樂百氏集團

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　　廣東樂百氏集團是聞名全國的大型食品飲料企業，中國飲料工業十強企業之一，廣東省第二批重點發展大型企業集團之一，中山市工業十五強企業之首，產品商標“樂百氏”是中國食品飲料行業目前為數不多的經國家商標局認定的“馳名商標”。樂百氏集團前身為廣東今日集團，創辦於1989年，今日集團正式成立於1992年10月。1999年8月，集團管理中心從中山遷到廣州；10月，今日集團更名樂百氏集團。

　　樂百氏創業十年來，集團發展迅猛，產、銷、利稅連年翻番，相比89年創業時，十年間產銷和利稅均增長了五百多倍。今日的樂百氏，已建成為生產五大系列優質產品、掌握覆蓋全國城鄉的市場網路、擁有知名度極高的馳名商標、雲集來自五湖四海的精英人才的現代化大型企業。集團現有員工四千多人，其中大、中專以上的管理、技術人才近千人。集團下屬有樂百氏投資管理、中山樂百氏、樂百氏實業、今日保健、香港今日等8個子公司和唐山、無錫、武漢、成都、上海等大型外設廠以及分佈在全國各大城市的近三十個分公司和遍佈全國各地的經營部和市場部。

　　樂百氏創業十年，一直堅持走專業化道路，以保健品、乳製品、飲料為發展方向，先後推出了樂百氏乳酸奶（包括樂百氏奶、AD鈣奶、健康快車AD鈣＋雙歧因數奶飲料等）、牛奶（包括樂百氏純牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高鈣牛奶、學生牛奶等）、飲用水（包括樂百氏純凈水、礦泉水、薄荷水等）、茶飲料（包括樂百氏檸檬茶、烏龍茶、茉莉花茶等）、果凍布丁等五大系列的優質產品。這些產品以其自身優異的品質和一流的質量而贏得了廣大消費者的喜愛，暢銷全國，屢獲殊榮，其中“樂百氏”奶連續六年（93-98）市場占有率全國第一，樂百氏純凈水自97年推出後連續兩年（97-98）市場占有率全國第二。

　　十年來，樂百氏及其總裁何伯權以敢於和善於創新聞名全國，不斷受到傳媒與社會的廣泛關註;十年前租用廣州樂百氏公司的“樂百氏”商標創業，開發生產出全國首個調配型保健乳酸奶“樂百氏奶”；92年初在北京大學徵得“今日”一名，同年10月成立廣東今日集團；94年，“今日”斥資千萬購買馬俊仁教練的“生命核能”配方，創下了中國曆史上最大的一宗個人與企業間的知識產權交易，之後，在全國拍賣“生命核能”經銷權，首開國內產品經銷權拍賣之先河；97年初， “今日”斥資全面收購廣州樂百氏公司而成為“樂百氏”商標的唯一合法擁有者；98年初，“今日”請世界最大的管理咨詢公司麥肯錫作企業高級管理戰略咨詢； 98年底，“今日”引進全球最先進的企業管理軟體SAP R/3系統；99年入選哈佛大學教學案例、管理中心遷穗、集團更名……樂百氏的一次次創新之舉和他們創造的十年輝煌一樣令社會各界矚目。

　　樂百氏99年的管理中心遷穗和集團更名（今日集團更名為樂百氏集團），使創業十年的樂百氏有了更高更遠的全新起點。由此起步跨入新世紀，樂百氏將和以往任何時候一樣繼續營造“永遠創業”的氛圍，讓每位創業者、每位員工保持“永不自滿、不斷進取”的創業精神，堅定地向 “創造中國食品飲料領域里最優秀的企業”的目標邁進。

　　面對世紀之交的機遇與挑戰，面對新世紀食品飲料行業發展的大好空間和錦繡前程，樂百氏憑藉著十年創業打下的基礎，憑藉著“創造健康生活，共用成功利益”的企業理想，憑藉著經過十年鍛煉成長起來的樂百氏人，一定能夠為消費者帶來更多更好的優質產品，一定能夠為社會創造更多的財富，也一定會繼續走在時代的最前列。

• 生存觀念: 服務社會 共用利益
• 發展觀念: 以人為本 量力而行
• 行動觀念: 集思廣益 團結自律
• 用人觀念: 德才兼備 以德為先
• 工作觀念: 權責統一 註重結果

　　集團為員工提供良好的工作環境的同時還提供和不斷改善員工的生活環境，在總部的辦公大樓內建有圖書館、酒吧、撞球室、乒乓球室、健身房、多功能廳、醫務室、還有座落在花園式廠區內的飯堂、招待所以及籃球場、羽毛球場等文娛場所，此外，公司還耗資數千萬元在新城區購買十畝地，興建興建“今日”生活區，區內首幢西班牙三房兩廳結構的生活樓已於96年投入使用，員工免費入住公司宿舍及生活樓。一流的生活環境與設施讓今日人在緊張的工作之餘得到良好的生活、娛樂的放鬆。

　　從“今日”到“樂百氏”—理性品牌策略的勝利

　　品牌策略必鬚根據企業經營環境、發展戰略的變化作出適時調整，“今日集團”改成“樂百氏集團”是理性的勝利，是根據企業發展的實際作出的。

一、“今日”的源起

　　今日集團的前身是廣東省中山市樂百氏保健製品有限公司，89年創業的時候，向廣州樂百氏租用了奶類十年的商標使用權。而後，中山樂百氏銳意進取，棋高一著，經營有道，不到兩年時間實力就遠遠超過了“老子”——廣州樂百氏。但由於商標不是自己的，中山樂百氏的首腦們一直夜不能寐、食不甘味。於是91年就著手推屬於自己的新品牌，因仰慕北大“將一泓清靈名之為未名湖那樣蘊意無窮的靈感”，到北大徵尋名稱。當時是著眼於發展成一個龐大的大產業、多元化的集團公司來挑選的，如在徵集書上寫道：“未來的集團公司將投資開發生產其它系列輕工產品（如食品、服裝、電子、印刷，塑料製品等），新的公司名稱要預見性強，當產業愈趨多角化時，公司名稱要暢通無礙，魅力無窮。”，結果在上萬個名稱中挑中了北大88屆學生袁瑩創意的“今日”。覺得今日內涵豐富，積極向上，因為“今日是最現實的，無法迴避的，代表著腳踏實地的實幹精神，當明天到來的時候，又是一個新的今日開始，永不停息進取才會有企業的勃勃生機”，這與今日創業者希望企業永續經營，創百年金字招牌的思想十分吻合。

二、今日集團企業戰略調整，為從今日向樂百氏過渡留下契機

　　在93、94年，今日集團對企業戰略作出了重大調整，由原來的多元化發展改為專業化發展，即在飲料食品業做強，爭取成為中國的“達能”、“雀巢”。

　　現在回頭看，不得不佩服今日決策者的高瞻遠矚。想想當年有多少比今日牛得多的企業因盲目多元化而元氣大傷乃至折戟沉沙，如廣東巨人、湖北幸福、湛江半球…… 在93、94年，中國企業家心態普遍十分浮躁，以為任何事都能幹，亂鋪攤子，大幹快上的環境下，今日的高層領導審時度勢，察覺到了多元化的風險，於是果斷地把企業定位在專業化的發展方向上。

　　在這裡想插一筆， 我看到一篇文章說樂百氏從酸奶延伸到水、果凍也是多元化；說長虹搞空調，春蘭生產冰箱是多元化的文章更是比比皆是。其實，這些企業的做法頂多算多樣化，與多元化是混身不搭界的，半球從搞電器到搞房產、商場才叫多元化。

　　既然選擇了專業化生產食品飲料，相比較而言，樂百氏品牌就比今日更適合了。因為今日固然是一個十分大氣、內涵積極向上的名稱，由此而演繹出來的理念極具感召力，能有力地凝聚員工的向心力，對經銷商、媒介與企業研究者等高關聯群體也有較強的震撼力。但這麼一大堆理念，普通消費者有誰會理解，全國消費者記得住今日理念的肯定不到千分之一。所以說，今日品牌的作用更多的是對內部與高關聯群體產生引力，對促進產品賣給普通消費者意義不甚大。何況，今日品牌內涵十分適合於綜合性企業集團、投資公司，由於過於硬氣，用於食品飲料不很妥當。因為食品應該給人以“溫馨、親切、快樂、甜蜜“的聯想，而“樂百氏—Robust”無論中英文的含義都與食品有天然的吻合，標誌也以“圓潤、柔和“的線條為主要設計元素，散髮著無盡的親和力與綿綿情意。

　　可以說，既然選擇了“中國雀巢“的定位，今日品牌名就沒必要再用作對外宣傳了，但那時樂百氏商標所有權還不是今日的。

三、收購樂百氏商標所有權使“今日集團”改為“樂百氏集團”的條件基本成熟。

　　97年，今日集團以“僅有品牌，但沒有營銷、網路、資金、經驗，無法延續樂百氏品牌的生命力”為訴求理由，對樂百氏的商標持有人廣州樂百氏曉以大義，終於說服廣州樂百氏把商標所有權轉讓給今日。此時，放棄今日改用樂百氏的主要障礙已清除。

　　97年5月，我偶遇今日的何、楊老闆，力陳上述理由，建議今日應儘早改為樂百氏。同時還指出，廣告傳播中信息越簡單越好，企業名、品牌名二位一體可節約很多傳播成本，減少消費者認知上的茫然。今日作為樂百氏的上級公司可繼續保留內部使用，其理念永遠激勱今日人。

　　但這樣的一項重大決策需要長時間的醞釀、籌備，再加上對企業家而言，對一個自己一手帶大的“品牌”，愛之深與愛兒子是差不多的，要驟然放棄，情感鬥爭之激烈旁人難以想象。

　　而今，今日的首腦們毅然決定將“今日集團”改為“樂百氏集團”，是理性與科學的勝利。對樂百氏而言，其意義不亞於當年多元化轉向專業化的戰略轉折。

四、改名後樂百氏未來品牌戰略的展望

　　去年底，我對娃哈哈的品牌延伸作了原則肯定，其實樂百氏品牌在食品飲料業的延伸力與擴張力要比娃哈哈還強。因為樂百氏所具有的“溫馨、快樂、親切”的個性氣質對很多品種的飲料食品都有包容力，而娃哈哈兒童味較強，在這方面相對弱些。樂百氏完全可以塑造成一個高知名度、高威望和個性鮮明的食品品牌。不過隨著產品系列越來越多，創造性地運用副品牌、聯合品牌也是很有必要的。待企業十分壯大後，還有必要為與現有產品門類較遠的新產品發展獨立品牌，但樂百氏作為總品牌總會與新品牌共同出現在包裝與廣告宣傳上。就象雀巢一樣，無論是美極醬油、美祿高能飲料、奇巧巧克力、寶路薄荷糖上都會有那個溫馨的“鳥巢“的圖案如影相隨。

　　如果在未來的日子里，在面臨轉折的重大關頭時，樂百氏人仍能象今天這樣理性而又果斷，不再有一千萬元買個配方一年實現翻幾翻的急噪與衝動，樂百氏，我有理由相信，你會成為中國的“雀巢“與“卡夫”。

　　長期以來中國食品供應鏈存在一系列問題：對市場把握不准、計劃頻繁調整、生產要麼過剩要麼不足、批號老化、全國範圍工廠間調貨、客戶要貨批量減少、渠道滲透及產品鋪貨率不夠高、產品推廣不理想、責任難以劃分、橫向協調較難，配送陷入被動操作等，可以說都屬於供應鏈運作或與供應鏈密切相關的問題。

　　企業間競爭已不再純粹是產品與產品、單個企業與企業間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。統一、穩定、順暢的供應鏈形成企業具有價值性、稀缺性和難於仿製性的資源，成為企業的核心能力。因此，本文期望從戰略的高度上評價樂百氏供應鏈，認識和分析樂百氏供應鏈上存在的問題。

一、樂百氏物流供應鏈的戰略

　　樂百氏公司以傳統的牛奶品牌聞名於全國，酸奶、純凈水、礦泉水後來居上，純凈水和礦泉水市場份額均居全國第二。

　　樂百氏取得如此輝煌的成績，得益於供應鏈的建設，如在深度分銷、直運直匯、集中庫存、全國範圍建設工廠、採購管理體系等方面的採取了一系列的措施。物流管理與這些方面存在著天然的聯繫，成為樂百氏取得供應鏈綜合成本優勢和創造客戶服務價值的核心驅動力。

　　樂百氏物流供應鏈屬於功能性產品供應鏈，供應鏈的設計主要著眼於各環節綜合成本最小化，以推動策略、預測囤貨型生產為主，通過採購、生產、配送的平穩運作來降抵成本。具體來說，大體以下幾點情況。

　　1、產品：樂百氏以水、酸奶、牛奶為核心產品，屬於大銷量、高周轉日用消費品。酸奶和牛奶的主流品種集中在7-8種以內，其它品種由於生產量小，頻繁換產，生產準備成本高；發貨批量小，配載難度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。

　　2、渠道關係：比起主要競爭對手娃哈哈，樂百氏渠道價值鏈培養起步較晚，客戶平均規模較小，年銷售額上千萬隻有40家，占所有分銷商的2.5%，年銷售額150萬以下的客戶還很多，訂貨批量小，地域分佈散，關係不穩定。

　　3、銷售網路：樂百氏銷售網路由西北、華北（東北）、華中、華東、華南和西南六個大區組成，六個大區市場孕育成熟度各有不同，銷售量差異較大，優勢市場為北京、河北、江蘇、上海、江西；潛力市場為河南、山東、湖南、湖北、安徽、遼寧；弱勢市場為西北省份、內蒙、雲南、貴州、廣西、黑龍江、吉林。 樂百氏銷售網路的佈局是隨著優勢市場的開拓而形成，工廠的設立局限於固定成本投入的節約，供應網路沒有綜合規劃，產能與銷量極不平衡，大部分市場的產品是由中山長途調撥過去的。根據樂百氏的財務報表顯示，東北市場70%的水和90%的酸奶、華北市場60%的酸奶都是由中山基地調撥過去，物流費用與配送半徑近似成為正比。

　　4、庫存策略：樂百氏的庫存現狀總體來說，原材料庫存過高（排除其它因素），資金占壓嚴重，成品庫存尤其是水庫存有所不足，訂單滿足率低；樂百氏2000年前各銷地保有庫存，通過銷地庫存滿足當地市場的需求，2000年後取消銷地庫存，在全國設立了7大配送中心，採用高度集中的庫存供應各地銷售，一定程度上整合倉庫資源，提高了配送積載能力，但邊遠市場和小規模客戶的配送極不經濟，目前這種高度集中的庫存與配送在部分銷售市場已經形成效益的背反。

　　5、市場需求：樂百氏產品屬於同質性產品，產品本身差異化很難吸引消費者在不同的品牌中選擇，品牌價值相當的市場使銷售成功的要素在於高的可得性，當你的產品隨處可在時，消費者選擇你的產品的概率就大，並可能成為忠實的品牌消費者，相反，當消費者在貨架上總找不到你的產品時，就開始選擇其它的品牌，你的市場此時就開始流失，因此可以說物流創造了核心客戶服務價值。

　　6、配送戰略：目前樂百氏對“直運直匯”客戶實行直接配送戰略，深化分銷力度。直接配送縮短了交貨的提前期，客戶不用擔心運輸環節的各種問題；中轉配送的實行解決了沒有工廠的銷售問題，配合市場的開發；分公司與分公司及客戶之間的轉運，緩解了不同實體之間庫存呆滯和庫存不足的矛盾，減少了供應鏈上的風險和損失。

圖1：樂百氏組織結構圖

　　7、組織結構：在組織結構的設計上，矩陣式結構轉變為以各產品事業部和其它職能部門為中心，以各大區為單位，大區內設置大區物流主管，由其協調所有與工廠、配送中心、銷售分公司之間的物流活動，包括銷售計劃、訂單、運輸調度、生產與採購計劃。大區物流經理是一種非正式的組織，是個目標中心，其作用不僅在於反映問題傳達政策，更主要職責在於根據區域情況制定整合計劃。

　　圖2：物流部內部組織設計

二、樂百氏物流體系現狀

　　1、樂百氏計劃體系

　　目前在樂百氏營運計劃體系中存在著三類計劃，年計劃、月計劃、周計劃，分別承擔銷售預測和預銷售職能。

圖3: 樂百氏物流周計劃表

　　2、樂百氏物流配送中心對分公司的送貨方式

　　現階段，樂百氏公司各大區一般選擇兩種配送體系。

　　方式一：市場部要貨，配送中心被動送貨。首先，分公司每日收集各網點到規格的銷售情況(以條形碼方式輸入)；其次，各分公司綜合當天的銷售數據, 並向配送中心發出要貨清單(僅限補足網點的存外)；然後，配送中心由專人對要貨單審核後開出發貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢, 運輸車隊發車；最後，貨車送達目的地市場部, 若有需要, 拉回不適銷的存外庫存/退貨。

　　這種送貨方式的關鍵在於建立市場部存外監控機制，以及提高市場部人員的要貨素質。他的優點在於當地市場部的送貨要求可能更加接近實際，配送中心的管理較簡單；但同時市場部也有可能出現搶貨現象，可能導致存外庫存的升高等缺點。

　　方式二：配送中心主動送貨式。首先，分公司每日收集各網點到規格的銷售情況(以條形碼方式輸入)；其次，各分公司將當天各網點的銷售數據, 傳輸至配送中心；然後，配送中心由專人藉助分析軟體, 制定出針對各網點的送貨量, 同時向分公司開出發貨清單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢, 運輸車隊發車；最後，貨車送達目的地市場部, 若有需要, 拉回不適銷的存外庫存/退貨。

　　這種送貨方式的關鍵在於要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實的業務能力及實際經驗和很強的協調能力。他的優點在於對存外的控制更強，貨源可在大區內充分平衡；但同時配送中心的配貨可能與實際要求有差距。

　　3、客戶對樂百氏的物流要求

　　根據樂百氏客戶的問卷調查, 34%網點回答者認為不影響銷售情況下，可接受的平均到貨時間為2天，32%認為是3-4天，20%認為是1天。[5]所以，配送體系應當滿足金額較大的緊急訂單當天到貨的要求，而對於一般要(送)貨，配貨中心應當有2天內到貨的能力, 但沒有必要當天送到。

　　配送體系的送貨頻率應為旺季一周3-4次, 淡季一周1次。(網點客戶要貨的頻率的調查，對於旺季，37%的回答為2-3天一次，25%的回答為4-5天一次;對於淡季，39%的回答為>7天一次，30%回答為6-7天一次)

三、樂百氏物流問題表現及原因分析

　　從現狀分析，樂百氏目前物流運作問題總體表現在較高的物流成本和滿意率低的服務水平。

　　1、物流成本問題

　　物流成本主要由運輸成本、倉儲成本和配送中心管理成本構成，樂百氏的市場集中在大中城市，它通過這樣的方式來組織它的物流活動，在主要銷售區設廠來滿足當地的市場需求，當地生產能力不足或所在區域內沒有生產廠的市場主要由中山通過鐵路長途調撥直接發給客戶或將貨物發至該地所在大區的配送中心，再由配送中心通過汽運將貨物送至客戶手中。因此由於長途調撥而產生的運輸費用在產品價值中所占比例很大。例如從中山發往哈爾濱的水的運費占產品價值的比例超過25%。不通過長途調撥的產品的配送費用占產品價值的比例低於9%。和競爭對手相比，樂百氏的物流成本偏高。物流成本結構的不合理主要表現在：

　　2、物流服務水平問題

　　物流的高成本並沒有對應著合理的物流服務水平，相反物流卻不能對市場作出快速反應。物流在客戶服務上的不足主要表現在以下幾個方面。

　　綜合分析以上原因可以得出，目前導致物流服務水平的戰略性原因還在於供應網路佈局、預測與庫存和分銷政策，[6]這些戰略因素之間又存在著交叉影響，供應網路的粗獷佈局必然導致長途鐵路運輸、中轉配送，提前期是正常汽運短駁的好幾倍，計劃和預測的提前期也必須相應地增大，預測的準確率就會降低，同時更改和調整的周期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長意味著要應付更大的市場需求變動，使得其中的所有後勤環節都變得複雜和不可控，導致較低的客戶服務價值。

四、樂百氏如何完善物流管理——優化現行架構的周計劃體系

　　2002年中期，法國達能集團入主樂百氏後，對樂百氏的物流管理進行了優化，將物流部門由原有的成本中心轉變為利潤中心。主要的變動是將周計劃體系優化——現行架構的周計劃體系改為雙周計劃滾動。

　　1、周計劃為什麼不准確？

　　樂百氏目前計劃運行不暢，問題主要存在於周計劃中。 原因分析如下：

　　假設分公司的期初庫存為零，客戶周一向分公司提報下周貨源計劃，絕大部分貨物實際在下周五甚至下下周一才能到貨，因此分公司計劃員往往提前兩周預測客戶的貨源計劃，提前備貨，周一客戶向分公司報下周貨源計劃時，該批貨實際上已經在途。因此，周計劃是否準確關鍵在於計劃員的預測、生產的準時性、採購準時性和長途發貨的一致性，但這幾個因素都是後勤體系中最無法確定的因素，一旦預測不准、生產不准時（更為經常的是一個計劃中某一種類的延遲，導致整批貨無法裝運）、長途發運延遲，即使客戶所報的周計劃修改概率為零，周計劃的準確率，更應該說是執行率，也很難保證有70%。在2000年12月到2001年4月，周計劃調整65次，因為銷售主動調整29次，因為生產能力限制而導致的調整有27次，採購斷貨導致的計劃調整有9次，

　　客戶的周計劃修改概率為零嗎?顯然也不可能。

　　首先，客戶周一報下周計劃時，下周六、周日的貨源需求提前了12天進行預測，即使經驗老到的經銷商也很難預測十幾天以後的銷售情況；其次，受到月銷售任務考核的壓力，銷售主管、分公司計劃員計劃的調整，掩蓋實際需求，計劃員在提前預測時也只是將月計劃分解到周，然後再做一些簡單調整，形成周計劃；再次，由於水在旺季時，由於產能不足，經銷商和銷售主管把計劃做大，人為地放大需求，而且這種放大在銷售計劃與採購計划上，有逐級放大的趨勢，即需求放大效應，如圖所示，嚴重影響企業正常的營運，而目前樂百氏對周計划行政考核、對經銷商周計劃準確率的約束力不強，無法調動一線計劃人員和經銷商提高銷售計劃準確度的積極性。銷售計劃科在調整分公司銷售計劃時，又缺乏市場感覺，很難把握銷售時點的節拍和品種平衡。

　　當客戶由於預測的失誤要修改周計劃，或生產因停機、缺料等原因無法執行周計劃時，這種變化將會引起周計劃與下周計劃的連鎖反應，這種變化在銷售生產、生產和採購各個環節上的影響呈現“牛鞭效應”，尤其是末端的採購，當銷售計劃在某個品種稍作調整後面的採購計劃可能全部打亂，因此採購必須加大庫存，滿足銷售計劃引起的物料需求的變動。

　　從周計劃的制定過程和執行效果來看，這種自下而上式（Bottom-up）計劃的實際上對於配送方式為鐵路發送或調撥後二次分發的計劃來說，是空計劃，指導意義不大。結果周計劃不僅浪費了大量的人力物力去做計劃，反而影響了生產計劃和採購計劃的正常執行，造成能耗、物料、設備等方面的損失，採購的高庫存或原料短缺。更為關鍵的是採用這種嚴格的計劃體系，影響了客戶服務水平，客戶的貨源需要提前10天預定，訂單的提前期需要3天，引起經銷商反感。

　　2、基於現行架構的周計劃體系優化

　　加強庫存調節並不是否定計劃，計劃是一種精細的生產運作方式，計劃的目的是更為了準確。樂百氏所面對的市場是典型的多變型市場，季節氣溫、競爭對手策略、促銷因素很大程度上影響著市場需求，周計劃在制定結束的一剎那起，實際需求已經發生了變化，因此很難依靠計劃來指導採購和生產供應。所以，“新”樂百氏對各地季節和氣溫進行研究，建立獨立的庫存模型，設置安全庫存，通過庫存調節不可預見的變化和長的運輸期。

　　周計劃改為雙周計劃滾動，可以起到指導訂單生產和庫存生產兩個作用，[8]客戶在每周三報第二周和第三周的貨源計劃，到下周時報第三周和第四周的貨源計劃，並調整上周所報的第三周計劃，這樣通過計劃調整計劃，調整庫存，通過庫存滿足訂單，滿足計劃、生產故障和交貨的變化。

基於現行架構的周計劃體系優化

　　由於大區參與計劃的制定，總部計劃科審核的壓力減少，準確度提高。同時大區可以更靈活、更方便協調各工廠生產科、採購、配送中心。但樂百氏生產供應體系還須不斷完善，加強產能和銷售的平衡，減少產品的鐵路調入和調出，否則長的運輸期也會影響四天計劃的執行。在某些產品實現完全平衡的區域內，短計劃無須彙報總部，直接在大區內運行。

　　重心體系下放的好處，計劃流程短，提前期短；其次，大區計劃員對市場感覺敏銳，在計劃修正更貼近實際市場需求。

五、樂百氏物流的啟示

　　中國企業物流所表現的問題一般在於：配送成本高，影響集團綜合成本競爭，物流運作難度大、交貨期長、送貨不准時，經常出現突發性運作瓶頸，運輸費用的責任難以區分，銷售部門投訴不斷。

　　從供應鏈集成整合的角度看：1）這些問題不是孤立的點，而是相互聯繫的；2）這些問題只是表症，而不是根源所在；3）問題的產生主要不是員工的責任心不強、工作不努力所致、主要是供應鏈策略及流程運作系統的問題。4）物流問題只不過是供應鏈中表現較為突出的問題，成本結構主要是由目前的供應網路決定的，而成本責任難以區分的原因在於組織定位和績效考核。

　　樂百氏再次成為萬眾矚目的焦點。

　　這家曾經以營銷、策劃而聞名全國，在“水世界”叱吒風雲的企業，淡出國人視野多年之後的此次亮相卻頗顯尷尬——在其勁敵娃哈哈、農夫山泉在市場上高歌猛進的同時，樂百氏2006年虧損上億元，原樂百氏的員工被法國達能大面積清洗。

　　2000年3月，樂百氏被法國達能收購，控股92％，1年後，以何伯權為首的樂百氏五元老即被踢出局。很顯然，樂百氏正在為其曾經的決策付出慘痛代價。那麼，在資本全球化的背景下，在外資併購日益活躍的大勢下，有夢想的中國民族品牌，應該從樂百氏身上汲取什麼樣的教訓？　　

　　戰略與文化的“雙輸”

　　樂百氏輸了，輸在文化，也輸在戰略。

　　回顧樂百氏的發展歷程，我們甚至可以認為，何伯權們當年就根本沒有基本的戰略規劃。何伯權控制下的樂百氏是一種典型的“山寨文化”，重市場開拓而輕規範管理，樂百氏的產品銷售，更多是靠策劃的力量，並未做到渠道和終端的深耕。當產品差異化日益減小的時候，廣告的作用力就會趨弱，在這種情況下，對終端和渠道的控制就至關重要。在這一點上，樂百氏的弱勢日益暴露。而創業者之間的矛盾衝突，也在日益制約企業的發展。這種創業型的文化，決定了樂百氏早晚要被更大牌的企業所招安。正因為此，接到法國達能伸過來的橄欖枝之後，樂百氏迅速地賣掉了92％的股份，賣得那麼徹底，那麼義無反顧，企業被跨國公司控股，創業者拿錢走路，從此，企業的生死與創業者再無大的干係。

　　與之相比，同為達能持股的娃哈哈則可被稱之為“諸候文化”。在娃哈哈掌門人宗慶後心目中，娃哈哈即使不能成為全球老大，也一定要稱霸一方，至少到目前為止，這是一家非常有夢想的企業。因此，娃哈哈註重渠道的開拓和終端的管理，重視管理過程的控制。也正是在這種文化的影響下，宗慶後一直抵禦著達能對經營的干預，甚至用“不理睬”的方式自我發展，將企業的控制權牢牢地掌握在自己手中。

　　當然，賣掉企業變現，本身並沒有什麼錯誤，但是，如果想變現，又想控制企業的持續經營，企業家顯然是打錯了算盤。勿庸置疑，一旦資本占了上風，企業的運作必然要完全符合資本的意志，喪失了控股權的樂百氏，在實際的公司運作中已經處於下風，不得不按照達能的思維模式去運作，成為達能全球戰略中一個普普通通的棋子兒。達能完全可以按照自己的全盤規劃，在整個中國市場進行佈局，既便是犧牲樂百氏，為其持股的其他強勢企業消滅一個對手，也在情理之中。而與達能文化整合的失敗，更使得樂百氏今天的結局勢在必然。

　　賣掉企業，意欲何為？

　　在國際化的大潮衝擊下，越來越多的民營企業開始考慮自己的未來出路。2006年下半年，法國SEB集團收購國內知名炊具品牌蘇泊爾的消息就在業界引起強烈反響。SEB最終有可能占有蘇泊爾總股本的61%，成為蘇泊爾的絕對控股股東。雖然這起併購案由於重重阻力，尚未塵埃落定，但這也說明，國內各個行業較為知名的企業，都在成為跨國公司進入中國市場時“侵吞”的目標。

　　我想提醒那些想賣掉企業的企業家，在做這種戰略決策之前問自己一句：賣掉企業，意欲何為？

　　分析企業家們的心理，想賣掉企業不外乎以下幾個原因：第一，希望企業藉助雄厚的跨國資本，在市場上占據更多的份額，更順暢地走國際化道路。第二，害怕競爭。企業家沒有充分的自信，不知道在競爭中企業會處於什麼樣的位置。第三，不知道企業的未來在哪裡，整個企業沒有系統的戰略思想，正如當年的樂百氏。第四，企業沒有完善的治理結構，老闆太辛苦，在中小型民營企業中尤其如此。

　　而在為了國際化而進行的收購與被收購的游戲中，中國企業與跨國企業有一個明顯的思維差異：中國企業賣掉自己或者引進國際資本，是想更好地走國際化道路，跨國巨擎收購中國企業，又是想更好地實現本土化，它的目標很明確，就是為進入中國市場而收購中國企業。它們要麼是看中中國企業業已成熟的渠道，要麼讓被併購的企業成為其全球的加工製造中心。當企業被賣了之後，這兩種目的就會發生碰撞。而這一點，常常被性急的中國企業家們忽略。

　　那麼，假如企業被賣掉，企業的品牌將何去何從？這個問題必須引起有品牌夢想的企業家們重視。要搞清楚，外資併購的終極目的是什麼？是為投資收益，還是為其全球化的戰略佈局？也就是說，你引進的到底是策略性資本，還是行業資本？引進行業資本，你就要做好管理權最終丟失的準備；引進策略資本，譬如投資基金，你必須想方設法保持企業的快速發展。要做到既引進資本，又引進管理，還能把企業帶向未來，並不是一件輕鬆的事。　　

　　文化衝突須警惕

　　資本是可怕的！在這個問題上，中國的不少企業家顯然還缺乏足夠的心理準備。當年的迅速出局，也曾令樂伯氏五元老唏噓不已。但是，當你想依靠別人壯大自己的時候，你必然面臨被踢出局的風險。

　　文化衝突給企業發展帶來的見險也顯而易見。在引進資本後，娃哈哈能夠成功，是因為宗慶後掌握著企業的經營管理權，實際上就是迴避了文化衝突。而樂百氏舊部被清洗，正是文化衝突的結果。法國達能這樣的跨國巨頭，它重管理、重程式，重視團隊文化，這與樂百氏靠激情打造出來的“山寨文化”水火不容，也是樂百氏業績迅速下滑的重要原因。實質上，在國際性的併購整合中，最難的就是文化整合問題。而實現成功整合最好也最簡單的辦法，就是把被整合企業的管理幹部全部清洗。因此，從達能的角度來講，對樂百氏舊部的清洗並沒有什麼可指責的地方——用樂百氏的舊部走達能的戰略，本身就是一種錯誤的策略，失敗在所難免。而這種文化的衝突，在由外資併購的企業中不勝枚舉，對企業帶來極大的傷害，甚至導致企業的最終失敗。

　　有些企業家過分迷戀跨國企業的市場運作能力，他們盲目地認為，把企業的一部分股權賣給了外資企業，外方就會視企業為自己的生命，這實際上是一種簡單的狹隘思維，也是中國民營企業家最大的誤區。跨國公司更重視執行層面的文化，職業經理人們重管理、講規則，與民營企業的創業文化格格不入。所以，認為“一賣解千愁”，用賣解決企業發展問題的想法是不科學，也是不現實的。

　　對企業家來說，賣掉企業，實質上是在選擇一種新的人生。那麼，在做這種決策之前，你一定要想清楚：你到底想要什麼？是要錢，還是要企業的未來發展？要什麼，決定了你的手段是什麼。如果你要錢，你盡可以套現走人；如果你要的是品牌的長遠發展，千萬不能喪失了對企業的控制權。