人力资源预测

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　　预测是指对未来环境的分析。人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算；供给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自和何处的过程。

　　人力资源预测是建立在企业人力资源现状、市场人力资源环境等基础之上的，所以在企业进行人力资源预测时，一定要注意分析以下问题：

• 企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用
• 市场上人力资源的供求状况和发展趋势
• 本行业其他公司的人力资源政策
• 本行业其他公司的人力资源状况
• 本行业的发展趋势和人力资源需求趋势
• 本行业的人力资源供给趋势
• 企业的人员流动率及原因
• 企业员工的职业发展规划状况
• 企业员工的工作满意状况

　　1、经验预测法

　　经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法，顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可能有所偏差。可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预测法。

　　2、现状规划法

　　现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确的预测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。

　　3、模型法

　　模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模拟法首先要根据企业自身和同行业其他企业的相关历史数据，通过数据分析建立起数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长期或中期人力资源预测。

　　4、专家讨论法

　　专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确的预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易的对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。

　　5、定员法

　　定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。

　　6、自下而上法

　　自下而上法顾名思义，就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是，先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后去定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种自下而上的方法适合于短期人力资源预测。

　　人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下：

　　1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；

　　2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；

　　3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；

　　4、该统计结论为现实人力资源需求；

　　5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；

　　6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；

　　7、该统计结论为未来人力资源需求；

　　8、对预测期内退休的人员进行统计；

　　9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；

　　10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；

　　11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。

　　人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下：

　　1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状；

　　2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；

　　3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；

　　4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；

　　5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：

• 公司所在地的人力资源整体现状；
• 公司所在地的有效人力资源的供求现状；
• 公司所在地对人才的吸引程度 ；
• 公司薪酬对所在地人才的吸引程度；
• 公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；
• 公司本身对人才的吸引程度。

　　6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：

• 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；
• 国家在就业方面的法规和政策；
• 该行业全国范围的人才供需状况；
• 全国范围从业人员的薪酬水平和差异；

　　7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；

　　8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。

　　外部预测

　　外部供给预测是指组织以外能够提供给组织所需要的人力资源的质和量的预测，主要的渠道是外部劳动力市场。外部供给是解决组织人员新陈代谢和改变人员结构的根本出路，是任何组织都必须面对和采用的人力资源补充渠道，因此，合理的对外部供给进行预测是保证组织正常发展，节省人力购置成本的重要手段。但是外部供给有一个特点，即不能为组织所掌控，而只能通过信息的收集分析加以利用。

　　1.外部人力资源供给的影响因素。外部人力资源供给的影响因素主要有：

• 宏观经济形势和失业预期；
• 当地劳动力市场的供求状况，其中大中专毕业生的数量与质量及就业意向是很重要的因素；*行业劳动力市场的供求状况；
• 人们的就业意识；
• 组织的吸引力；
• 竞争对手的动态；
• 政府的政策、法规与压力。

　　2.外部劳动力市场的主要分类。一般意义上外部劳动力市场可以分为四类：

• 蓝领员工市场；
• 职员市场；
• 专业技术人员市场；
• 管理人员市场。

我国现阶段并没有建立起全国统一的劳动力大市场，因此劳动力市场的分类也较为混乱，主要是不同主体举办的劳动力中介组织：

• 政府主办的劳动力市场，主要是劳动部门主办的职介机构和人事部门主办的人才市场；
• 行业、团体主办的；
• 大型企业主办的；
• 街道社区主办的；
• 民营中介组织。

　　内部预测

　　当组织出现人力资源短缺时，优先考虑的应该是从内部进行补充，因为内部劳动力市场不但可以预测，而且可调控，以有效地满足组织对人力资源的需求。影响内部供给的因素主要有：

（1）组织现有人力资源的存量； （2）组织员工的自然损耗，包括辞退、退休、伤残、死亡等； （3）组织内部人员流动，包括晋升、降职、平职调动等； （4）内部员工的主动流出即跳槽等； （5）组织由于战略调整所导致的人力资源政策的变化。人力资源内部供给预测的方法主要有以下三种。

　　1.人事资料清查法

　　这种方法通过对组织现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行检查，掌握组织拥有的人力资源状况。通过一些记录员工信息的资料，可以反映员工的工作经验、受教育程度、特殊技能、竞争能力等与工作有关的信息，以帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性大小和决定哪些员工可以补充当前空缺岗位。这一方法常作为一种辅助性的方法，对管理人员置换、人力接续等提供更为详细的质量上的参考。

　　人力资源有许多种预测方法，常用的方法有经验预测法、现状规划法、模型法、专家讨论法、定员法和自上而下法。这些方法适用于不同的人力资源预测类型。

　　继任卡

　　2．人力接续法

　　根据工作分析的信息，明确岗位对员工的要求和任职者情况，安排接续/继任计划。一是继任卡方法，主要用于管理者的内部接续管理，一般的继任卡如上图或上表所示，二是员工接续计划，主要用于一般员工的接续管理，以进行供给预测，如下表和下图所示。该方法强调计划的整体性和一致性，即计划要与组织内外部各个方面协调一致。

　　员工接续表

　　这一方法将每个岗位均视为潜在的工作空缺，而该岗位下的每个员工均是潜在的供给者。人员替代法以员工的绩效为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的方法；而当员工的绩效很高时，他将被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生岗位空缺，其工作则由下属替代。通过人员替代图可以清楚了解到组织内人力资源的供给与需求情况，为人力资源规划提供了依据。

　　上表表明，该组织或职位上员工的内部供给量=M-(A+B+C+D+E+F+G+H+N)+（X+Y）。

　　3.马尔可夫分析法

　　表流动可能性矩阵

　　马尔可夫人力资源供给预测法通常也称为转换矩阵方法，主要用于组织内部人力资源供给预测。其思路是找出过去人力资源供给变化的规律，根据得出的规律来预测人力资源变化趋势；通过不同工作岗位的变动情况来调查员工的发展模式，显示员工留任、升降职、进出比率的人数。对人员变动概率的估计，一般以5到10年的长度为一个周期来估计年平均百分比，周期越长，这一百分比的准确性越高。这种方法的第一步是构建员工变动矩阵（上表、下表所示）。其中A到D由高到低，可以是职务类别、工资级别、业绩考核、学历水平等。起始时间到终止时间的选择也相对比较灵活。表3-6所示：AA对应数据为0．70，指A在该时间内留住70%的员工；A流动到B的员工占10%；A流动到C的员工为5%；流出企业的员工为15%；依此类推。从流动趋势来看，D流出的员工最少，晋升到C为5%；B流出的员工最多，仅仅留住了60%，晋升到A为15%，也最多，降级到C为5%、到D为10%；流出企业为10%。下表中，A原有员工62人，留住44人，到B6人，到C3人，流出9人。依此类推。

　　现任职者矩阵

　　马尔可夫法虽然在一些国际性的大公司中得到广泛应用，但其所估计的人员流动概率与预测期的实际情况可能有差距，因此使用这种方法得到的内部人力资源供给预测的结果也就可能会不精确，其最大的价值在于提供了一种内部人员流动的分析框架。

　　当人力资源需求和供给被预测出来后，就需要比较这两项预测结果，会出现四种情况：一是总量与结构都平衡；二是供大于求；三是供小于求；四是虽然总量平衡，但结构不平衡。这四种情况除了第一种外，都需要在人力资源规划中采取一些措施来解决不平衡。

　　1.供大于求

　　也就是当预测未来人力资源供给大于需求时，可以从供和需两方面采取措施：

　　需求方面：

　　（1）企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。

　　（2）对富余员工实施培训，即增加培训人员的需求，减少对现有岗位的人员供给。这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。

　　供给方面：

　　（1）裁员或者辞退员工，在我国还有提前退休、内退、待岗等做法，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。

　　（2）冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。

　　（3）缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。

　　2.供小于求

　　也就是当预测未来人力资源供给小于需求时，也可以从供和需两方面采取措施：

　　需求方面：

　　（1）提高现有员工的工作效率，这也是减少需求的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。

　　（2）提高员工的积极性，鼓励员工加班加点。

　　（3）可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。

　　供给方面：

　　（1）从外部雇用人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法。可以雇用全职的也可以雇用兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇用全职的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼职或临时的员工。

　　（2）降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。

　　3.总量平衡，结构不平衡

　　实际上不管问题平不平衡，组织的人力资源往往存在着结构的不平衡，即有的岗位供大于求，有的岗位供小于求，对于这种情况可以采取以下措施：

　　（1）进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的岗位，满足这部分的人力资源需求。

　　（2）对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺岗位的工作。

　　（3）进行人员的置换，释放那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员，以调整人员的结构。

　　古人曾说“凡预事则立，不预则废”、“未战而妙算则胜”，所指的就是预测在事情进行中的重要性。所谓预测，是指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先做出科学的判断。公共部门人力资源预测是指在对公共部门的评估和预言的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设，包括需求和供给两方面。

　　当代的管理学是以人为中心的管理科学，是人力资源的管理科学。人力资源管理的好坏，从一定意义卜取决于人力资源的预测与规划，而预测又是规划的前提和基础，同时人力资源预测也为人力资源决策提供了重要依据。

　　因此，科学的人力资源预测既是人力资源规划的基础又是人力资源管理的关键。科学的人力资源预测即对组织内的人力资源供求数量和结构、对不同职位的设置变化及其对人力资源的要求、对人力资源的投资和工资成本等等做出科学的预测，避免人力的过度需求及浪费，节约人力资源成本。而人力资源预测的科学性源于其科学的方法，关于人力资源预测的方法到目前己有150多种，其中大部分被引用到了公共部门人力资源的预测之中，因此就预测方法的分析和把握对提高公共部门人力资源预测的有效性有着十分重要的意义。就公共部门人力资源的预测的几种常用方法进行探讨，其结构如下:

　　1.德尔菲法

　　所谓德尔菲法是邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员来对某一问题进行预测，也称专家预测法或天才预测法。该方法是一种定性的方法，其预测结果具有强烈的主观性和模糊性，但与一般的主观判断方法却不尽相同。一方面，它吸取和综合了众多专家的智慧，避免了因个人预测而出现的信息量小、判断不够准确的缺点;另一方面，它不采用集体讨论的方式，而是使用“中间人”或“协调员”在专家之间收集、传递、归纳反馈信息。

　　经过多轮预测，让专家们的意见逐渐趋向一致，进而使预测具有较高的准确性。上海一家大型集团公司曾同时采用此方法和定量分析方法预测某一时期的专门公务员数，结果两种方法得到的结果十分相近。

　　其具体做法是:

　　第一，首先，作预测的筹划工作，包括确定预测的课题及各预测的项，目同时向政府高层说明预测的意义和作用，取得决策层和其他高级管理人员的支持:设立预测组织工作的机构:选择若干名熟悉所预测课题的专家。其次，预测机构将预测表及有关背景材料交由专家进行预测，冉进行统计反馈。

　　第二，设计人力资源调查表，在专家意见汇总后，预测机构对各专家的意见进行统计分析，综合成新的预测表。

　　第三，进行第一轮的调查，把新的预测表再次分给各位专家，并列出可用统计方法处理的人力资源问题，由专家们反馈的调查表进行统计分析。

　　第四，根据分析的结果设计第二轮的调查表，将统计结果再次给专家判断预测，并给出相关分数。

　　第五，对第二轮的反馈进行处理，总分最高的方案就是较佳方案。

　　第六，再根据上轮的较佳方案设计第三轮的调查表，并提出若千方案，请专家进行判断预测;

　　第七,将预测机构中专家经过几轮的预测所形成的结果以文字和图表的形式表现出来，最后公布专家们的预测结果。

　　当然使用德尔菲法也有需要注意的地方，比如应尽量避免专家在预测中倾向性选择信息和冒险心理效应。

　　2.经验预测法

　　经验预测法，顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。它是人力资源预测中最简单的方法，适合于较稳定的基层组织中。

　　不同的管理者的预测可能有所偏差。可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。

　　经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是山直线部门的负责人向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意;“自上而下”的预测方式就是由该组织的主管拟定出本组织的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。

　　要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内组织的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预测法。

　　3.趋势分析预测法

　　趋势分析预测法是通过分析组织在过去几年中人员任用情况的趋势，来预测组织未来人员需求的一种人力资源需求预测技术。该法的公式如下:

　　NHR:a·[1+(6-c)·T]

　　式中:NHR—未来一段时间内需要的人力资源;a—月前已有的人力资源;b—计划平均每年发展的百分比:C—计划人力资源发展与政府发展的百分比差异，主要体现政府在末来发展中提高人力资源效率的水平;T—未来一段时间的年限。

　　趋势分析作为一种初步的预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为公共部门的发展情况很少会只由过去的状态确定。其它因素(如国家政策、管理技术及管理方式的变化等)也将影响组织中未来的人员需要。在趋势分析中，未来的人力资源需求是在关于某个组织要素的变化趋势的基础上加以预测的。

　　4.继任预测法

　　继仟预测法又称人员接替法，是对现有公务员的状况进行调查、评价后，列出未来可能继任的领导者、管钾者和专业技术人选。该法是常为政府所采用，而且被认为是一种把政府人力资源规划与政府战略日标有机结合起来的较为有效的方法。它同政府实施的后备千部选拔和培养计划有相似之处。

　　该法涉及的内容主要是对人员的总体评价，包括能力、绩效、潜力和发展计划，如现职和所有接替人员的现有能力、绩效和潜力，其他关键职位上的现职人员的能力、绩效和潜力及仁级对其的评定意见等。其大体做法是:第一，制定一份政府部门各层次职位的继任计划;第二，每一职位确定1~3名候选人，继任候选人通常从下一级现职人员中物色:第三，每年对现职人员和继任候选人作一次鉴定，以评定现职人员的实际表现和作为继任候选人的晋升潜力，并由此排列出候选人的候选次序;第四，当职位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。下图为一典型的继承图。

　　每个职位下的方框为职位候选人，方框的层次说明了候选人填补职位(晋升)的可能性的大小，最_L层为最佳候选人，以此类推。字母和数字是对其绩效和晋升可能性的评估。A表示现在就可提拔，B表示还斋要一定的开发，C表示不很合适现职位。对其绩效的评估在此分为4个等级:1表示绩效突出，2表示优秀，3表示一般，4表示较差。通过这样一张图(还可延续下去)，使得政府既对其内部公务员的情况非常明了，又体现出政府对公务员职业生涯发展的关注。如果出现公务员不能适应现职，或缺乏后备人员的情况，政府就可尽早地做好准备工作。所以，政府部门认为该法非常有用，甚至认为它是政府人力资源规划最重要的部分。

　　在实际操作中，候选人可以为多人，也可以暂时空缺。人员继承法类似于财产、王位继承，它可以是“直系亲属”，也可以是“非直系亲属”。职位候选人不一定来自本本部门，其工作业绩不一定是最佳的，但他却应该最具备胜任该工作的能力或潜力。

　　当然，还可采用表所示的表格来表示人员继承情况。

　　5.马尔可夫法

　　马尔可夫法的基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测末来人力资源义动的趋势。马尔可夫预测模型建立的基础是:马尔柯夫性假定和转移概率稳定性假定，其中马尔柯夫性假定是指事物本阶段的状态只与前一阶段的状态有关，而与以前其他仟何阶段的状态都无关，用于人力资源则指t+时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态，而与t-1、t-2时刻状态无关:转移概率稳定性假定，是指在状态变化的过程中，状态数始终保持不变，即不受任何外部因素的影响。其基本表达式为:。

　　(i,j=1,2,3……,kt=1,2,3……,n)式中:k—职位类数;Ni(t)—时刻t时I类人员数:Pji—人员从j类向I类转移的转移率;VI(t)一在时间(t-1,t)内I类所补充的人员数。

　　某类人员的转移率(P)=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量。

　　现在的大多数政府机关、高等学校、事业单位，由于它们的编制总量基本固定，而且人才均采用若干等级来分类，人才需求的变化量不是很大，因此比较适合采用马尔可夫预测模型来预测。当然，这一方法要求大量的数据信息以获得员工转移概率矩阵，且其假定前提，使得其预测有效性和对实际的指导性大大降低了。

　　6.灰色预测法

　　灰色预测法是一种对含有不确定因素的系统进行预测的方法，它通过鉴别系统因素之间发展趋势的相异程度，即进行关联分析，并对原始数据进行生成处理来寻找系统变动的规律，生成有较强规律性的数据序列，然后建立相应的微分方程模型，从而预测事物未来发展趋势的状况。因此，灰色预测就是用灰色模型进行定量预测，只不过一般的建模是用数据序列建立差分方程，灰色建模是用原始数据序列生成后建立微分方程，其优点是通过生成方程式使原始数据序列弱化事物发展中的不确定性，从而发现蕴含在原始数据序列中的规律性。

　　灰色预测是在洲(1，1)模型的基础上进行的，其相应的微分方程为:

　　式中x^{(1)})为经过一次累加生成的数列;a、b为待定常数，其求解过程如下:

　　(1)建立一次累加生成数列。设原始数列为

　　x⁰(k) = x⁰(1),x⁰(2),x⁰(3),xn⁰(n),(k = 1,2,3)

　　按下述方法作一次累加，得到生成数列(n为样本空间)

　　(2)利用最小二乘法求参数a，b。设

　　Y = (x^(o)(2),x^(o)(3),x^(o)(4),x^(o)(m))^T。

　　。

　　求解模型参数a，b，其向量表示为:

　　则所对应的参数响应表达式为:

　　即所建的模型求解。当然根据实际情况的需要，可以对所建的模型进行精度验证，通过灰色残差模型，修正原模型得到较为真实的预测方程。

　　运用灰色系统进行预测，所需的数据资料较少，但为了得到较为准确的预测需要一定的数学基础并借助于计算机工具。它主要适合于时间短、数据资料少，波动不大的预测问题。对于目前的公共部门人力资源预测而言，在其发展的过程中会受到很多不确定性因素的影响，而现有公共部门人力资源信息系统不健全、统计数据不完备(即部分信息是己知的，部分信息是未知的)的情况下，运用“灰生成”办法寻求公共部门人力资源的潜在规律，通过“筛”的方式弱化其中的不确定因素，对有效的公共部门人力资源预测将具有更大的现实意义。

　　当然，各种预测方法各有优劣，为确保预测结果的精度和预测目标的实现，我们必须把握其特点、掌握其适用群体。单从实施性方面比较而言，定性的德尔菲法、经验预测法和继任预测法比定量的趋势分析预测法、马尔可夫法和灰色预测法更利于实施:但从精确性方面而言，定量的预测方法更能为组织提供精确的数据信息，有利于组织做出有效决策。同样是定量预测法，灰色预测法适合于短期、波动性不大的公共组织，而马尔可夫法则更适合于因政策变化随机波动性较大的公共部门。

　　信息技术的发展，公共部门的管理技术和管理手段的不断更新，势必影响到公共部门组织结构及其职能的变化，同时也对公共部门人力资源的各种素质不断提出新的要求。这些信息的不确定性注定了预测的困难及其不完美性，当然单一的预测方法就不能满足组织的需要。因此，预测方法的选择必须服从预测目的、可靠程度和精度等要求，要顾及预测费用的预算同时还需注意把现代科学方法与具体科学方法相结合。为了鉴别预测方法的可信度，不同的组织可以根据实际状况把2种或2种以上的具体预测方法加以综合运用，甚至有必要的话可以建立一个适合于公共部门自身发展的人力资源的预测体系。