中層管理人員培訓

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　　中層管理人員主要包括由企業各級各職能部門管理人員組成的經理集團，他們承擔著企業各級各職部門管理人員組成的經理集團，他們承擔著企業日常經營中包括計劃、供應、技術、質量、設備、動力、財務、銷售、人事、教育、情報、計量、後勤等各種職能的具體的計劃、組織、領導和控制工作，是企業的"中堅力量"。縱觀幾百年來工商業發展的歷史，不難得出這樣的結論：要造就可選擇一個或少數幾個好的經理並不難，但要組織成一個精明強幹、高效率、高水準的經理集團卻不容易；要找出高水準的經理集團卻不容易；要找出在短期內幹勁十足的經理集團也不難，但要培養出長期的、持續的、強有力的經理集團卻是難的。

　　與對高階層管理者的培訓相比，對中層管理人員主要應該側重進行業務上的培訓，同時也要向它們傳遞相關的管理新知的理念，使他們更好地理解和執行企業高層的決策方針，更高效地計劃、組織、領導和控制企業的日常經營職能，實現企業從理想的目標向現實的業務產出的順利轉換。

　　對中層管理人員培訓的主要目標有：為其提供勝任未來工作所必需的經驗、知識和技能，使他們能夠適應不斷變化的環境中複雜的具體問題；使企業的宗旨、使命、信念、價值觀和企業文化得到順利傳達，並真正在企業上下員工中發揚發大；培養個別骨幹分子成為企業未來高層管理者的接班人。

　 基於上述目標，對中層管理人員培訓的主要內容是開發他們的任職能力，使他們具備關於企業內外形勢的認識和發展觀點，提高他們關於業務的決策能力、計劃能力，使他們深刻理解現代經營管理的體系和經營活動中人的行為，提高他們對人的判斷和評價能力以及人的溝通交流能力。 中層管理人員的培訓方法

　　一、工作輪換（針對重點培養人員）。定期改變中層管理人員的工作部門，讓他們到各個部門去豐富工作經驗，擴大對企業各個工作環節的瞭解。這樣做還可以使中層管理者更好的理解相互間的問題，改善部門間的合作。具體形式可以是只在每個部門做觀察員，但更有效的方式是讓受訓者實際介入所在部門的工作，通過實際去做來瞭解所在部門的業務，包括銷售、生產、財務和其他業務，使職能管理人員"通才化"。

　　二、多層次參與管理。將企業各個部門中有發展前途的中層管理人員集合起來，讓他們就高層次管理問題，如組織結構、經營管理人員的獎酬機制、部門之間衝突的協調等提出自己的建議，供總經理參考。這種方法為中層管理人員提供分析和處理整個企業範圍內的高層決策問題的機會和經驗。

　　三、在職輔導。由較有經驗的現任中層管理人員負責對其直接下屬的輔導，給下屬下放職權，提供學習管理的機會，提供幫助和指引。這種方法有助於確保當現任中層管理人員因退休、提升、調動、辭職等離開崗位而出現職位空缺時，企業能有訓練有素、熟悉業務進展情況的人員頂替，避免導致較嚴重的銜接問題。

　　培訓評估是檢驗企業培訓效果和質量的重要措施和手段，但同時也是企業培訓迴圈鏈中最重要、最難操作的環節。科學的培訓評估對於企業瞭解投資的效果、界定培訓對組織的貢獻、證明員工培訓所做出的成績非常重要。在對企業員工進行培訓時，需要及時地反饋受訓者的學習信息，在不斷反饋的過程中不斷改善。而實際情況是，多數企業對培訓效果的評估重視不夠，只強調培訓，在對企業安排培訓後，有很少的企業進行效果分析和評估；在針對中層管理人員這種特殊群體時，有的人力資源培訓部門沒有根據企業的實際情況，運用切合實際的培訓績效評估方式，只知道簡單的考試測評，實際是測評不能體現出培訓的真實績效。雖然國內有很多這方面的文獻，但大多是針對員工提出的，對中層管理者的研究還不是很多，也沒有系統地分析中層管理者培訓效果評估中所存在的問題，存在著一定的局限性。

　　(1)培訓效果評估的缺失

　　培訓效果的評估是培訓工作的最後一個環節，但由於中層管理人員工作的複雜性，以及培訓效果的滯後性，想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難，所以很多企業在對中層管理人員進行了培訓之後不進行評估，所以根本不知道培訓是否有效，是否給企業帶來了實際意義。這種現狀使得培訓的作用無法在企業中得到體現，直接影響到企業的發展和效益的擴大化。

　　(2)培訓評估不夠全面

　　培訓評估工作只對培訓項目中所授予的技能和知識進行考核，並沒有深入到受訓者的工作行為以及態度的改變、能力的提高、工作績效的改善和層次上來，只停留在初級層次，評估工作不夠全面。

　　(3)缺乏追蹤評估

　　多數培訓項目的效果評估僅限於培訓滿意度的調查，以考試或寫學習心得的形式反映，且對於這些評估方法的選擇也沒有科學的依據，評估比較強調培訓結束時是否掌握了所學知識和技能，而沒有關註學員在日後工作中對新知識、新技能應用效果，是否能夠提高個人工作績效和組織績效。

　　(4)未能充分地分析和運用評估結果

　　對培訓後學員的滿意度調查等方式收集到的信息沒有進行深入系統的分析，同時也缺乏與培訓師、學員、培訓組織管理人員以及公司決策層的充分溝通與反饋，因此造成了培訓效果評估結果的低效使用。

　　(5)評估缺乏系統的記錄管理

　　對每次培訓工作的具體評估情況缺乏系統的記錄。評估所用的方法、評估的內容、受訓者完成情況、測試的結果等記錄大多是零散而無序的，並沒有建立起一個培訓評估信息系統，因而缺乏系統的管理。不便於對培訓效果進行科學有效的分析，更無助於下一步培訓工作的開展。

　　現在對企業培訓效果的評估逐步由單一的受訓者個人能力和素質提高的評估到對整個組織業績提高的評估上來；因此對企業培訓效果評估的方法更加註重對各類人員的實用性和操作性。

　　無論是Kirkpatrick的四級評估模型還是Hamblin、Philips、Kaufman的五級評估模型，他們都是從第一層級評估向下一層級評估進行，不可跳躍，而且前幾層級的評估都是為最後一層級的評估做的準備，可以說他們的評估活動如果不能在培訓過程中進行監控，也就不可能對培訓活動進行及時的調整和改進，因此，這也是層級評估模型的缺陷。而CIPP模型，雖然顯示了評估的全程意義、過程意義和反饋意義，在培訓的過程中進行監督與控制，卻還有待對“成果評估”等做出更多內容及應用的思考。

　　隨著研究的深入和實踐的檢驗，我們發現這些培訓效果評估模型在運用到不同層次人員培訓效果的評估上，所用模型難以全面考慮到此類人群的個性特點，其適應性和操作性都需要改善。因此，在人們需要實踐運用時，必鬚根據本組織或本培訓項目的實際要求，利用層級模型和流程模型的“互補”關係，對它們進行適當的選擇或必要的組合。

　　由於層次模型和流程模型各有其優點，結合企業中層管理人員的具體情況，一套完整優秀的評估模型應該貫穿培訓的各個環節，所以，對於中層管理人員培訓效果評估模型的建立，是以CIPP模型為基礎，添加層次模型加以改進，建立的評估模型，如表所示。

　　中層管理人員培訓效果評估模型

　　1.培訓前評估

　　背景和輸入層次的評估，實際上也就是培訓前對培訓的必要性和可行性的評估。必要性即是否存在相應的培訓需求；可行性即培訓目標的制定是否合理、是否有相應的資源支持、對資源的利用是否充分等。

　　培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調研法和問卷調查法。調查的對象主要集中在未來的受訓人員和他們的上司。具體到中層管理人員培訓評估體系，培訓評估部門負責對各部門的培訓計劃進行評估和批准。而對於培訓必要性和可行性論證的工作，則由被培訓人員完成並做成計劃書，交給相關培訓評估部門評估和批准。培訓前評估可以瞭解學員的現有水平，為培訓方案的制定以及培訓後的評估提供信息。

　　2.培訓過程評估

　　過程性是CIPP模型的一個重要特點，它將“成果評估”置於培訓過程之中，使評估結果對本次培訓後續項目設計和實施產生推進作用。某一個培訓環節完成以後，培訓管理部門應及時瞭解培訓的進展情況以及學員對於整個培訓項目的感受和評價，根據學員的意見和建議，對後續培訓項目進行修正，以不斷完善培訓工作。反應層評估是指在培訓結束之後，通過被培訓者對培訓的課程設置、培訓教師、培訓場地等要素的直接反應和滿意度來評價培訓項目的效果，這是一種主觀感受。反應評估通常採用調查問卷、面談、公開討論等多種方式，這一層次的評估是培訓方最能夠直接掌控的。因此，每次培訓後直接進行課後問卷調查即可。

　　3.培訓後評估

　　即在培訓項目結束以後對培訓項目進行全面評估，是整個評估體系中最重要的部分。其主要任務是對培訓結果進行衡量，對培訓是否達到預期目標進行評估。則可以借鑒柯式模型，進行三個層次的評估。

　　(1)學習層評估

　　學習層評估主要評估學員通過培訓學到了什麼知識，以及是否瞭解這些知識是如何應用到工作中去的。學習評估一般通過書面考試的形式進行，如測試被培訓者所掌握的理論知識，但也可以通過角色扮演、模擬環境等方式測試被受訓者的技能的改善。在企業的實際操作過程中，更多地使用了測試卷的方式，根據不同的課題，事先擬定好相應的測試問卷，在培訓後立刻發放，並要求受訓立刻完成。

　　(2)行為層評估

　　主要是評估學員在培訓後行為是否有改善，是否運用了在培訓中所學的知識、技能等等。這一過程可以通過兩個不同時點的評估來進行：培訓前行為評估和培訓後一段時間的行為評估。

　　評估的方式可以採取觀察法、360度評估法等。

　　(3)績效層評估

　　由於組織績效指標的評估比較複雜，培訓轉化受許多因素的影響，比如受訓者特點、培訓項目的設計、管理者支持、同事支持、技術支持、轉化氛圍和在工作當中應用新技能的機會等。因此，針對績效層的評估主要是想對培訓的有效性進行分析。由於管理人員的績效考核本身就是難點，不像其他種類員工可以以一些定量指標來進行績效的考核，管理人員的定性指標較多，所以企業管理人員績效層的評估必須依賴於企業的績效考核體系，需要有管理人員的績效結果。在假設指標完全能夠代表管理人員的績效水平的前提下，靈活彈性的用績效指標中的某個指標或某幾個指標來評估。

　　由於中層管理人員工作的投入和產出都不太容易量化，我們在分析時主要選擇了比較完善的定性模型，對於定量分析模型，則沒有涉及。實踐中，即使定性方法，各層次具體評估指標和具體評估方法的選擇和制訂上，可以也應該儘量量化。指標的設計上要全面的關註培訓所涉及的人員的感受，對經濟價值的評估是不可少的。另外在確定評估指標時要有側重點，和企業目標高度相關的指標要重點設計，確保結果的準確性，相關度不高的可以簡單計量或略去。

　　評估工作是一項長期持久的工作，要不斷的跟蹤、檢驗、反饋評估結果，這是一項協作工程，其中最重要的是企業的培訓部門要不斷收集評估信息、瞭解最新的管理人員動態，在信息技術迅速發展的今天，人力資源信息電子化也勢在必行。每完成一項評估都要將資料充實到培訓項目評估資料庫中，適時整理、分析、運用，以及時改進培訓內容、培訓形式和培訓方法，提高培訓質量和效果。評估結束後，還應編製出每位學員的培訓評估報告，供培訓部門，評估結果將會反饋給相關部門作為下一步培訓計劃培訓需求分析的依據之一。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。

　　在一個公司中，人數眾多的中層管理人員是企業運行的中流砥柱，但是一般而言，公司對他們的培訓並不足夠。實際上如果僅僅從培養能使用的中層管理人員這一目的出發，往往會照成中層管理人員和企業所真正要求的人才完全脫節，他們只是單純憑高層管理者的意思塑造出的“很聽話和什麼事都肯做的中層管理人員”。這種想法如果擴展到整個企業的人力資源管理上，就會使組織里的每個成員，只是墨守成規地完成上司的命令而毫無變化。雖然領導效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，最後總也必將成為阻礙公司發展的絆腳石。下麵從組織行為學的角度出發來分析一下對中層管理人員加強培訓的目的與益處：

　　1.訓練中層管理人員成為辦事能力很強的人

　　必須給與中層管理人員實踐學習的機會，也要訓練中層管理人員成為一個行事小心的人。工作認真並不代表中層管理人員對整個工作狀況非常瞭解，於是一心栽培工作認真的中層管理人員，殊不知認真的態度只是錶面現象，實際上，他可能對整個工作概況全然不知。為瞭解中層管理人員對工作的認識有多少，就必須經常詢問中層管理人員工作的目的為何，以及基本知識是否明瞭。

　　2.訓練中層管理人員成為企業真正的中流砥柱

　　儘管企業不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負責任，肯為訓練中層管理人員而作長期計劃的公司高層管理者，卻不多見。儘管有部分公司已經把訓練中層管理人員成為優秀人才作為企業的重要方針，並沒有真正去實行。至於要培養優秀人才，從其上任的第一天，就應該開始實行。

　　3.形成組織內部的獨特文化，即企業文化

　　藉此可以強化中層管理人員的團隊精神以及相互間的依賴關係，可以實現在組織內部的交往規範的教育。由於這種培訓操作起來較為困難，不少高層管理者經常利用外部力量做集合教育或是簡單地喊喊口號，這種鑒於多半是依賴行政人事部門的力量在進行，往往中層的能力增長見效甚微。

　　重要的是企業高層管理者發揮自身的力量，使自己領導的組織形成優秀的企業文化。對剛上任或對這種教育方式不太瞭解的高層管理者而言，要想達到這個目的，就必須充實內在涵養，這是一個成功管理者的必備條件。在企業高層管理者弄清了上面三個目的之後，對企業中層管理人員的培訓才能夠真正落到實處，組織才能真正實現長足的發展。

　　科學系統的需求調查和分析工作，是為設計培訓內容，提高培訓的針對性和實效性而進行的調查、統計、分析，是開展各項培訓的基礎和前期準備工作，也是有針對性地實施培訓、解決企業出現的問題、發揮培訓應有作用的根本保證。

　　1.培訓需求分析的思路

　　培訓需求分析主要通過戰略、組織、個體3個層次分析現有中層管理人員的態度、知識、技能，結合企業戰略發展需要、業務需要和崗位任職標準，總結、歸納得出的培訓需求。

　　(1)戰略層次培訓需求分析

　　主要包括:

• 企業發展戰略解讀。即要認真分析和理解企業的近期發展目標、遠景發展方向，及時關註由於技術、市場和政策等因素引發的企業發展戰略的調整，掌握企業發展對中層管理人員能力需求的變化。

• 人力資源戰略分析。根據人力資源發展規劃，分析企業中層管理人員培養方向。

• 人力資源預測分析。將人力資源戰略與企業發展戰略相結合，綜合分析現有人才能力缺口，預測未來人員的數量和質量(能力)的需求。

　　(2)組織層次培訓需求分析

　　主要包括:

• 組織目標分析。組織發展目標決定培訓目標。

• 組織資源分析。組織資源將給培訓提供現實的保障，是培訓取得成效的必要條件。

• 組織環境分析。主要是對組織的系統結構、文化、資訊傳播狀況的瞭解，這是制約培訓效果的客觀氛圍。

　　(3)個體層次需求分析

　　主要任務是依據中層管理人員能力模型和崗位任職要求，瞭解組織內人員現有的知識、能力和素質狀況，找出與組織核心發展能力目標和個人核心發展能力目標的差距。在此基礎上，確定接受培訓的對象和應培訓內容。

　　通過以上分析，可以將集團公司中層管理人員的培訓目的確定為:

• 幫助中層管理人員及時發現和理解集團公司外部環境和內部條件的變化。

• 幫助中層管理人員提高和完善工作中的專門技能。如處理人際關係的技能，主持會議、授權、溝通等方面的技能。

• 幫助新上任的中層管理人員，迅速瞭解集團公司的經營戰略、方針、目標、公司內外關係等，以儘快適應工作。

　　2.培訓需求分析的方法

　　常用的培訓需求分析方法有績效分析法、崗位差距分析法、問卷調查法、測試法、訪談法、關鍵事件法、觀察法、經驗預測法等形式。

　　其中績效分析法，是檢驗實際工作績效與目標工作績效之間差距(即存在的問題)的主要方法。在此基礎上確定是通過培訓還是其他方式來彌補這些差距。崗位差距分析法主要對中層管理人員的專業知識和業務能力進行分析，即將其所從事的專業工作、崗位職責及日常工作等作為一個分析標準，同本人現有專業知識、業務能力進行分析比較，尋找二者之間的差距，並以此為依據來決定是否需要參加培訓及培訓的內容。

　　問卷調查法是設計調查問卷，對中層管理人員的能力需求進行徵詢，為培訓需求分析打好基礎。

　　這是一種比較便捷、常用的方法，但非一成不變，應根據具體情況做相應調整。

　　1.培訓內容設計的原則

　　(1)針對性原則

　　企業中層管理人員培訓是企業生產經營的一項重大投資，是企業經營管理戰略的有機構成部分。因此，培訓不能貪求面面俱到，以一次培訓解決中層管理人員隊伍的所有問題，而應結合企業戰略發展的需要，根據培訓需求分析的結果，科學、合理地確定培訓內容。

　　(2)超前性原則

　　人才培養的投人，其產出通常有兩種情形:一是“立竿見影”，效果在較短時間內就得以顯現;另一種現象則是延遲效應，培訓後l年、甚至數年才能見到顯著效果。同時，企業生產經營的發展也需要中層管理人員的能力素質和思想觀念具有一定的超前性。所以，在設計培訓內容時，既要考慮當前又要顧及長遠，未雨綢繆，為企業遠景發展目標的實現打好基礎。

　　(3)實用性原則

　　實踐性和應用性是企業員工培訓的突出特點，中層管理人員的培訓也應充分考慮這些特點，堅持學以致用、講求實用、力求實效的原則，突出培訓內容的可操作性，以解決好中層管理人員的能力素質不適應企業發展要求的實際問題。

　　(4)個性化原則

　　鑒於中層管理人員的能力素質和崗位職責不同而對培訓需求各異的實際，培訓內容設計必須體現差異性，因人而異，增加個性化的培訓內容。

　　2.培訓內容的選取

　　對中層管理人員的培訓，其內容於分寬泛，並且會因行業特點、崗位職務和企業發展戰略不同而各有差異。但總體來講，中層管理人員培訓的主要內容應當突出以下幾點:。

　　(1)戰略思維能力

　　集團公司作為在國際h有影響的特大型國有企業，正昂首邁向國際市場，迫切需要一大批具有戰略眼光和國際視野，熟悉研叮O規則和國際慣例的經營管理人才。中層管理人員作為參與國際市場競爭的主力軍，要擔當大任，必須具備戰略眼光和國際視野，瞭解世界經濟發展的規律、走向和趨勢，這是“走出去”戰略的現實需要。因此，加強戰略思維能力的培訓勢在必行。

　　(2)行業發展研判能力

　　作為中層管理人員，應當具備較強的行業發展研判能力，瞭解世界石油化工行業的發展方向，瞭解國家改革和發展的戰略部署，瞭解集團公司企業的長期發展目標、近期目標、目前的現狀和發展中存在的主要問題，瞭解企業成長、發展的內外環境，具備把握大趨勢的能力，這是集團公司穩步發展的前提和基礎。因此，對中層管理人員培訓應當體現石化風格，彰顯石化特色。

　　(3)績效管理能力

　　績效管理是企業不斷提升組織和員工績效的有效途徑，是現代企業管理的核心內容，它不僅強調工作結果，而且重視達到目標的過程，追求的是行為過程和行為結果的有機統一。

　　因而在培訓內容中要訓練提高中層管理人員的業務計劃能力、決策能力、控制能力以及項目管理、質量管理能力。

　　(4)團隊建設能力

　　中層管理人員從另一角度講也是一個團隊的領導者，因此，在培訓內容設置時應有團隊的組建、團隊精神的培養以及學習型組織的建設等方面的內容，尤其在“文化致勝”的時代，中層管理人員還必須具備對企業文化的認知和構建能力，通過企業文化的構建，在企業內部形成共同價值觀，以規範和指導企業員工的行為，不斷提升企業的品位和凝聚力，實現企業的可持續發展。具體培訓內容見表。

　　企業中層管理人員培訓內容設計

　　1.培訓方式

　　(l)自主培訓。企業完全依靠自身力量組織培訓。企業自主進行培訓需求分析，開發培訓課程，組織師資，利用自身辦學條件組織培訓，並對培訓效果進行評估，根據評估情況，調整和改進培訓工作。這種培訓方式包括企業組織的各種形式的培訓班、講座和報告會等。

　　(2)合作培訓。企業人力資源部門和培訓機構，與高校、社會培訓機構聯合，共同分析培訓需求，合作開發培訓課程，並以高校、社會培訓機構師資為主開展培訓。合作培訓好處較多，既利用了高校、社會培訓機構科技、人才、信息的優勢，也利用了企業的基礎設施，同時可帶動企業培訓水平的提高。

　　(3)外包培訓。企業分析培訓需求，提出培訓目標，由高校、社會培訓機構開發培訓課程，組織師資實行培訓，企業對培訓效果進行評估。

　　(4)網路培訓。企業利用自己開發的軟體或者社會教育機構開發的軟體，在互聯網上開展培訓;也可要求和組織中層管理人員直接參加社會教育機構開展的知識培訓。這種培訓具有較大靈活性，能有效剋服工作與學習時間矛盾、人員集中難等諸多問題，同時可降低培訓成本。

　　(5)自助培訓。企業組織中層管理人員選擇培訓課題，由企業開發或者委托高校、社會培訓機構開發培訓課程，組織培訓;或由中層管理人員根據能力提高需要，申請參加社會教育機構開展的有關知識和技能培訓。這種培訓方式針對性強，容易收到好的培訓效果。

　　2.培訓方法

　　管理類培訓的對象是成人，通過培訓應使成人的觀念和行為有所轉變。灌輸和強制性學習的教育方式己經被證明效果極差。真正深人人心的培訓必須在平等對話的基礎上展開，並輔之以特殊的技巧。

　　在培訓實踐中被認為比較有效的方法包括研討法、調查培訓法、模擬法和案例法，“三明治”式培訓和體驗式培訓應作為今後在中層管理人員培訓中努力實踐的方法。

　　(l)“三明治”式培訓是按集中培訓一分散實踐一集中總結再培訓一分散實踐再總結的過程進行的。適用於系統性培訓和專業人士培訓，一般時間跨度較長。這種方法實際上是將實踐的環竹納人規劃之中，以突出理論的針對性在運用這種方法時一定要註意兩個原則:其一，所培訓的內容要集中在某一個領域，具有很強的相關性，避免求全而失掉目標的危險;其二，教師或顧問要在學員實習的時候跟進指導。

　　(2)體驗式培訓，是通過個人在活動中的允分參與，來獲得個人的體驗，而後在培訓師指導下，團隊成員共同交流，分享個人體驗，提升個人認一識的培訓方式。或者說，凡是以活動開始的，先行後知的，都可以算是“體驗式培訓”。體驗式培訓與傳統的教育模式最根本的區別，前者以學員為中心(以學為主)，而後者以教師為中心(以教為主)。“教”不一定導致學，更不一定產生“會”。體驗式培訓形式廣泛，比較流行的主要有戶外體驗式培訓、沙盤模擬、行動式學習、教練等在實際培訓過程中，其實並非需要嚴格按照某種培訓方法去套用，通常的情況卜是兒種培訓方法在一次培訓活動中穿插應用，但無論是多種培訓方法綜合運用還是只採用一種方法來進行培訓，都應根據培訓內容、培訓需要、培訓對象及時間、地以、資源情況而定。總體來說，在選擇培訓方式時應遵循以下基本原則:從成人的心理特點出發;充分尊重學員;從管理實際問題開始;關註技能與細節。

　　在整個培訓系統中，培訓評估是一個重要的組成部分。它可以保證整個系統迴圈的完整性〔通過培訓評估，可以幫助企業糾正培訓過程中的偏差，對實際工作進行調整，使整個培訓活動健康有序地進行。

　　1.培訓評佑的原則

　　(1)培訓評估應與集團公司及企業發展戰略緊密結合。進行培訓評估時，必須密切關註培訓對企業的最終貢獻程度。

　　(2)培訓評估應關註價值判斷依據培訓評估模型，價值判斷可以從以下幾方面進行:

• 對培訓活動本身進行的價值判斷。如“你學到了什麼?”或“培訓師的教學方法是否有效”?

• 對學員實際工作情況進行的價值判斷:如“中層管理人員在工作中使用了什麼新方法?”或“為何中層管理人員沒有能夠在工作中運用培訓中學到的新方法、新理念?”

• 通中層管理人員培訓的思考過中層管理人員接受培訓後的績效指標對培訓進行的價值判斷。這些指標包括經營指標、財務指標等。

　　(3)培訓評估應具有層次性。培訓評估根據評估內容的不同，是一個淺層向深層的發展過程。淺層評估也即初級評估，如對受訓者一中層管理人員的反應情況或對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，也就是一級或二級評估;而對受訓者工作行為，態度的改變，工作績效的改善和為企業帶來的經濟效益的評估是深層次的評估，即三級、四級評估。

　　(4)培訓評估應具有系統性。培訓評估應包括培訓前評估、培訓中評估和培訓後評估。這種系統性的培訓評估將對整個培訓活動的有效進行產生積極的作用。

　　2.培訓評佑的基本流程

　　企業中層管理人員培訓評估流程分為12個步驟: 　　

• 確認評估的必要性；

• 確定培訓評估的目標；

• 確定評估的主體；

• 對評估者進行培訓；

• 確定培訓評估層次；

• 選擇評估工具；

• 確定培訓評估的時機；

• 建立培訓評估資料庫；

• 對數據進行分析和解釋；

• 撰寫培訓評估報告；

• 培訓評估結果的溝通；

• 培訓項目的調整。

　　3.培訓評估的主要方法

　　對中層管理人員培訓評估的實施方法，主要依據唐·柯克帕特裡克的四層次模型理論，並借鑒了有關培訓評估的研究成果。關於具體的評估理論和評估方法，在專著或研究論文中已有不少闡述，本文不再贅述。但需要強調，在對不同層次人員培訓後的評估中應註意突出針對性。建議對中層管理人員的培訓成效進行評估時以其績效考核結果和行為層評估結果來綜合分析與評價，既簡便易行，又具有較高的準確性，還可以極大地降低結果層評估的操作成本。

　　同時，每完成一項評估都要將資料充實到培訓項目評估資料庫中，適時整理、分析、運用，以及時改進培訓內容、培訓形式和培訓方法，提高培訓質量和效果。評估結束後，還應編製出每位學員的培訓評估報告，供培訓部門改進培訓工作參考和指導學員參加以後的培訓。