智慧管理

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智慧管理(Wisdom Management)

　　智慧管理是指發揮企業運用智慧的能力(包括建設能力、操作能力等)，對企業的智慧資源進行系統管理，以實現企業可持續發展的過程。智慧資源包括企業家特殊才能、高級技能人員經驗、組織慣例和組織本能、產業鏈適應性資源、產品品牌價值等。智慧管理是一種新型管理模式，其過程包括戰略決策、經營組織、內涵領導、智能控制等。

　　智慧管理的內涵主要由以下3個層面構成：

　　1.資源層

　　智慧管理的對象是智慧資源，企業的智慧資源不如知識管理中的知識資源廣泛，其重點是能為企業戰略決策起決定性影響的核心資源。換言之，智慧管理與知識管理在管理對象上的區別在於智慧管理偏向於精英式管理，而知識管理偏向於大眾式管理。知識管理的重點是實現企業內所有員工的知識共用與協同創新。企業智慧資源主要包括：

　　(1)企業家特殊才能。企業家特殊才能，主要指企業家精神和企業家管理技巧，它們共同決定了企業家經營企業的組織能力、管理能力和創新能力 。企業家精神包括企業家的創新精神、進取精神和冒險精神；企業家管理技巧主要包括：投資組合技巧、要素組合技巧、領導力和凝聚力等。企業家精神是企業最為核心的智慧資源之一，它直接決定了企業家的價值判斷和企業經營發展的戰略方向。企業家精神是一種遠非知識能概括的特殊智慧資源，它不僅凝聚了企業家在K期生產經營中形成的經驗和知識積累，還包括一些企業家特質資源，如企業家風險偏好、企業家價值觀、企業家性格、企業家情感與交際網路乃至企業家的第六感等。

　　(2)高級技能人員經驗。高級技能人員主要指取得高級技T 、技師職業資格及達到相應水平的人員。高級技能人員與一般技術人員的區別在於他們能夠存工作實踐中解決關鍵技術和工藝的操作性難題，他們不是知識的簡單應用者，而是知識的集成者和創新者。高級技能人員的經驗有時很難用顯性知識或者隱性知識來概括，高級技能人員的綜合能力已經嵌入在他們的技術活動中，已經超越了簡單的知識範疇。如果說企業家特殊才能決定了一個企業的經營戰略與路線的話，那麼高級技能人員經驗就決定了一個企業的技術變革與創新路徑，它們對企業的可持續競爭優勢培育與提升具有重要意義。

　　(3)組織慣例與本能。企業在生存、發展與演化過程中，會對歷史路徑產生記憶，形成對未來的 一種定式判斷，從而影響活動模式、程式與規則，這就是組織慣例。組織慣例是組織層面對過去經驗和教訓的總結，是歷史發展進程在企業生命中留下的烙印，不是用知識能描述的，它賦予了組織一種類生命體的智能，是企業組織的一種後生智慧。另一種非常重要的組織層面智慧資源就是組織本能，它是一種天生智慧。一個企業組織就像一個生命機體，從出生就知道要適應環境和迴避危險，同時也知道追逐利益和謀求發展，這種本能活動不能用知識來概括。相對於企業家特殊才能和高級技能人員經驗而言，組織慣例與本能是一種低端智慧，但也是一種基礎智慧，能從根本上影響決策的方向和執行力。遵循企業組織的慣例和本能決策，往往能得到最廣泛的支持和實現最保險的目標，而違背組織慣例與本能的決策即便科學也會岡執行阻力而達不到預期效果。組織慣例與本能決定『企業發展路徑的連續性，讓企業總是在一個相對平穩的通道中有序發展。

　　(4)產業鏈適應性資源。企業組織除了慣例與本能以外，還有一種類生命體的更高級的智慧，即產業鏈適應性資源。就像生命體存在一個群居與社會網路一樣，企業要生存與發展，必須適應產業鏈模式，併在產業鏈中定位，接受產業運行規則和市場運行規律。具體而言，產業鏈適應性資源包括顧客端適應性資源和供應端適應性資源。顧客端適應性資源是指企業在長期的顧客接觸與服務過程中瞭解、發現顧客的需求，並具備滿足這種需求的資源與能力，它是一種抽象和綜合的集成資源，需要顧客知識反饋與獲取能力和顧客服務能力。供應端適應性資源是指企業在供應商網路建構與優化過程中，形成的與供應商之間的戰略合作關係，體現的是和諧管理的本質，是在企業利益和供應商利益之間保持穩定均衡的一種商業智慧。產業鏈適應性資源也不是依靠知識就能處理好的，很多關乎價值分配和利益協調的問題，需要企業用動態的管理模式來尋求產業鏈上下游的均衡與協同發展。

　　(5)產品品牌價值。產品品牌價值是一種已經被認可和固化了的智慧資源，甚至可以稱之為智慧資產。一個企業很容易生產出自己的產品，也容易形成自己的商標，但要樹立自己的品牌卻非易事。樹立品牌，需要企業長期的積澱與維護，需要社會和行業的認可。產品品牌價值的形成是企業生產經營過程中智慧資源在市場上的反映和積累，是能夠貨幣化的企業智慧資源。換言之，產品品牌價值是企業產品生命周期內所有智慧資源的結晶，是企業智慧資源高度集中的體現。

　　2.能力層

　　智慧管理相對於知識管理更為高級之處在於其運用智慧資源的能力。智慧管理不僅是資源管理，更是能力管理。運用智慧資源的能力體現為建設能力和操作能力兩個方面。建設能力是指保證企業組織具備內在心智的能力，包括維繫企業組織基本結構的心理契約力、情感連接力以及指引企業組織發展與演化的價值判斷力。操作能力是指企業組織將智慧資源具體應用於決策支持的能力，包括要素配置力、平臺協同力和價值轉化力。

　　(1)心理契約力。一個心智健全的企業組織絕不是僅依靠行政約束力就能支撐的，因為在組織內部，不僅個體存在心智，正式或非正式的各種小團體或部門以及整個企業組織都存在心智。有心智就會產生思考，有思考就可能引發矛盾，企業組織必須在各種矛盾中取得平衡才能健康成長。因此，需要在企業內部個體之間以及個體和企業組織之間建立起心理契約，將個體願景轉化為共同願景。心理契約力是現代組織必須擁有的能力，只有在心理契約力的引導和支配下，智慧資源才能被調動起來且產生合力，從而有效支持企業組織的可持續發展。

　　(2)情感連接力。知識管理提出以後，有學者提出隱性知識轉移與擴散的有效途徑是弱連接(社會網路分析理論將連接分為強連接和弱連接)，而弱連接的本質正是基於情感的連接，情感因素在隱性知識共用中起著重要作用。智慧管理雖然不要求實現全部人員的知識共用，但卻要求員工能夠理解、接受並貫徹落實高層戰略與策略，要求員工與高層管理者、高級技能人員形成高效溝通，要求在企業內部建立起一個高效的信息流轉網路通道。因此，企業組織與知識網路構建就非常必要，而情感連接力正是打造高效社會網路的基礎。另外，情感連接力通過凝聚員工個體，能將個體智慧升級為群體智慧，從而提高企業組織的心智水平，保障企業層面的智慧資源生成與增長。

　　(3)價值判斷力。企業組織面對複雜的環境和變化的信息，必須有價值判斷力。哪種決策方案能實現更高價值，哪種方案能更快地實現企業組織的最終目標等問題都需要企業進行系統思考與權衡，在思考與評價的過程中會形成新的智慧，然後反饋並指導企業決策，這就是運用智慧資源實施科學決策的過程。價值判斷力是智慧管理與知識管理的區別之一。知識管理僅告訴決策者應該如何做，而智慧管理告訴決策者為何要這麼做，即決策能產生的價值。

　　(4)要素配置力。在知識管理中，要求有效管理和利用知識資源，但忽視發揮知識資源的能動性。實現知識資源與其它要素資源的協同配置，提升生產經營效率，是生產函數就已經揭示了的企業生產規律。智慧管理不僅要求利用智慧資源，更要求利用企業智慧促進生產要素的科學配置與協同，要求企業組織掌握與遵循自身的生產規律，並以此來配置自身擁有的各種資源要素。要素配置力強調智慧在資源配置與生產要素利用中的全面應用。

　　(5)平臺協同力。無論是智慧資源還是生產要素資源，只要是實現企業組織層面全局溝通與協調，就必須依靠一個分佈全局的技術平臺。在知識管理中，技術平臺的構建、利用也是一個重點內容。智慧管理不僅要求有一個能傳播、擴散和實現信息協同的平臺系統，更需要構建起一套支持這個平臺的智慧系統。因此，智慧管理平臺不是簡單的工具、載體、媒介或場所，而是一套智能和智慧集成體，能支持智慧資源的整合、集成與創生。

　　(6)價值轉化力。企業組織運行的本質是將輸入資源轉化為輸出資源，在輸入與輸出的轉化過程中實現價值增值。因此，價值轉化力是企業智慧管理的核心，需要在企業家特殊才能的引領下，發揮高級技能人才的創新能力，將生產要素和智慧資源結合起來實現生產經營，獲得高價值產品，從而實現價值轉化與增值。換言之，價值轉化力在能力層中的地位就像產品品牌價值在資源層中的地位一樣，是各種智慧能力綜合集成與積累的體現，只有在其它能力極致發揮並得到智慧資源的有效支持下，高價值轉化力才會產生。如果某個企業組織擁有了高價值轉化力，則意味著該企業組織在智慧管理上可能已經達到了一個較高水平，將比競爭對手更容易獲得、鞏固和提升動態可持續競爭優勢。

　　3.職能層

　　智慧管理既然稱之為管理，即不能停留在資源或能力等靜態層面，而必須擁有可執行、可操作的職能，要實現抽象活動的具體化。在傳統的企業管理中，通常將企業管理分為計劃、組織、領導、控制等職能。為此，本文將智慧管理的職能劃分為戰略決策、經營組織、內涵領導、智能控制等4個核心環節。明確職能層，也是智慧管理與知識管理的關鍵區別之一。知識管理沒有自己的管理職能，以致在具體實踐中通常將知識管理等同於創新管理、智力資本管理、檔案管理、人才管理、信息化管理、文本管理、知識產權管理等，難以取得實效。智慧管理建立起一套類似於傳統管理思想但又超越傳統管理思想的新職能體系，不僅有利於抓住智慧管理的關鍵本質和實現智慧管理的具體化，更有利於將智慧管理直接融入傳統企業管理活動中，讓企業在不知不覺中實現智慧管理的理論再造，推動智慧管理的應用、發展。

　　(1)戰略決策。知識經濟時代，知識已經成為企業生存與發展的核心競爭資源，智慧資源與能力，作為比知識更高級與重要的資源，更應該提升到企業戰略高度加以管理和利用。智慧管理的戰略決策職能包含兩重含義：①應充分利用智慧資源與能力提高企業戰略決策水平；②將智慧資源及能力的開發與管理納入到企業戰略管理，將它視之為企業最為核心的財富，一切管理活動都要圍繞智慧管理目標展開，一切企業決策都要有利於智慧資源與能力的開發與管理。

　　(2)經營組織。智慧資源與能力具有虛擬、隱性、高級、巨集觀等特征。因此，智慧管理是一種巨集觀、高端、精英式的經營管理。巨集觀體現在應該從企業層面對智慧管理進行總體規劃與決策，智慧管理只能從企業組織層面加以把握，而沒法分解或下放到部門、團隊、個人層次；高端體現在智慧管理是一種由上而下的經營理念，只有利用智慧資源與能力對企業經營活動加以計劃、領導和控制，才能做到高屋建瓴和運籌帷幄；精英體現在智慧管理強調企業高層管理者應該是精英中的精英、企業組織應該具備精英文化與精英式的執行力，對智慧資源與能力予以強化，對其它輔助資源則可以弱化，以實現抓大放小，提高能力與效率。

　　(3)內涵領導。智慧管理強調組織領導的重要性，尤其是強調精英領導人物的精神和能力在企業戰略決策與組織凝聚中的作用。智慧管理將充分發揮企業中精英領導者的作用，並專註於強化精英領導者的凝聚力和培育企業組織中的心理契約和情感聯繫。因此，智慧管理中的組織領導不再是傳統企業組織中機械、官僚式的領導，也不是知識管理中強調的無為、寬鬆型的領導，而是通過“權威”實施的內涵型領導，它結合了集權與分權優勢，還增強了企業文化與組織領導力。

　　(4)智能控制。智慧管理中的控制不依賴於高度集權和監控，不依賴於特意而為的它組織，而是強調寓控制於日常的管理與領導中，充分發揮智慧資源與能力的作用 對組織實施智能型控制。智能控制的優勢在於能高效實現企業經營管理的控制功能，而且是一種包含適應環境與風險預防的事前控制、資源協同與風險管理的事中控制、信息反饋與風險評估的事後控制，是全方位的控制系統，同時也是一種能自創生、自複製、自適應、自修複的自組織複雜系統。

　　智慧管理要成為一個具有現實意義的系統理論，就必須將理論與方法結合起來，讓理論來引導企業管理決策，讓方法來推動企業決策實施。因此，智慧管理的內容體系包含理論體系和方法體系兩個部分。

　　從理論層面，智慧管理至少應包括資源與能力兩方面的內容，既包括資源與能力基於載體的靜態管理，又包括資源與能力基於活動的動態管理。由此，可將智慧管理的理論體系分為靜態智慧管理和動態智慧管理。

　　1.靜態智慧管理

　　靜態智慧管理是對智慧資源本身的管理，也是對智慧資源載體的管理。根據智慧管理的內涵，智慧管理包括企業家特殊才能管理、高級技能人員經驗管理、組織慣例與本能管理、產業鏈適應性資源管理和產品品牌價值管理等。要形成理論，還需要對智慧管理的內容加以歸類，尋找理論內在的共同規律。為此，我們將從人才智慧管理、組織智慧管理和無形智慧管理3個方面依據載體進行分類歸納與整理。

　　(1)人才智慧管理。人才智慧管理是對嵌人在企業家和高級技能人員中的才能與經驗等智慧資源實施的管理，考慮人才的主觀能動性和主動適應性，以激勵為主要方法，推動高級人才充分發揮其掌握的智慧資源的作用，提升人才智慧管理能力。

　　(2)組織智慧管理。組織智慧管理是對嵌入在組織體制與機制中的智慧資源的管理，是一種巨集觀管理，包括組織慣例與本能管理、產業鏈適應性資源管理等。組織智慧管理的管理對象嵌入在組織中，具有隱性特征，增加了組織智慧管理的難度。組織智慧管理應側重於設計和維護科學的組織體制與機制，從而使得組織成為企業智慧資源的有效載體，智慧資源既能有效地存儲與保護，又能高效流轉、擴散與利用。

　　(3)無形智慧管理。除了嵌入在人才頭腦和組織機制中的智慧資源以外，還有一類無形的智慧資源，如企業品牌價值等。這類智慧資源往往是企業的核心智力資產，是企業通過長期的苦心經營而獲得的社會與客戶對企業的肯定。對無形智慧資產的評估、監控、利用和發展是無形智慧管理的重點。

　　2.動態智慧管理

　　動態智慧管理既要體現對知識管理的傳承，又要體現出對知識管理的創新。知識管理通常可分解為知識存儲、知識學習、知識共用、知識整合、知識創新與知識利用等，以此實現對知識流轉全過程的動態管理。為此，本文認為可借鑒知識管理分階段管理的思想，在區別智慧資源與知識資源的基礎上，提出動態智慧管理以下環節。

　　(1)智慧資源的情境嵌入與析取。由於智慧資源具有虛擬、隱性的特征，使得智慧資源往往需要嵌入到人才、組織制度、知識平臺等載體中，在利用智慧資源時需要合適的情境支撐。因此，如果我們能設計出科學的智慧資源情境嵌入與析取機制及方法，在企業需要利用智慧資源時，企業能將其嵌入到情境中，從而提高智慧資源的利用水平；在企業面臨智慧資源載體的流失壓力與風險時，能將智慧資源從情境中析取剝離，從而保護企業的智慧資產。而且，智慧資源由於具有高端、高級特征，使得智慧資源的數量相對於知識資源要少，而且具有載體集聚性，為智慧資源的嵌入與析取提供了可能。

　　(2)智慧能力的培育與擴散。智慧能力是主導和支撐企業發展的核心能力，智慧能力的培育與發展具有路徑依賴性、因果模糊性等特征，這使得智慧能力培育成為智慧管理的關鍵環節之一。另外，在智慧能力形成後，利用智慧能力來組織利用智慧資源更是重中之重，因為只有這樣才能實現智慧管理目標。要實現智慧管理在企業中的主導地位，就必須將智慧能力擴散到企業管理的各個方面。實現智慧能力的擴散，需要智慧管理戰略及其職能的輔助與推廣，更需要為智慧能力擴散提供健全的機制、文化保障。在智慧能力培育與擴散上，存在著很大的學問，由此可以形成一套獨特的智慧能力培育與擴散理論，這有待進一步開發。

　　(3)智慧資源與能力的整合及創新。企業中存在著各種不同的智慧資源與智慧能力，要實現智慧管理的系統功能，就必須將這些不同的資源與能力整合到一個管理範式下，通過資源與能力的協同效應強化智慧管理效果與目標。知識管理中的知識整合理論為我們提供了諸多借鑒，而且智慧資源量相對於知識資源量要少許多，使得智慧資源與能力的整合更簡單和更具可操作性。除此以外，智慧資源與能力要實現可持續發展，少不了創新，如何有效實現智慧資源與能力的創新和更新換代，以此保持企業智慧管理的環境適應性和先進性，是企業維持持續競爭優勢的關鍵。

　　(4)智慧資源與能力的價值實現。在企業智慧管理中，最根本的是要實現智慧資源與能力的價值轉化，通過價值增值來維持企業的生存與發展。在智慧管理中，智慧資源是價值實現的基礎，而智慧能力是價值實現的推動力，企業價值增值是智慧資源與智慧能力的複雜增函數，其中智慧資源是自變數，而智慧能力是函數。要促進智慧資源與能力的價值實現，除了資源和能力本身以外，企業應建立健全的機制、體制。設計一套完善的智慧資源與能力價值實現體系，成為智慧管理理論體系的重中之重。

　　從操作方法層面，智慧管理一方面要能從實踐上指導企業管理的具體手段、環節和措施，另一方面要能從實踐中總結和升華出一系列的智慧管理方法。只有這樣，才能讓實業界和學術界在方法體繫上實現互動，從而推動智慧管理方法體系的可持續發展。我們在此將實踐中的操作方法解釋為管理職能，而將從實踐中剝離與抽象出來的方法組合解釋為方法論。岡此，智慧管理的方法體系包括管理職能與方法論兩個方面。

　　(1)管理職能。根據智慧管理內涵職能層的論述，可知智慧管理包括4大職能，即戰略決策、經營組織、內涵領導、智能控制等。因此，從企業實踐方法層面人手，智慧管理應從以上4種職能出發，分別設計科學的職能管理理論與方法，讓智慧管理更具可操作性。在戰略決策方面，要設計智慧管理戰略體系和重視智慧管理戰略的實施、執行與監督優化等；在經營組織層面，要著重設計有利於智慧管理的組織結構、組織文化、組織體制和組織機制等；在內涵領導方面，要加強精英領導能力，強化對企業智慧資源與能力的巨集觀領導；在智能控制方面，要強調控制的智能化，即依賴系統的自組織能力實現控制無形化和無邊化的結合。

　　(2)方法論。設計獨特而系統的方法論體系是使智慧管理比其它管理方式在操作層面具有優勢的保障。方法論體系也是智慧管理中最難以開發和實現的，因為方法論雖然能夠引進、消化、吸收、再創新，但要實現一種方法和一種理論的真正融合，需要許多特質性知識，要打造一種全新的方法群，則更是難上加難。

　　因此，在智慧管理方法論開發過程中，要註意以下幾點：

　　①要重視引進、消化、吸收、再創新與原始創新的結合，既要註意現有方法的引入，更要註意全新方法的開發；

　　②要有長期、逐步開發的準備，方法論的開發是一個長期努力的過程，絕不可一蹴而就；

　　③要註重在實踐和理論上的交互優化，即從實踐中總結新方法——將新方法抽象為方法論——用方法論指導新的實踐，從實踐中發現問題——反饋優化方法論。智慧管理方法論將涉及到智慧管理理論的各個方面，用方法論來武裝理論，將理論與方法論相結合推進智慧管理逐漸成型與可持續發展，將成為智慧管理理論發展的必然途徑。

　　實施智慧管理，應遵循以下原則：

　　(1)目標專註原則。企業在實施智慧管理時，不應像知識管理那樣將管理核心和管理目標放在知識資源上，從而忽視了價值增值和企業的可持續發展；智慧管理明確其目標是通過智慧資源與能力實現價值轉化與價值增值，只要有利於價值實現的無形資產與能力，都可以看成是智慧資源。因此，目標專註非常重要，只有在目標的引導下，才能保障智慧管理效能。

　　(2)高端定位原則。企業在實施智慧管理時，要將其重點放在高端和巨集觀層面，如強化對高級人才、核心資源、綜合能力及總體文化的追求和把握等。高端定位是智慧管理區別於其它管理理論的特點，也正因為如此，智慧管理的實施需要依靠智慧管理自身的精神力來引導和控制其它輔助性管理理論與方法，從而保證智慧管理理念和目標得到推動與落實。

　　(3)抓大放小原則。企業實施智慧管理，要擺脫知識管理和智力資本管理以及其它傳統職能管理的弊病，不能採取寬泛式管理，更不能自上而下地機械式控制，而應該集權與放權相結合，將重點放在相對核心與重要的資源和能力上，將企業80%的精力用來管理企業20%的資源與能力。當然，前提是這20%的資源與能力能為企業帶來80%的價值增值。在抓大放小原則下，企業能取得以點帶面、事半功倍的效果。

　　(4)形神兼備原則。在智慧管理中，抓住“神”非常關鍵，要將智慧管理思想貫徹到企業全部管理活動中，但也需要有“形”的輔助，需要依靠職能管理手段與方法和其它輔助性管理理論與方法來實現智慧管理理念的落實與推進。因此，智慧管理既要有“神”也要有“形”，只有形神兼備才能保障智慧管理目標的實現。在形神兼備原則下，企業以智慧管理為總綱、以職能管理為手段來開展管理活動。

• 馬關生,劉越.新的管理理念：智慧管理[J].科技進步與對策,2013(4)