集團化經營
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集團化經營(Grouping Management)
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集團化經營即是以母公司為基礎，以產權關係為紐帶，通過合資、合作或股權投資等方式把三個及三個以上的獨立企業法人聯繫在一起就形成了集團。集團成員企業之間在研發、採購、製造、銷售、管理等環節緊密聯繫在一起，協同運作的方式叫集團化運作或集團化經營模式。
集團化經營有兩層含義，一是指集團有很多“拳頭”產業，它們各自的經營性質不同，主次也基本不分，但都是在同一旗號之下；二是指集團有一個主導產業和幾個相關的輔助產業，為了進一步把企業做大做強，企業主動把經營鏈條進一步拆分，讓各個鏈條之間實行虛擬市場化經營。
集團化的這兩層含義之間有區別，但也有聯繫。後者的虛擬市場化經營做好了，原先較為“單薄”的“鏈節”部分也能夠成長壯大起來，這對於增強企業的綜合實力和抗風險能力都是大有好處的。
不論屬於那種情況，集團化經營對企業管理人員的素質要求更高了，這就需要我們對企業內部的業務流程重新進行規劃和設計。
1、企業邊界理論。企業都有邊界，企業與企業以外的主體進行交易就形成了市場交易，同時產生交易費用和稅收。而企業內部的交易則費用最低，因為它避免了稅收和交易成本，集團化運作的實質是擴大了企業的邊界。
2、規模效益理論。比如統一採購、結算、製造、營銷等。
3、協同效益理論。企業集團都是由若幹相互聯繫、相互作用的子公司組成的複雜系統，在這個大系統內各要素間的互動和協同，使系統產生了創新和發展的推動力量，即協同效應，也就是1＋1＞2。
1、資源共用，節省成本和費用。統一採購可以降低採購成本、集團大製造可以利用製造資源、統一技術和研發平臺以研發高難度的課題、統一銷售可以節約營銷費用、統一結算可以節省財務費用和解決融資的難題等。
2、優勢互補，提升了企業的運作和管理效率。集團化運作可以將某一企業的“長板”彌補其它企業的“短板”，使這一長項得到充分發揮，從而帶動其它成員企業提高了運作和管理的效率。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經驗的借鑒等等。
3、提高了企業創新能力和綜合競爭能力。技術創新、營銷創新以及成本和費用的降低等，使企業及集團綜合競爭能力得到提升。
在幹部管理方面，從集團公司到產業集團直至基層都採用上一級別的副職擔任下一層次的正職的辦法，每個上級只向一個下級發佈指示，每個下級也只向一個上級報告工作，層層幹部均有職、有責、有權，避免了多頭領導，做到決策快速，辦事高效。
每一個產業集團的主要負責人都是公司的高級副總裁，而產業集團的副職都是集團某一主要部門的負責人，分管一個主要部門的工作，這樣的幹部設置既保證了產業集團一級負責人參與總公司一級事務的討論、決策，瞭解總公司的工作目標和戰略思想，以便更好地貫徹總公司的總體戰略，也使總公司可以更好地瞭解下麵的情況和意見，便於正確決策。這樣的機構設置人人職責明確，避免了管理錯位現象發生。
在市場經濟的環境中，企業的組織機構必須隨著外部環境的變化而變化。即便在美國，縱有很好的企業戰略決策，由於機構設置上靜止不變而導致經營失利者也是不乏其例的。像GE這種三級管理機構設置基本上反映了在市場經濟中一個企業發展成為大型企業集團以後的企業組織形式和管理模式。
