人力資源預測

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　　預測是指對未來環境的分析。人力資源預測是指在企業的評估和預言的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的假設。人力資源預測可分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。需求預測是指企業為實現既定目標而對未來所需員工數量和種類的估算；供給預測是確定企業是否能夠保證員工具有必要能力以及員工來自和何處的過程。

　　人力資源預測是建立在企業人力資源現狀、市場人力資源環境等基礎之上的，所以在企業進行人力資源預測時，一定要註意分析以下問題：

• 企業人力資源政策在穩定員工上所發揮的作用
• 市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢
• 本行業其他公司的人力資源政策
• 本行業其他公司的人力資源狀況
• 本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢
• 本行業的人力資源供給趨勢
• 企業的人員流動率及原因
• 企業員工的職業發展規劃狀況
• 企業員工的工作滿意狀況

　　1、經驗預測法

　　經驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，它適合於較穩定的小型企業。經驗預測法，顧名思義就是用以往的經驗來推測未來的人員需求。不同的管理者的預測可能有所偏差。可以通過多人綜合預測或查閱歷史記錄等方法提高預測的準確度。要註意的是，經驗預測法只適合於一定時期內企業的發展狀況沒有發生方向性變化的情況，對於新的職務，或者工作的方式發生了大的變化的職務，不適合使用經驗預測法。

　　2、現狀規劃法

　　現狀規劃法假定當前的職務設置和人員配置是恰當的，並且沒有職務空缺，所以不存在人員總數的擴充。人員的需求完全取決於人員的退休、離職等情況的發生。所以，人力資源預測就相當於對對人員退休、離職等情況的預測。人員的退休是可以準確預測的；人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病（無法工作）等情況，所以離職是無法準確預測的。通過對歷史資料的統計和比例分析，可以更為準確的預測離職的人數。現狀規劃法適合於中、短期的人力資源預測。

　　3、模型法

　　模型法是通過數學模型對真實情況進行實驗的一種方法。模擬法首先要根據企業自身和同行業其他企業的相關歷史數據，通過數據分析建立起數學模型，根據模型去確定銷售額增長率和人員數量增長率之間的關係，這樣就可以通過企業未來的計劃銷售增長率來預測人員數量增長。模型法適合於大、中型企業的長期或中期人力資源預測。

　　4、專家討論法

　　專家討論法適合於技術型企業的長期人力資源預測。現代社會技術更新非常迅速，用傳統的人力資源預測方法很難準確的預計未來的技術人員的需求。相關領域的技術專家由於把握技術發展的趨勢，所以能更加容易的對該領域的技術人員狀況做出預測。為了增加預測的可信度，可以採取二次討論法。在第一次討論中，各專家獨立拿出自己對技術發展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業的技術發展方案。第二次討論主要是根據企業的技術發展方案來進行人力資源預測。

　　5、定員法

　　定員法適用於大型企業和歷史久遠的傳統企業。由於企業的技術更新比較緩慢，企業發展思路非常穩定，所以每個職務和人員編製也相對確定。這類企業的人力資源預測可以根據企業人力資源現狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應用中，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

　　6、自下而上法

　　自下而上法顧名思義，就是從企業組織結構的底層開始的逐步進行預測的方法。具體方法是，先確定企業組織結構中最底層的人員預測，然後將各個部門的預測層層向上彙總，最後去定出企業人力資源總體預測。由於組織結構最底層的員工很難把握企業的發展戰略和經營規劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預測。這種自下而上的方法適合於短期人力資源預測。

　　人力資源需求預測分為現實人力資源需求、未來人力資源需求預測和未來流失人力資源需求預測三部分。具體步驟如下：

　　1、根據職務分析的結果，來確定職務編製和人員配置；

　　2、進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求；

　　3、將上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論；

　　4、該統計結論為現實人力資源需求；

　　5、根據企業發展規劃，確定各部門的工作量；

　　6、根據工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數，併進行彙總統計；

　　7、該統計結論為未來人力資源需求；

　　8、對預測期內退休的人員進行統計；

　　9、根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測；

　　10、將8、9統計和預測結果進行彙總，得出未來流失人力資源需求；

　　11、將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求彙總，即得企業整體人力資源需求預測。

　　人力資源供給預測分為內部供給預測和外部供給預測兩部分。具體步驟如下：

　　1、進行人力資源盤點，瞭解企業員工現狀；

　　2、分析企業的職務調整政策和歷史員工調整數據，統計出員工調整的比例；

　　3、向各部門的人事決策人瞭解可能出現的人事調整情況；

　　4、將2、3的情況彙總，得出企業內部人力資源供給預測；

　　5、分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括：

• 公司所在地的人力資源整體現狀；
• 公司所在地的有效人力資源的供求現狀；
• 公司所在地對人才的吸引程度 ；
• 公司薪酬對所在地人才的吸引程度；
• 公司能夠提供的各種福利對當地人才的吸引程度；
• 公司本身對人才的吸引程度。

　　6、分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括：

• 全國相關專業的大學生畢業人數及分配情況；
• 國家在就業方面的法規和政策；
• 該行業全國範圍的人才供需狀況；
• 全國範圍從業人員的薪酬水平和差異；

　　7、根據5、6的分析，得出企業外部人力資源供給預測；

　　8、將企業內部人力資源供給預測和企業外部人力資源供給預測彙總，得出企業人力資源供給預測。

　　外部預測

　　外部供給預測是指組織以外能夠提供給組織所需要的人力資源的質和量的預測，主要的渠道是外部勞動力市場。外部供給是解決組織人員新陳代謝和改變人員結構的根本出路，是任何組織都必須面對和採用的人力資源補充渠道，因此，合理的對外部供給進行預測是保證組織正常發展，節省人力購置成本的重要手段。但是外部供給有一個特點，即不能為組織所掌控，而只能通過信息的收集分析加以利用。

　　1.外部人力資源供給的影響因素。外部人力資源供給的影響因素主要有：

• 巨集觀經濟形勢和失業預期；
• 當地勞動力市場的供求狀況，其中大中專畢業生的數量與質量及就業意向是很重要的因素；*行業勞動力市場的供求狀況；
• 人們的就業意識；
• 組織的吸引力；
• 競爭對手的動態；
• 政府的政策、法規與壓力。

　　2.外部勞動力市場的主要分類。一般意義上外部勞動力市場可以分為四類：

• 藍領員工市場；
• 職員市場；
• 專業技術人員市場；
• 管理人員市場。

我國現階段並沒有建立起全國統一的勞動力大市場，因此勞動力市場的分類也較為混亂，主要是不同主體舉辦的勞動力中介組織：

• 政府主辦的勞動力市場，主要是勞動部門主辦的職介機構和人事部門主辦的人才市場；
• 行業、團體主辦的；
• 大型企業主辦的；
• 街道社區主辦的；
• 民營中介組織。

　　內部預測

　　當組織出現人力資源短缺時，優先考慮的應該是從內部進行補充，因為內部勞動力市場不但可以預測，而且可調控，以有效地滿足組織對人力資源的需求。影響內部供給的因素主要有：

（1）組織現有人力資源的存量； （2）組織員工的自然損耗，包括辭退、退休、傷殘、死亡等； （3）組織內部人員流動，包括晉升、降職、平職調動等； （4）內部員工的主動流出即跳槽等； （5）組織由於戰略調整所導致的人力資源政策的變化。人力資源內部供給預測的方法主要有以下三種。

　　1.人事資料清查法

　　這種方法通過對組織現有人力資源質量、數量、結構和在各職位上的分佈狀況進行檢查，掌握組織擁有的人力資源狀況。通過一些記錄員工信息的資料，可以反映員工的工作經驗、受教育程度、特殊技能、競爭能力等與工作有關的信息，以幫助人力資源規劃人員估計現有員工調換工作崗位的可能性大小和決定哪些員工可以補充當前空缺崗位。這一方法常作為一種輔助性的方法，對管理人員置換、人力接續等提供更為詳細的質量上的參考。

　　人力資源有許多種預測方法，常用的方法有經驗預測法、現狀規劃法、模型法、專家討論法、定員法和自上而下法。這些方法適用於不同的人力資源預測類型。

　　繼任卡

　　2．人力接續法

　　根據工作分析的信息，明確崗位對員工的要求和任職者情況，安排接續/繼任計劃。一是繼任卡方法，主要用於管理者的內部接續管理，一般的繼任卡如上圖或上表所示，二是員工接續計劃，主要用於一般員工的接續管理，以進行供給預測，如下表和下圖所示。該方法強調計劃的整體性和一致性，即計劃要與組織內外部各個方面協調一致。

　　員工接續表

　　這一方法將每個崗位均視為潛在的工作空缺，而該崗位下的每個員工均是潛在的供給者。人員替代法以員工的績效為預測的依據，當某位員工的績效過低時，組織將採取辭退或調離的方法；而當員工的績效很高時，他將被提升替代他上級的工作。這兩種情況均會產生崗位空缺，其工作則由下屬替代。通過人員替代圖可以清楚瞭解到組織內人力資源的供給與需求情況，為人力資源規劃提供了依據。

　　上表表明，該組織或職位上員工的內部供給量=M-(A+B+C+D+E+F+G+H+N)+（X+Y）。

　　3.馬爾可夫分析法

　　表流動可能性矩陣

　　馬爾可夫人力資源供給預測法通常也稱為轉換矩陣方法，主要用於組織內部人力資源供給預測。其思路是找出過去人力資源供給變化的規律，根據得出的規律來預測人力資源變化趨勢；通過不同工作崗位的變動情況來調查員工的發展模式，顯示員工留任、升降職、進出比率的人數。對人員變動概率的估計，一般以5到10年的長度為一個周期來估計年平均百分比，周期越長，這一百分比的準確性越高。這種方法的第一步是構建員工變動矩陣（上表、下表所示）。其中A到D由高到低，可以是職務類別、工資級別、業績考核、學歷水平等。起始時間到終止時間的選擇也相對比較靈活。表3-6所示：AA對應數據為0．70，指A在該時間內留住70%的員工；A流動到B的員工占10%；A流動到C的員工為5%；流出企業的員工為15%；依此類推。從流動趨勢來看，D流出的員工最少，晉升到C為5%；B流出的員工最多，僅僅留住了60%，晉升到A為15%，也最多，降級到C為5%、到D為10%；流出企業為10%。下表中，A原有員工62人，留住44人，到B6人，到C3人，流出9人。依此類推。

　　現任職者矩陣

　　馬爾可夫法雖然在一些國際性的大公司中得到廣泛應用，但其所估計的人員流動概率與預測期的實際情況可能有差距，因此使用這種方法得到的內部人力資源供給預測的結果也就可能會不精確，其最大的價值在於提供了一種內部人員流動的分析框架。

　　當人力資源需求和供給被預測出來後，就需要比較這兩項預測結果，會出現四種情況：一是總量與結構都平衡；二是供大於求；三是供小於求；四是雖然總量平衡，但結構不平衡。這四種情況除了第一種外，都需要在人力資源規劃中採取一些措施來解決不平衡。

　　1.供大於求

　　也就是當預測未來人力資源供給大於需求時，可以從供和需兩方面採取措施：

　　需求方面：

　　（1）企業要擴大經營規模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求，例如企業可以實施多種經營吸納過剩的人力資源供給。

　　（2）對富餘員工實施培訓，即增加培訓人員的需求，減少對現有崗位的人員供給。這相當於進行人員的儲備，為未來的發展做好準備。

　　供給方面：

　　（1）裁員或者辭退員工，在我國還有提前退休、內退、待崗等做法，這種方法雖然比較直接，但是由於會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。

　　（2）凍結招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。

　　（3）縮短員工的工作時間、實行工作分享或者降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給。

　　2.供小於求

　　也就是當預測未來人力資源供給小於需求時，也可以從供和需兩方面採取措施：

　　需求方面：

　　（1）提高現有員工的工作效率，這也是減少需求的一種有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改進生產技術、增加工資、進行技能培訓、調整工作方式等等。

　　（2）提高員工的積極性，鼓勵員工加班加點。

　　（3）可以將企業的有些業務進行外包，這其實等於減少了對人力資源的需求。

　　供給方面：

　　（1）從外部雇用人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種方法。可以雇用全職的也可以雇用兼職的，這要根據企業自身的情況來確定，如果需求是長期的，就要雇用全職的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼職或臨時的員工。

　　（2）降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內部調配，增加內部的流動來提高某些職位的供給。

　　3.總量平衡，結構不平衡

　　實際上不管問題平不平衡，組織的人力資源往往存在著結構的不平衡，即有的崗位供大於求，有的崗位供小於求，對於這種情況可以採取以下措施：

　　（1）進行人員內部的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補那些空缺的崗位，滿足這部分的人力資源需求。

　　（2）對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺崗位的工作。

　　（3）進行人員的置換，釋放那些組織不需要的人員，補充組織需要的人員，以調整人員的結構。

　　古人曾說“凡預事則立，不預則廢”、“未戰而妙算則勝”，所指的就是預測在事情進行中的重要性。所謂預測，是指利用預測對象本身歷史和現狀的信息，採用科學的方法和手段，對預測對象尚未發生的未來發展演變規律預先做出科學的判斷。公共部門人力資源預測是指在對公共部門的評估和預言的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的假設，包括需求和供給兩方面。

　　當代的管理學是以人為中心的管理科學，是人力資源的管理科學。人力資源管理的好壞，從一定意義卜取決於人力資源的預測與規劃，而預測又是規劃的前提和基礎，同時人力資源預測也為人力資源決策提供了重要依據。

　　因此，科學的人力資源預測既是人力資源規劃的基礎又是人力資源管理的關鍵。科學的人力資源預測即對組織內的人力資源供求數量和結構、對不同職位的設置變化及其對人力資源的要求、對人力資源的投資和工資成本等等做出科學的預測，避免人力的過度需求及浪費，節約人力資源成本。而人力資源預測的科學性源於其科學的方法，關於人力資源預測的方法到目前己有150多種，其中大部分被引用到了公共部門人力資源的預測之中，因此就預測方法的分析和把握對提高公共部門人力資源預測的有效性有著十分重要的意義。就公共部門人力資源的預測的幾種常用方法進行探討，其結構如下:

　　1.德爾菲法

　　所謂德爾菲法是邀請在某一領域的一些專家或有經驗的管理人員來對某一問題進行預測，也稱專家預測法或天才預測法。該方法是一種定性的方法，其預測結果具有強烈的主觀性和模糊性，但與一般的主觀判斷方法卻不盡相同。一方面，它吸取和綜合了眾多專家的智慧，避免了因個人預測而出現的信息量小、判斷不夠準確的缺點;另一方面，它不採用集體討論的方式，而是使用“中間人”或“協調員”在專家之間收集、傳遞、歸納反饋信息。

　　經過多輪預測，讓專家們的意見逐漸趨向一致，進而使預測具有較高的準確性。上海一家大型集團公司曾同時採用此方法和定量分析方法預測某一時期的專門公務員數，結果兩種方法得到的結果十分相近。

　　其具體做法是:

　　第一，首先，作預測的籌劃工作，包括確定預測的課題及各預測的項，目同時向政府高層說明預測的意義和作用，取得決策層和其他高級管理人員的支持:設立預測組織工作的機構:選擇若幹名熟悉所預測課題的專家。其次，預測機構將預測表及有關背景材料交由專家進行預測，冉進行統計反饋。

　　第二，設計人力資源調查表，在專家意見彙總後，預測機構對各專家的意見進行統計分析，綜合成新的預測表。

　　第三，進行第一輪的調查，把新的預測表再次分給各位專家，併列出可用統計方法處理的人力資源問題，由專家們反饋的調查表進行統計分析。

　　第四，根據分析的結果設計第二輪的調查表，將統計結果再次給專家判斷預測，並給出相關分數。

　　第五，對第二輪的反饋進行處理，總分最高的方案就是較佳方案。

　　第六，再根據上輪的較佳方案設計第三輪的調查表，並提出若千方案，請專家進行判斷預測;

　　第七,將預測機構中專家經過幾輪的預測所形成的結果以文字和圖表的形式表現出來，最後公佈專家們的預測結果。

　　當然使用德爾菲法也有需要註意的地方，比如應儘量避免專家在預測中傾向性選擇信息和冒險心理效應。

　　2.經驗預測法

　　經驗預測法，顧名思義就是用以往的經驗來推測未來的人員需求。它是人力資源預測中最簡單的方法，適合於較穩定的基層組織中。

　　不同的管理者的預測可能有所偏差。可以通過多人綜合預測或查閱歷史記錄等方法提高預測的準確度。

　　經驗預測法可以採用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”就是山直線部門的負責人向自己的上級主管提出用人要求和建議，徵得上級主管的同意;“自上而下”的預測方式就是由該組織的主管擬定出本組織的用人目標和建議，然後由各級部門自行確定用人計劃。

　　要註意的是，經驗預測法只適合於一定時期內組織的發展狀況沒有發生方向性變化的情況，對於新的職務，或者工作的方式發生了大的變化的職務，不適合使用經驗預測法。

　　3.趨勢分析預測法

　　趨勢分析預測法是通過分析組織在過去幾年中人員任用情況的趨勢，來預測組織未來人員需求的一種人力資源需求預測技術。該法的公式如下:

　　NHR:a·[1+(6-c)·T]

　　式中:NHR—未來一段時間內需要的人力資源;a—月前已有的人力資源;b—計劃平均每年發展的百分比:C—計劃人力資源發展與政府發展的百分比差異，主要體現政府在末來發展中提高人力資源效率的水平;T—未來一段時間的年限。

　　趨勢分析作為一種初步的預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為公共部門的發展情況很少會只由過去的狀態確定。其它因素(如國家政策、管理技術及管理方式的變化等)也將影響組織中未來的人員需要。在趨勢分析中，未來的人力資源需求是在關於某個組織要素的變化趨勢的基礎上加以預測的。

　　4.繼任預測法

　　繼仟預測法又稱人員接替法，是對現有公務員的狀況進行調查、評價後，列出未來可能繼任的領導者、管鉀者和專業技術人選。該法是常為政府所採用，而且被認為是一種把政府人力資源規劃與政府戰略日標有機結合起來的較為有效的方法。它同政府實施的後備千部選拔和培養計劃有相似之處。

　　該法涉及的內容主要是對人員的總體評價，包括能力、績效、潛力和發展計劃，如現職和所有接替人員的現有能力、績效和潛力，其他關鍵職位上的現職人員的能力、績效和潛力及仁級對其的評定意見等。其大體做法是:第一，制定一份政府部門各層次職位的繼任計劃;第二，每一職位確定1~3名候選人，繼任候選人通常從下一級現職人員中物色:第三，每年對現職人員和繼任候選人作一次鑒定，以評定現職人員的實際表現和作為繼任候選人的晉升潛力，並由此排列出候選人的候選次序;第四，當職位出現空缺時，由具備晉升條件的繼任候選人替補。下圖為一典型的繼承圖。

　　每個職位下的方框為職位候選人，方框的層次說明瞭候選人填補職位(晉升)的可能性的大小，最_L層為最佳候選人，以此類推。字母和數字是對其績效和晉升可能性的評估。A表示現在就可提拔，B表示還齋要一定的開發，C表示不很合適現職位。對其績效的評估在此分為4個等級:1表示績效突出，2表示優秀，3表示一般，4表示較差。通過這樣一張圖(還可延續下去)，使得政府既對其內部公務員的情況非常明瞭，又體現出政府對公務員職業生涯發展的關註。如果出現公務員不能適應現職，或缺乏後備人員的情況，政府就可儘早地做好準備工作。所以，政府部門認為該法非常有用，甚至認為它是政府人力資源規劃最重要的部分。

　　在實際操作中，候選人可以為多人，也可以暫時空缺。人員繼承法類似於財產、王位繼承，它可以是“直系親屬”，也可以是“非直系親屬”。職位候選人不一定來自本本部門，其工作業績不一定是最佳的，但他卻應該最具備勝任該工作的能力或潛力。

　　當然，還可採用表所示的表格來表示人員繼承情況。

　　5.馬爾可夫法

　　馬爾可夫法的基本思想是找出過去人力資源變動的規律，來推測末來人力資源義動的趨勢。馬爾可夫預測模型建立的基礎是:馬爾柯夫性假定和轉移概率穩定性假定，其中馬爾柯夫性假定是指事物本階段的狀態只與前一階段的狀態有關，而與以前其他仟何階段的狀態都無關，用於人力資源則指t+時刻的員工狀態只依賴於t時刻的狀態，而與t-1、t-2時刻狀態無關:轉移概率穩定性假定，是指在狀態變化的過程中，狀態數始終保持不變，即不受任何外部因素的影響。其基本表達式為:。

　　(i,j=1,2,3……,kt=1,2,3……,n)式中:k—職位類數;Ni(t)—時刻t時I類人員數:Pji—人員從j類向I類轉移的轉移率;VI(t)一在時間(t-1,t)內I類所補充的人員數。

　　某類人員的轉移率(P)=轉移出本類人員的數量/本類人員原有總量。

　　現在的大多數政府機關、高等學校、事業單位，由於它們的編製總量基本固定，而且人才均採用若幹等級來分類，人才需求的變化量不是很大，因此比較適合採用馬爾可夫預測模型來預測。當然，這一方法要求大量的數據信息以獲得員工轉移概率矩陣，且其假定前提，使得其預測有效性和對實際的指導性大大降低了。

　　6.灰色預測法

　　灰色預測法是一種對含有不確定因素的系統進行預測的方法，它通過鑒別系統因素之間發展趨勢的相異程度，即進行關聯分析，並對原始數據進行生成處理來尋找系統變動的規律，生成有較強規律性的數據序列，然後建立相應的微分方程模型，從而預測事物未來發展趨勢的狀況。因此，灰色預測就是用灰色模型進行定量預測，只不過一般的建模是用數據序列建立差分方程，灰色建模是用原始數據序列生成後建立微分方程，其優點是通過生成方程式使原始數據序列弱化事物發展中的不確定性，從而發現蘊含在原始數據序列中的規律性。

　　灰色預測是在洲(1，1)模型的基礎上進行的，其相應的微分方程為:

　　式中x^{(1)})為經過一次累加生成的數列;a、b為待定常數，其求解過程如下:

　　(1)建立一次累加生成數列。設原始數列為

　　x⁰(k) = x⁰(1),x⁰(2),x⁰(3),xn⁰(n),(k = 1,2,3)

　　按下述方法作一次累加，得到生成數列(n為樣本空間)

　　(2)利用最小二乘法求參數a，b。設

　　Y = (x^(o)(2),x^(o)(3),x^(o)(4),x^(o)(m))^T。

　　。

　　求解模型參數a，b，其向量表示為:

　　則所對應的參數響應表達式為:

　　即所建的模型求解。當然根據實際情況的需要，可以對所建的模型進行精度驗證，通過灰色殘差模型，修正原模型得到較為真實的預測方程。

　　運用灰色系統進行預測，所需的數據資料較少，但為了得到較為準確的預測需要一定的數學基礎並藉助於電腦工具。它主要適合於時間短、數據資料少，波動不大的預測問題。對於目前的公共部門人力資源預測而言，在其發展的過程中會受到很多不確定性因素的影響，而現有公共部門人力資源信息系統不健全、統計數據不完備(即部分信息是己知的，部分信息是未知的)的情況下，運用“灰生成”辦法尋求公共部門人力資源的潛在規律，通過“篩”的方式弱化其中的不確定因素，對有效的公共部門人力資源預測將具有更大的現實意義。

　　當然，各種預測方法各有優劣，為確保預測結果的精度和預測目標的實現，我們必須把握其特點、掌握其適用群體。單從實施性方面比較而言，定性的德爾菲法、經驗預測法和繼任預測法比定量的趨勢分析預測法、馬爾可夫法和灰色預測法更利於實施:但從精確性方面而言，定量的預測方法更能為組織提供精確的數據信息，有利於組織做出有效決策。同樣是定量預測法，灰色預測法適合於短期、波動性不大的公共組織，而馬爾可夫法則更適合於因政策變化隨機波動性較大的公共部門。

　　信息技術的發展，公共部門的管理技術和管理手段的不斷更新，勢必影響到公共部門組織結構及其職能的變化，同時也對公共部門人力資源的各種素質不斷提出新的要求。這些信息的不確定性註定了預測的困難及其不完美性，當然單一的預測方法就不能滿足組織的需要。因此，預測方法的選擇必須服從預測目的、可靠程度和精度等要求，要顧及預測費用的預算同時還需註意把現代科學方法與具體科學方法相結合。為了鑒別預測方法的可信度，不同的組織可以根據實際狀況把2種或2種以上的具體預測方法加以綜合運用，甚至有必要的話可以建立一個適合於公共部門自身發展的人力資源的預測體系。