他即下快手，一举购进美国、荷兰的工具设备，承包了香港当时最大规模的海底水库淡水湖的第一期工程，打破了外资垄断香港工程产业的旧局面。

　　点评：1992---1996年任香港总商会会长、香港商界传奇人物霍英东，其七岁丧父，家境极其贫寒，做苦力当学徒是他的创业起点。霍英东身上体现出他具有出色的判断力、商业智慧与过人的创业胆识，在看似漫无边际的发散思维后，能将其中有价值的东西集中收敛，最终达到自已的创造目标。