财务预算编制

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　　财务预算编制是企业根据自身经营目标，科学合理地规划、预计及测算未来经营成果、现金流量增减变动和财务状况，并以财务会计报告的形式将有关数据系统地加以反映的工作流程。

　　1.以销定产的原则

　　财务预算编制一般是建立在经济预测主要是销售预测基础上。销售预算是整个预算编制的起 。销售预算确立了，就可以按以销定产的原则确定生产预算和相关的成本费用预算， 并汇总编制综合预算。

　　2．灵活性原则

　　为保证预算控制有效，财务预算编制适度的灵活性是需要的 财务预算编制期一般与会计期间保持一致，通常为一年。为方便控制，对有些预算如销售预算、成本费用预算要求按季分列为保持预算的连续性，可以采取按季滚动编制办法。

　　财务预算编制的行为模式包括自上而下、自下而上和上下结合三种方式。它们分别适用不同的企业环境和管理风格，并各具优缺点。

　　(一)自上而下式

　　在这种方式下，财务预算由企业总部按照战略管理需要，结合企业所有者意愿及企业所处行业的市场环境而提出，财务预算是全面而详细的，各分部或分公司只是财务预算执行主体，一切权力在总部，总部财务预算管理职责集中于财务预算管理委员会，它要根据业务单一这一特征对企业内部组织成员进行定位。

　　自上而下式的最大好处在于能保证总部利益，同时考虑企业战略发展需要。但其最大的不足在于将权力高度集中在总部，从而不能发挥各分部自身的管理主动性和创造性，不利于“人本管理”，从而不利于企业的未来长远发展。

　　(二)自下而上式

　　在这种方式下，总部主要起到管理中心的作用，它视财务预算管理为各分部落实其经营责任的管理手段，并认为财务预算管理的主动性来自于各分部，总部只对财务预算拥有最终审批权。

　　总部的管理责任是确定财务目标(如目标资本报酬率等)，分部的管理责任是如何实现这一目标，为此，分部编制并上报的财务预算在总部看来只是对总部财务目标实现的一种行动承诺。总部审批下级上报的财务预算的目的，只是出于对这一行为承诺可靠性进行的核实。这种方式的优点是有利于提高分部的主动性，充分体现了分权和人本管理，同时将分部置于市场前沿，提高了分部独立作战的能力。其最大的不足则在于：1．可能引发管理失控(如果只强调结果控制而忽略过程控制尤其如此)；2．宽打窄用，既不利于企业目标最大化的实现，又可能导致资源浪费，比如为争夺资本资源而多报或少报财务预算；3．不利于分部盈利潜能的最大发挥，如分部的经理人员为保持对分部的长期经营权，会采用“挤牙膏”式的财务预算方式，年度利润财务预算只在上年度基础“适当”增长，以保持利润逐年增长的“业绩”。

　　可见，在这种方式下，总部对分部财务预算的审批非常关键，而审批财务预算关键点又在于分部经理人员可能存在的“偷懒”行为。

　　(三)上下结合式

　　在我国目前的实践中，上下结合式显然是一种理性的选择。

　　顾名思义，上下结合式博采两式之长，在财务预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。而采用这一程序的关键点，并不在于其中上与下的偏重，而是上与下如何结合、其对接点如何确定的问题。为了充分发挥分部的主观能动性，又尽可能提高财务预算编制的效率，我们主张财务预算目标应自上而下下达，财务预算编制则应自下而上地体现目标的具体落实，各责任部门通过编制财务预算需要明确“应该完成什么，应该完成多少”的问题。因此，财务预算的编制过程是各责任单位的资源、状况与企业财务预算目标相匹配的过程，是企业财务预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。采用如此模式的优点在于：

　　1．能够有效保证企业总目标的实现。

　　2．按照统一、明确的“游戏规则”分解目标，体现了公平、公正的原则，避免挫伤“先进”，保护“落后”。

　　3．财务预算的编制必须以目标的实现为前提，避免了财务预算编制过程中的“讨价还价”、“宽打窄用”，提高了财务预算编制效率。

　　目前中国中小企业财务管理工作总体上比较薄弱，管理方法较粗糙，因缺乏有效的预算管理机制导致企业财务管理失控进而引发企业财务危机的现象比较普遍。在企业整个财务预算管理活动中，企业财务预算的编制是财量直接关系到企业整个财务预算管理活动的成效。由于财务预算编制建立在对市场预测的基础上，而市场的不确定性和波动性又是中国中小企业面临的最大挑战。因此对中小企业财务预算编制理论、方法以及现存问题的深入研究，对中小企业建立现代企业制度、提升科学管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。

　　一、中小企业财务预算编制流程

　　中小企业财务预算编制往往以经济性和可操作性为出发点，相对于大型企业的财务预算更简单。但其编制原理与步骤是基本相同的：在财务战略的指导下，以销售预算为起点，预计企业在销售期内能实现的销售水平，根据销售预算编制生产成本预算、一般间接费用预算；然后根据销售预算和生产成本预算编制预计损益表，根据损益及资本支出预算状况编制务预算管理的基础，也是核心，预算编制的质现金预算。如下图所示：

　　二、中小企业财务预算编制中存在的问题

　　1.观念的落后与认识误区

　　目前，一些中点小企业在财务预算编制认识上存在许多误区，透视认为财务预算编制是财务一个部门的事情，财务预算就是财务收支计划的翻版；一些企业编制预算只是为了应付上级主管部门的要求或获得有关单位对本企业管理水平的认同，因此表面上制定有预算，而实际上预算无法得到有效实施和落实。还有一些小企业虽然认识到财务预算的有效作用，但实际工作中却并没有把预算作为实现企业发展战略的工具，而是作为调节管理者意向的手段。企业内部不同层次的管理者为了争取到对部门有利的预算指标，不遗余力讨价还价。还有一些管理者并不关心预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而是以预算结果的满意度作为是否批准该预算的基础，使预算缺少科学性，对预算实施也缺少有效的分析、控制和考核。观念的落后和领导的不重视使得中小企业难以进行科学合理的财务预算编制。

　　2.预算目标与公司战略目标的背离

　　预算目标应以企业战略目标为出发点，必须贯彻公司的财务战略。它可分为总的预算目标和各层级责任预算目标，层级责任预算目标则是总预算目标的细化，也是对总预算目标的支持，而预算总目标则是对公司战略的支持。预算的编制如果只是静态地看问题，则极易背离公司的整体战略规划，特别是公司整体战略规划有重大调整时，预算如果仍然沿用以前习惯性思路来编制，则将与总体目标发生偏差。

　　实际工作中，中小企业存在的问题一方面是对企业一定时期的战略目标缺乏明确的认识；另一方面是注重于总目标的制定，而对目标的分解缺乏细致的工作，以至于基层单位无具体标准可循；第三方面的问题是预算目标的时间分解问题，偏重于长期预算而不注重短期预算。一般企业都会在一个年度末制定下个年度的预算，即年度预算。但是对年度预算的完成却没有一个分阶段实施的具体方案，以至于日常工作无章可循，结果导致长期预算不能顺利实现，也不能及时纠正实际工作中出现的偏差。

　　3.财务预算“纸上谈兵”

　　预算编制的内容包括销售预算、生产成本预算、一般间接费用预算、资本支出预算、损益预算、现金预算等等。这些内容涉及到企业的业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面和各个部门，它们环环相扣，密不可分，构筑了整个预算体系。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各部门的管理，这些内容并非财务部门所能确定。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算单位提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。

　　而目前大部分中小企业的现实情况却是：

　　一方面，企业年度财务预算的制定似乎只是高层管理者的事情，与广大职工无关。财务预算被视为是一种纯财务行为，由财务部门关起门来做预算，企业各部门之间缺乏密切的协同配合，尤其是缺乏各经营部门的业务预算支持，导致财务预算指标“纸上谈兵”。而且一些企业没有从本企业实际情况和特点出发采用适当的预算编制方法，预算编制时带有很大的主观性和盲从性。这种缺少科学性、可行性的预算编制方法是无法编制出实现企业资源最优配置的预算方案的。

　　另一方面，预算编制部门与执行部门沟通不畅，导致信息出现断流。编制部门对公司的战略规划及政策相对了解，但预算编制部门将信息传达给执行部门时，对协调能力及沟通能力提出了很高的要求。有些中小企业预算编制部门的协调能力与沟通能力不强，直接导致执行部门贯彻预算目标出现偏差，从而制约了预算目标的完成。

　　针对以上财务预算编制过程中产生的问题，中小企业可以从以下几个方面来改进与提高。

　　1.提升观念，认识预算工作的重要性

　　中小企业必须加强认识，在工作中明确财务预算的重要地位。

　　首先是企业领导要重视和关注财务预算管理工作，提高对实施财务预算管理的重要性的认识，要把财务预算管理作为企业财务管理的中心环节，与企业战略管理、薪酬业绩管理等，一并作为提升企业整体竞争力的重要手段。其次要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感；第三，建议有条件的企业成立专门机构(如预算委员会)、配备专职或兼职人员来具体组织本企业的预算管理工作，包括负责拟订预算目标和预算政策；制定预算管理的具体措施和办法；组织编制、审议、平衡预算草案并报送单位最高权力机构审批；组织下达预算；协调、解决预算编制和执行中的问题；考核预算执行情况，监督完成预算目标等等。将企业整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道，使得整个企业的日常经济活动在预算目标的指导下有条不紊地进行，从而保证预算管理机制的有效运行。

　　2.明确预算目标，加强预算编制工作的科学性和有效性

　　预算目标必须以公司战略目标为出发点，始终与公司整体战略及财务战略紧密结合。在具体操作层面，编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握企业生产经营活动的情况，然后进行正确的决策，采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。企业要努力运用市场调查和先进的分析方法、分析工具来进行预测和预算，做到由上而下和由下而上相结合，既能充分调动大家的积极性又能把握企业的整体目标。同时注意预算的细分化，注意各部门的协调配合。

　　3.加强沟通，全员参与预算

　　企业在预算编制过程中应搞好预算的责任落实，把预算目标层层分解，使责任单位目标明确。同时在执行过程中充分利用预算实施过程中反馈的信息，及时发现预算执行的实际效果及存在的问题，然后针对不同环节与不同原因，进行分析研究，并采取适当控制对策。企业应形成思想统一、全员参与的内部环境，掌握预算指标的适当性，使预算具有一定的灵活性和弹性。从责任会计角度看，每个部门都是责任单位，对本部门所需资源都应有规划，财务预算是一项管理制度，而非会计制度，必须由企业各部门负责本部门的预算，这也是科学的预算管理模式的基本出发点。