華北汽車集團母子公司控制體制

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　　一、基本情況

　　華北汽車集團公司是1953年興建的國家重點企業,改革開放以來,由單一工廠制發展成為特大型企業集團。現有10家直屬專業工廠,3家分公司,26家全資和13家控股公司, 職工15.6萬人,年銷售收入561億元。

　　華北汽車集團按照中央對國有大中型企業的要求,按照《公司法》的規定,建立"產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學"的現代企業制度,形成投資決策中心、經營利潤中心、生產成本中心等三個層次的內部經營責任體系。近幾年來,華北汽車以構築"三個中心"(投資決策、經營利潤、生產成本)、"一個體制" (母子公司)為框架,沿著兩條基本思路推進公司化體制的建立。一條是按照"精幹主體,剝離輔助"、變"橄欖型"為"啞鈴型"、逐步形成"三個中心"的體制模式,大力推進集團公司內部的生產結構和職能結構的調整,不斷強化母公司的功能。另一條是通過資產重組,聚集相關產業,盤活存量資產,實現規模經營,實行大公司、大集團戰略,建立以資產為主要連接紐帶的規範的母子公司體制。

　　二、集團公司的管理原則、內容和程式

　　1.管理的主要原則

　　( 1)集中政策標準,統一運行規則。華北汽車集團是大型的企業集團擁有眾多的子公司,有全資、控股子公司,有參股公司等。華北汽車在集團範圍內將逐步統一明確運行規則和政策標準。

　　(2)集中功能評價,實行管乾分開。現在將重點放在了功能評價上,集團公司通過功能評價,認為子公司在微觀上能夠管好的工作,權力就交給子公司,如果子公司不具備管理的能力,那隻有集中到集團公司。這樣,就把管理和具體乾的區分開來。

　　(3)集中資源調配,形成整體優勢。華北汽車既是一個大的生產製造商,又是一個資源消費大戶,年採購量在200億元以上。2000年成立了採購部,負責集團原材料和協作產品集中採購管理,並對專業廠和全資子公司實行直接採購供應。採購部的成立,不僅使華北汽車的採購管理走向了規範化、法制化,更重要的是統一了華北汽車的資源調配,大幅降低了採購成本。2000年僅集團公司就降低採購成本4億元以上。華北汽車從2000年開始還實行了集中生產、集中銷售,使華北汽車的整體優勢在市場上不斷得到體現。

　　(4)集中信息管理,實行有效監控。華北汽車集團的信息監控管理包括7個子系統。 規劃和投資、產品及技術開發信息；資本運營和財務管理信息；人事信息；審計監督信息；銷售網路信息；物資採購信息；生產質量信息；

　　(5)集中績效評價,重塑經營機制。1999年,華北汽車經過反覆論證和多次征求子公司意見,出台了"效益指標否決"考核體系,不僅對專業廠、職能處室進行考核,而且對各類子公司進行考評;不僅對企業收入分配進行考評,而且對企業經營業績進行考評。這種考評都是按照市場機制的要求,公正、公平進行。

　　(6)優化業務流程,提高運行效率。按照工作職責一步一步向下運行,每一步由誰來完成都有文字簡要表述,怎麼乾由流程圖指示。

　　2.管理的主要內容

　　(1)計劃財務與審計監督。

　　(2)發展戰略規劃、經營業務分工及投資管理。

　　(3)產品與技術開發。

　　(4)重要物資採購。

　　(5)生產組織與製造技術管理。

　　(6)質量管理。

　　(7)市場營銷管理。

　　(8)外經外貿管理。

　　(9)高級經理人員管理。

　　(10)人事與工資管理。

　　(11)派出董事、監事管理。

　　(12)企業組織與管理信息系統。

　　(13)重大公共關係。

　　(14)黨群工作管理。

　　3.管理的程式

　　2000年制定的對子公司管理的若幹規定中,企業管理部門分別對各項管理業務的主要業務控制點,編製了96個管理程式圖。

　　三、強化重要事項的內部監管

　　幾年來,華北汽車先後制定和實施了一套完整的規章制度體系,對從屬企業的投資、財務、內審、業績考核、重大經營決策活動和外派高級經理的管理等六個重要事項進行重點監管。這些監管內容可以分別為兩種性質一類是維護出資人的權益而依法實施的監管,產權關係是實施監管的主要依據;另一類是為充分發揮集團化經營的整體優勢,依照市場規則或約定,實行必要的協凋、服務性監管。1999年,集團公司提出"有序解決企業管理中的突出問題,規範企業行為"的監管思路,從突出問題入手,採取了堅決的監管措施,強化執行力度,保障了集團化經營的秩序,促使經營業績的逐年提高。

　　1.投資管理的監管

　　集團公司所有的內部投資項目建議書、可行性研究報告、資金分配(平衡)計劃、對外投資項目都要根據集團的長遠發展規劃,按規定程式進行報批立項,實行投資效果分析與評價。

　　2.財務管理的監督

　　(1)制定了流動資產和固定資產管理辦法、嚴格按貨幣資金管理的規定執行,實行收支兩條線。

　　(2)實行內部牽制制度,管錢的不管賬,管賬的不管錢。

　　(3)實行貨幣資金總審核制度,各項貨幣資金的支出都有銀行的付款票據,資金使用做到了"三對口"(使用部門、歸口管理部門、計劃財務部)。

　　(4)加強成本管理,實行集中採購,比價採購,清理外委外購,降低採購成本。

　　(5)整頓廠內金融秩序,取消以車抵債,規範廠內結算辦法。

　　(6)加強預算監管。

　　3.內部審計監管

　　監管的主要方面有:廠長(經理)離任經濟審計,基本建設工程審計,非標工程審計, 虧損企業審計,經濟指標最差審計,對外投資及收益審計,工效掛鉤兌現審計。 在內部審計監管上,採取"拓寬範圍、全面審計、主動介入、事前審計"等措施,突出 "大項目審計和電腦輔助審計"兩個重點。在加強財務管理的同時,強化了審計工作,使審計工作有了較好的成效。

　　4.經營業績考核的監管

　　主更內容有通過集團公司《經濟責任制考核辦法》和《轉換經營機制,實行效益指標否決考核評價體系實施方案》實現對公司所有單位及全資、控股子公司的經營業績的考核。

　　5.重大決策和重大經營活動的監管

　　制定了集團公司《對各類子公司和參股公司的管理規定》,文件明確規定了對各類子公司,監管的基本原則和主要內容,提出了在現階段集團公司對於公司的戰略規劃、產品及業務分工、重要物資和配套產品的採購,進出口業務,高層管理人員的推薦、委派、任免,對外投資,資本運營,公司系列產品整車開發和銷售服務,質量抽查,財務審計監督,資產收益,利潤分配等重大決策和重要經濟活動,原則上由集團公司實行集中統一管理,並制定了部分實施細則。在重大生產和經營活動監管上,突出"集中生產、集中銷售、集中採購"三個重點。

　　6．外派高級管理人員的監管

　　監管的主要內容有派出人員範圍,派出人員職責,選派方式和程式,派出人員任期, 派出人員重大事項的報告制度，派出人員對重要議案執行的工作程式派出人員的考核和獎懲。

　　一、 企業集團的特征分析

　　企業集團是企業聯合的高級形態，是由若幹個企業組成的多功能經營聯合體。企業集團也稱為母子公司。擁有其他公司的股份並能夠實際控制起營業活動的公司稱為母公司(或總公司)；資產全部或部分地歸母公司擁有,但經濟主和法律上都相對母公司而獨立的公司稱為子公司(或附屬公司〉。隨著控制權的延伸還有孫公司,即由子公司所控制的公司等。從概念上,企業集團必須同時具備四個條件:

　　(1)必須具有法人地位;

　　(2)必須具有較強的經濟實力;

　　(3)必須擁有一定數量的子公司

　　(4)必須具有投資中心的功能。

　　在財務上,企業集團的特征應該包括:

　　(1)產權關係複雜化。

　　企業集團通常採用產權經營組織。它不同於一般直接從事商品生產的企業,也不是簡單的產品協作關係或企業間的合作關係,而主要是通過控股形式,以產權關係為紐帶的企業集團,而且不同類型的企業集團可以採取不同的持股方式,既有垂直持股方式,也有環狀的相互持股(或交換股份)方式, 還有環狀持股與垂直式持股混合的方式。由此致使企業集團內部的產權關係十分複雜。

　　(2) 財務主體多元化。

　　企業集團的一個重要特點是母公司與被控股的子公司之間在法律上彼此法人人格獨立,並以資本的結合為基礎而產生控制與被控制機制。這正是企業集團與事業部機制的重大區別。事業部制雖然是大公司所採取的高度分權的體制,但是每個事業部一般無法 人人格。而企業集團中的各子公司作為獨立法人,都是利潤管理中心或投資管理中心,是較為徹底的分權化單位,具有獨立的經營管理機構並獨自負有利潤責任,擁有獨立籌資能力, 形成"公司內的公司",所以企業集團本身就意味著多個財務管理主體,合併會計報表成為必然。

　　(3)財務決策多層次化。

　　在企業集團中,母公司作為核心企業,與其屬下各級子公司分別處於不同的管理層次,各自的財務決策權利、內容大小也各不相同,導致企業集團內部財務決策的多層次化。由此,企業集團在牢牢確立母公司主導地位的基礎上,必須充分考慮不同產業、地區、管理層次的企業的不同情況,合理處理集權與分權的關係,從而最大限度地減少內部矛盾,真正調動集團各層次成員企業的積極性和創造性,保證集團發展規劃和經營戰略的順利實施。

　　(4)投資領域多元化。

　　企業集團憑藉其財力雄厚的主觀條件,普遍採用多元化投資經營戰略,註重產品的系列化和產業的多元化,通過進入市場經濟的多種領域, 在增強其競爭發展能力的同時,提高了抵禦不同市場風險的能力,從而可以加速整個集團的資本擴張與資產增值速度。

　　(5)母公司職能兩分化。

　　一個以產權關係為紐帶的企業集團, 母公司作為整個集團發展目標的制訂與實施的組織者、指揮者,其職能不再僅僅局限於其自身簡單的商品經營,它更為重要的職能在於通過控股等多種方式,以股權關係為基礎從事企業的資本經營和管理,推動其屬下各子公司的商品經營,使整個企業集團能夠作為一個有機整體有效地協調運營並迅速擴張,實現利益最大化的目標。

　　(6)關聯交易經常化。

　　關聯交易是指在關聯方之間發生的轉移資源和義務的事項。通常,企業集團內部的母子公司之間、同時被母公司控制的子公司、合營企業、聯營企業之間等都會或多或少地出現關聯交易。倘若這些關聯交易能夠以市價作為交易的定價原則,則不會對交易雙方產生異常的影響。但事實上有些公司的關聯交易採取的是協議定價原則,交易價格高低在一定程度主取決於企業集團的需要,使利潤得以在各公司之間轉移。也就是說,對關聯交易的利用已經成為企業集團實現其發展戰略與經營策略的必備手段。

　　二、集團母子公司控制體制集權與分權的選擇的標誌和難點

　　企業集團控制體制從按管理許可權的集中程度主要分為兩種：集權型與分權型。其差異實際上就是管理許可權的歸屬，及權利的上收或下放以及下放的程度問題。實際上，集權與分權歷來是企業集團管理所面臨的最大難題。之所以這樣說，是因為許可權問題不僅涉及到企業集團的管理體制，而且涉及到企業集團對成員企業的管理戰略與管理認同，顯然也與集團總部及其成員企業自身的經濟利益與經濟責任密切相關。

　　集權制或分權制管理模式的選擇，在很大程度上體現著企業集團的管理政策或策略，是企業集團基於環境約束與發展戰略的權變性考慮。主要根據集權與分權兩種模式各自特點及其優缺點來選擇適應自己企業集團的管理體制。

　　集權模式的特點在於管理層次簡單、管理跨度大。

　　集權模式的優點由於是集團最高管理層統一決策，有利於規範各成員企業以及各個層階組織的行動，最大限度地發揮企業集團的各項資源的複合優勢，促使集團整體政策目標的貫徹與實現；

集權模式的缺點：集團管理總部要想對集團的各個方面作出卓有成效的決策並實施全方位的管理，首先要求最高決策管理層必須具有極高的素質與能力，同時必須能夠高效率地彙集起各方面詳盡的的信息資料，否則便可能導致盲目臆斷，以致出現重大的決策錯誤，同時集權模式也不利於各成員企業以及各管理階層積極性的增強，缺乏對市場環境的應變力和靈活性。

　　分權型管理模式的特點：管理層次多、管理跨度小。

　　分權模式的缺點協調難度大、集團的複合優勢得不到充分的發揮；

　　分權模式的優點在提高市場信息反應的靈敏性與應變性、調動各成員企業以及各層階管理者的積極創造力等方面，分權型管理模式卻有著其獨特的優勢。

　　實際上，在現代經濟社會，無論是集權制抑或分權制都是相對的，都離不開管理決策權力劃分的層次性。

　　三、在一個大型企業集團，母公司的功能定位問題

在一個大型企業集團，要以集權管理的思想來設計集團總部（母公司）的功能定位。建立的集權型財務控制體制是否名符其實，最關鍵的是要考查

　　①投資決策權。

　　②對外籌資權。

　　③收益分配權。

　　④人事管理權。

　　⑤工資獎金分配權。

　　⑥資產處置權等主要決策權的劃分。

　　在集權形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強大的控制權，可以實現財務經營的規模效益，避免整個公司在資金籌措、財務信息研究、資金運營，成本費用控制、長期財務決策等各方面的低效率重覆、內耗。同時公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據其戰略意圖調撥給所屬的其他部門、子公司，或將暫時閑置的資金集中起來進行證券或開發其他投資，實現最大的經濟效益。最後總部通常擁有一批優秀的財務專家，把財務管理決策權集中於他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才幹，提高公司財務管理水平。

　　從華北汽車集團的案例來看，在確立了集權管理的思想之後，集團公司明確了發展戰略規劃、技術研究和開發、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權管理保證了公司的發展方向、發展基礎、發展的重點和程式，並利用資金和資本管理是實現集團總部在整個集團管理體系中的決定性地位。

毛盛勇.財務案例研究[M].當代中國出版社,2005