專業化重組

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　　專業化重組作為一種以專業業務為紐帶進行的企業重組方式，是企業重組的一種特殊形式，近年來各受大型企業集團的重視。專業化重組是指按照企業不同的業務類型，將業務以及與該業務相聯繫的資產、機構、人員等要素作為一個整體與其他業務要素進行分離，然後與企業其他同類業務或上下游配套業務重新組織並由專業化的企業專門承擔這些業務的行為。專業化重組的結果和內容是業務的再組合和資源配置的再優化，它使生產力諸要素從原有企業中獲得釋放，通過再組合的於段實現資源的集中化和生產的規模化，專業化重組將極大地提高業務的專業化程度和業務的規模，實現企業生產的專業化和企業管理的精幹化。

　　首先，專業化重組是信息技術革命的必然結果。

　　傳統的企業組織結構中，存在著很多重疊的部門和一些中問管理層來完成企業內部的上情下達、下情上旱，整個組織機構臃腫，非增值環節過多。在信息技術小發達的時期，這種組織結構確保了信息的傳達。而隨著電腦技術的廣泛應用，信息的傳遞突破了以們層層推進的方式，原來的組織結構開始對企業的發展構成嚴重製約。信息技術飛速發展帶來了一場信息革命，要求企業必須建立起適應信息社會競爭的管理模式。

　　20世紀90年代中後期，埃克森公司將原來的區域性多業務的組織轉變為業務型全球化的事業部制組織，將原來的埃克森國際公司、埃克森中國公司等大部分按照地區設置的事業部改革成11個全球化的事業部和一個全球服務公司。重組之後的埃克森公司員工不到十萬人，年銷售收入達1600億美元，而當時中國石化作為百萬人的公司，收入卻難以相比，可見通過信息革命推動企業組織優化的重要作用。

　　第二，專業化重組是創新體制機制的必然要求。

　　深化企業管理的關鍵是創新體制機制。中國企業與發達國家企業的差距，傳統國企與現代企業的差別，從表而看似乎主要在產品和技術上，但更根本、更深層的差距則是管理，是體制機制問題。產品技術是外在表現，體制機制是內在動力，產品技術管一時，體制機制管長遠，只有創新體制機制才能從根本上激發人的創造性，激發企業的活力。

　　1、要遵循有利於提高經濟效益的原則。

　　管理體制改革的最終目的是提高企業綜合經濟效益，因此在重組方案制定、組織機構設計、人員重新配置時就要把降低成本、提高經濟效益作為考慮的首要因素。在專業化重組時不宜過多地增設機構，增加管理層次;人員重新配置時，要防止專業人員簡單加減，專業隊伍要精幹高效。

　　2、要遵循有利於提高科學管理水平的原則。

　　“小而全”管理體制的弊端在於，企業各二級單位在計劃經濟體制下，各自為政，只講方便，不講效益，同一件事情多層次、多頭緒分散管理;大家都在管，誰也管不好，費用高，管理水平低。因此，進行專業化重組，建立新的管理體制，要有利於理順管理，提高管理水平，要為實現生產專業化、服務社會化創造良好條件。

　　3、要遵循有利於新機制形成的原則。

　　體制是機制的載體。好的機制的形成，首先要有好的體制。因此，專業化重組和新的管理體制的建立，應為企業形成新的競爭機制、激勵機制、約束機制創造條件，應有利於法人治理結構的運行。

　　4、要堅持分離與重組並重的原則。

　　分離是重組的基礎，重組必須在分離後進行，分離與重組相互依托，同等重要。因此解體“小而全”，必須使專業技術服務、多種經營、社會服務與油公司分離。分離後的各部分要做到獨立核算、自負盈虧。這些被分離的部分，原來是依附於各二級單位，根據二級單位需要設置的，從全局角度來看有其局限性。所以從規模、佈局、結構等方面均需要重新進行調整、組合，打破單位和所有制界限，按產業類別和業務性質及所屬區域進行專業化重組。在此基礎上，組建起以油公司為核心的油氣企業集團。

　　5、要堅持統一籌劃，分步實施的原則。

　　專業化重組應堅持統一設計，統一佈局，在具體操作上可先易後難，分步實施。堅持成熟一個重組一個。

　　企業專業化重組一般規模大、環節多、過程複雜，涉及問題較多，如果不能很好的解決專業化重組過程中的問題，重組工作往往事倍功半，有的甚至影響到重組工作的最終實施，專業化重組需要特別註意的問題主要有:

　　1、稅收問題

　　在企業專業化重組過程中，往往伴隨著企業資產大規模轉移、資產評估增值等，這些都會而臨所得稅、營業稅、契稅、印花稅等稅收成本的大量增加，如果不能妥善解決稅收問題，專業化重組可能難以推進。因此，企業應當認真研究稅收政策，特別是與重組改製相關的稅收政策，高度重視稅收政策對企業專業化重組的影響，儘可能爭取國家優惠政策。部分專業化重組方案就是因為稅收問題估計不足，最終使得重組工作無法完成。

　　2、土地盤活問題

　　國有企業往往都有大量的土地，這些土地大部分是國家以劃撥的方式供企業無償使用的，是國有企業重要的存量資源。在企業專業化重組過程中，新的法人實體基本無法再繼續無償使用這些土地資源，企業應當統籌考慮土地資源的開發和利用，積極爭取國家政策，降低土地交易成本，將土地盤活，為企業專業化重組提供資金支持。

　　3、非專業業務的發展問題

　　企業剝離的非專業業務，往往是一些盈利能力差，設備陳舊、技術落後、人員眾多，負擔沉重的輔助業務。企業在進行專業化重組過程中，要重視非專業業務發展，一而邊要減員增效，一方而要妥善解決好非專業業務的發展問題。企業可以通過專業業務的分紅對非專業業務進行投入，支持非專業業務的減員和裝備更新。

　　4、債務問題

　　企業在進行專業化重組中，還應當結合企業具體情況採取積極措施爭取債權人的支持，在可能的情況對債務進行重組，例如債權轉股權等，減輕企業負擔，促進企業發展。

　　5、人員安置問題

　　人員安置分流的壓力是專業化重組的主要阻力。在很大程度上，改革是利益的重新調整和分配。實踐表明，每次大的改革舉措實施後，都會出現一些不穩定因素。企業在進行專業化重組過程中要特別註意處理好人員安置問題，通過多種途徑化解重組改製帶來的衝擊，為專業化重組的順利實施創造條件。

　　專業化重組過程中，涉及到業務整合、界面切割、資產劃轉、職能界定、機構人員調整、業務流程再造等一系列工作，無論哪個方面、哪個環節都有可能存在風險，特別是安全管理方面，會因為業務切割界面不清晰、生產運行調度方式調整、管理職能隨業務轉移而可能產生的管理“盲區”、機構人員調整所形成的“不管”地帶等因素，而相應形成管理風險。因此，在專業化重組中，針對安全管理，必須有足夠的風險意識，認真分析識別風險源，並制定措施進行有效防範和管控。

　　1、避免因方案制定與實施過程中的疏漏而形成安全管理“真空”。專業化重組方案中，一定要對業務界面、資產界面進行清晰分割，對涉及重組單位的管理職責範圍要明確界定，特別是安全生產管理職責要清楚交底，不可疏忽。專業化的目標是精細化，如果因為實施專業化而形成新的管理短板，不僅達不到精細化的目的，更會帶來大量的安全生產隱患。

　　2、實現全過程安全管理

　　要根據專業化重組實際，及時調整職責、修訂規章制度、梳理業務流程，實現安全管理的“全覆蓋”。要適應專業化帶來的變化，對相關業務管理規章和流程程式認真進行梳理，不適應新的運行機制和管控模式的要及時修訂，原有制度沒有覆蓋的業務要及時制定管理制度及業務流程，並做好規章制度和業務流程的宣貫培訓工作，確保有效執行，不留“死角”和“盲區”。

　　3、制定預案，加強監管

　　要根據專業化重組的實際，對涉及重組的專業範圍、區域、人員及相應的管理活動，進行安全風險的重新識別、評估和測量。針對專業化重組可能衍生的管理短板和薄弱環節，從管理和技術上增強安全預警能力，加強風險評估，制定風險監控制度和應急預案，實現關口前移，消除安全隱患，把事態控制在萌芽或初髮狀態。

　　4、加強重組人員的教育培訓工作

　　由於機構、人員調整帶來的安全管理風險，要引起註意。人員調整，管控方式、管理文化不同，對新成立的專業化機構管理的融合認同會存在偏差，往往會成為安全生產風險的誘因，對此要有足夠的警惕和有效的應對。要結合專業化重組，對涉及重組人員及時進行思想教育和相關技能、業務、管理培訓，使新的組織團隊能夠迅速融合成一個整體，儘可能縮短安全生產管理的過渡期。

　　5、特別關註直接作業環節的安全風險

　　專業化重組後，無論是工程建設項目、檢維修，還是現場的生產運行作業，都會有很多。由於專業化重組可能帶來的短時被動和不平穩，一些安全風險會被放大，過去一些潛在的、隱性的隱患和風險，可能都會成為外在的、顯性的。生產建設現場的直接作業本來就是一個安全隱患多發、事故風險高的環節，在專業化重組過程中更需給予高度警覺。

　　專業化重組不僅是資產的“歸堆兒”，更重要的是文化的重組與創新，必須解決文化怎樣“合攏”的問題。企業重組整合後的首要任務，就是在企業科研生產經營的運行過程中，通過相關文化因素的碰撞和磨合，不同文化因素的整理和交融，建立秩序，完善制度，加強融合，保持穩定，逐步形成新的優秀企業文化，實現文化創新、推動企業改革發展。

　　1、大力推進整章建制

　　制度是管理的法律文件，機構是制度的執行部門。建立適用的企業制度、合理的機構設置、高效的運行機制是專業化重組企業的首要任務。通過融合先進的制度管理方式，形成優秀的管理制度文化。不同企業山於體制機制、行業特點、組織結構的不同，企業的規章制度、管理模式以及決策機制、獎罰激勵機制、幹部考核管理機制等一整套運行機制也不盡相同，這是企業重組、融合中的衝突。整章建制過程中融合重組各方先進的管理理念和方式，將企業文化融入企業機構、機制重構之中，通過執行制度和日常管理，使員工接受企業文化主張的理念和行為方式，真正達到“內化於心，固化於制，外化於形”。

　　2、大力推進流程再造

　　科學統一的流程是現代企業管理的基礎。在原有管理模式下，企業方方面面工作都是按部就班，企業重組後要對原有流程進行重新梳理，勢必改變企業傳統的管理模式。重組企業流程再造就是對現在正在執行的流程進行優化，通過戰略設計和組織管理模式上的變革，形成自我更新、自我優化機制，在企業形成統一的工作流程，實現企業成本和效率的整體優化，增強企業的核心競爭力。

　　3、大力推進文化融合

　　由於文化現象的複雜性、多元性，文化融合不能像有形資源整合那樣，必須服從廣大員工的認識規律，需要一個漸進的較長的持續過程。重組企業的文化整合不能在原有文化上餚加，也不能全部推倒重來，要對原有文化進行“揚棄”，在去劣存優基礎上催生再造。重組企業的文化整合，必須按照提高企業核心競爭力，促進生產力發展的目標要求，在剝離不良文化的基礎上，整合為新的、有推動力的、與生產經營融為一體的企業文化，這也是重組企業整合的終極目標。

　　4、大力推進全員培訓

　　全員培訓是提高企業凝聚力的重要途徑，必須把企業經營過程看成是不斷培訓的過程，轉化企業價值理念，喚起員工自我發展、自我成長的意識。重組企業通過多種多樣的教化方式，讓員工瞭解企業的歷史與發展，瞭解企業的英雄人物以及企業的業績，理解企業的理念與信仰，知道企業的現狀及困難，明瞭企業的發展目標和戰略遠景，使企業的精神理念轉化為企業的物質行為和企業的財富。