目標管理

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目標管理(Management by Objective,MBO)

　　目標管理是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》 中最先提出的，其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

　　目標管理提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需採用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，並很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。

　　MBO的特點，主要表現在下述幾個方面：

　　1、明確目標。

　　研究人員和實際工作者早已認識到制定個人目標的重要性。美國馬利蘭大學的早期研究發現，明確的目標要比只要求人們儘力去做有更高的業績，而且高水平的業績是和高的目標相聯繫的。人們註意到，在企業中，目標技能的改善會繼續提高生產率。然而，目標制定的重要性並不限於企業，而且在公共組織中也是有用的。在許多公共組織里．普遍存在的目標的含糊不清對管理人員來說是一件難事，但人們已在尋找解決這種難題的途徑。

　　2、參與決策。

　　MBO中的目標不是像傳統的目標設定那樣，單向由上級給下級規定目標，然後分解成子目標落實到組織的各個層次上，而是用參與的方式決定目標，上級與下級共同參與選擇設定各對應層次的目標，即通過上下協商，逐級制定出整體組織目標、經營單位目標、部門目標直至個人目標。因此，MBO的目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

　　3、規定時限。

　　MBO強調時間性，制定的每一個目標都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在己知環境下的任何適當期限。在大多數情況下，目標的制定可與年度預算或主要項目的完成期限一致。但並非必須如此，這主要是要依實際情況來定。某些目標應該安排在很短的時期內完成，而另一些則要安排在更長的時期內。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為完成目標而設置的時間往往越短。

　　4、評價績效。

　　MBO尋求不斷地將實現目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調整自己的行動。也就是說，下屬人員承擔為自己設置具體的個人績效目標的責任、並具有同他們的上級領導人一起檢查這些目標的責任。每個人因此對他所在部門的貢獻就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預先設立的目標來評價業績，積极參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我發展的方法，鞭策員工對工作的投入，並創造一種激勵的環境。

　　（1）企業必須具備統一的目標企業只有具備了明確的目標，並且在組織內部形成緊密合作的團隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團隊合作。比如：不同部門之間常常缺乏協調。生產部門生產的產品，銷售部門卻發現銷售不暢。設計人員可能根本不考慮生產部門的難處或市場的需要，而開發出一種全新的設備。

　　組織內部的等級制造成老闆和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老闆根本不想理解他們的問題，而老闆對下屬的無動於衷也頗有微詞。（文/郭漢堯）

　　高層管理者有時制定了不恰當的薪酬體制，誤導下級管理人員的行為。企業要成功，首先要制定統一和具有指導性的目標，這樣可以協調所有的活動，並保證最後的實施效果。這就是為什麼需要目標管理的原因。

　　（2）主要目標也許只有一個一般來說，主要目標也許就只有一個。它可以按照企業的目的來定義。如美國貝爾電話公司的前總裁西奧多？韋爾，稱“我們的企業就是服務”。一旦主要目標明確後，企業其他不同領域的目標也就易於確定了。

　　企業發展取決於目標是否明確。只有對目標做出精心選擇後，企業才能生存，發展和繁榮。一個發展中的企業要儘可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯繫。高層管理者負責制定企業主要的總體目標，然後將其轉變為不同部門和活動的具體目標。舉例來說，如果企業總體的銷售目標是100萬美元，銷售總監和地區經理會討論如何完成目標，同時設立不同區域的具體目標。目標是共同制定的，而不是強加給下屬的。目標管理如果能得到充分的實施，下屬甚至會採取主動，提出他們自己認為合適的目標，爭取上級的批准。這樣，從管理層到一線員工的每個人，都將清楚需要去實現什麼目標。

　　目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程式或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

　　目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。目標管理與傳統管理的共同要素：明確目標、參與決策、規定期限、反饋績效。

　　具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

　　l、重視人的因素。

　　目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關係是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。

　　2、建立目標鎖鏈與目標體系。

　　目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。

　　3、重視成果

　　目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標誌。至於完成目標的具體過程、途徑和方法，上級並不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。

　　目標表示最後結果，而總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網路。作為任務分配、自我管理、業績考核和獎懲實施的目標具有如下特征：①層次性；②網路性；③多樣性；④可考核性；⑤可實現性；⑥富有挑戰性；⑦伴隨信息反饋性。

　　(一)目標的層次性

　　組織目標形成一個有層次的體系，範圍從廣泛的組織戰略性目標到特定的個人目標。這個體系的頂層包含組織的遠景和使命陳述。第二層次是組織的任務。在任何情況下，組織的使命和任務必須要轉化為組織總目標和戰略，總目標和戰略更多地指向組織較遠的未來，並且為組織的未來提供行動框架。這些行動框架必須要進一步地細化為更多的具體的行動目標和行動方案，這樣，在目標體系的基層，有分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等。

　　在組織的層次體系中的不同層次的主管人員參與不同類型目標的建立。董事會和最高層主管人員主要參與確定企業的使命和任務目標，也參與在關鍵成果領域中更多的具體的總目標。中層主管人員如副總經理、營銷經理或生產經理，主要是建立關鍵成果領域的目標、分公司的和部門的目標。基層主管人員主要關心的是部門和單位的目標以及他們的下級人員目標的制定。

　　(二)目標網路

　　如果說目標體系是從整個組織的整體觀來考察組織目標的話，那麼，目標網路則是從某一具體目標的實施規劃的整體協調方面來進行工作。目標與計劃方案，通常均形成所希望的結果和結局的一種網路。如果各種目標不互相關聯，不相互協調且也互不支持，則組織成員往往出於自利而採取對本部門看來可能有利而對整個公司卻是不利的途徑。目標網路的內涵表現為以下四點。

　　1．目標和計劃很少是線性的，即並非一個目標實現後接著去實現另一個目標，如此等等。目標和規劃形成一個互相聯繫著的網路。

　　2．主管人員必須確保目標網路中的每個組成部分要相互協調。不僅執行各種規劃要協調，而且完成這些規劃在時間上也要協調。

　　3．組織中的各個部門在制定自己部門的目標時，必須要與其他部門相協調。有人研究得出結論，一家公司的一個部門似乎很容易制訂完全適合於它的目標，但這個目標卻在經營上與另一個部門的目標相矛盾。

　　4．組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協調。企業的各個目標互相聯繫構成一個龐大的網路，所以要註意各目標之間的互相協調，還要註意與制約各個目標的其他因素的協調。

　　(三)目標的多樣性

　　企業任務的主要目標，通常是多種多樣的。同樣，在目標層次體系中的每個層次的具體目標，也可能是多種多樣的。有人認為，一位主管人員不可能有效地追求更多的目標，以2～5個為宜。其理由是，過多的目標會使主管人員應接不暇從而顧此失彼，更為可怕的是，可能會使主管人員過多註重於小目標而有損予主要目標的實現。也有人認為，即使排除了日常的事務性工作，似乎也沒有目標的限定數目，主管人員可能同時追求多達10～15個重要目標。但這個結論是值得懷疑的，如果目標的數目過多，其中無論哪一個都沒有受到足夠的註意，則計劃工作是無效的。因此，在考慮追求多個目標同時，必須對各目標的相對重要程度進行區分。

　　(四)目標的可考核性

　　目標考核的途徑是將目標量化。目標定量化往往也會損失組織運行的一些效率，但是對組織活動的控制、成員的獎懲會帶來很多方便。目標可考核表達的是這樣一個意思：人們必須能夠回答這樣一個問題，“在期末，我如何知道目標已經完成了?”比如。獲取合理利潤的目標，可以最好地指出公司是盈利還是虧損的．但它並不能說明應該取得多少利潤。因為在不同人的思想里，“合理”的解釋是不同的，對於下屬人員是合理的東西．可能完全不被上級領導人接受。如果意見不合。下屬人員一般無法爭辯。如果我們將此目標明確地定量為“在本會計年度終了實現投資收益率10％”，那麼它對“多少?～什麼?～何時?”都作出了明確回答。

　　有時要用可考核的措辭來說明結果會有更多的困難，對高層管理人員以及政府部門尤其如此。但原則是：只要有可能，我們就規定明確的、可考核的目標。

　　(五)目標的可接受性

　　根據美國管理心理學家維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度(激發力量)是效價和期望值的乘積，其中效價指一個人對某項工作及其結果(可實現的目標)能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性(價值)的評價；期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計。即對工作目標能夠實現概率的估計。因此。一個目標對其接受者如果要產生激發作用的話，那麼對於接受者來說。這個目標必須是可接受的，可以完成的。對一個目標完成者來說，如果目標是超過其能力所及的範圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。

　　(六)目標的挑戰性

　　同樣根據弗魯姆的期望理論，如果一項工作完成所達的目的對接受者沒有多大意義的話。接受者也是沒有動力去完成該項工作的；如果一項工作很容易完成，對接受者來說．是件輕而易舉的事件。那麼接受者也沒有動力去完成該項工作。所謂“跳一跳，摘桃子”．說的就是這個道理。

　　目標的可接受性和挑戰性是對立統一的關係，但在實際工作中．我們必須把它們統一起來。

　　(七)目標的伴隨信息反饋性

　　信息反饋是把目標管理過程中，目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施的參與者，讓人員時時知道組織對自己的要求。自己的貢獻情況。如果建立了目標再加上反饋。就能更進一步加強員工工作表現。

　　(八)客觀性

　　社會是由組織組成的。組織的存在是社會發展的客觀需要。社會客觀上若不需要這個組織，則這個組織必然要消失。組織存在與組織同體同根的目標也就存在。雖然組織目標項目的多少、指標數值的大小受組織管理中的客觀條件和主觀因素的影響，但目標本質的客觀性是不容抹殺的，人的主觀因素可以影響組織目標但不能否定組織目標。

　　綜上所述，設置目標，一般要求，目標的數量不宜太大（多樣性），包括工作的主要特征，並儘可能地說明必須完成什麼和何時完成，如有可能，也應明示所期望的質量和為實現目標的計劃成本（可考核性）。此外，目標能促進個人和職業上的成長和發展。對員工具有挑戰性（可接受性、挑戰性），並適時地向員工反饋目標完成情況（伴隨信息反饋性）。

　　(1)業績主導型目標管理和過程主導型目標管理。這是依據對目標的實現過程是否規定來區分的。目標管理的最終目的在於業績，所以從根本上說，目標管理也稱業績管理。其實，任何管理其目的都是要提高業績。

　　(2)組織目標管理和崗位目標管理。這是從目標的最終承擔主體來分的。組織目標管理是一種在組織中自上而下系統設立和開展目標，從高層到低層逐漸具體化，並對組織活動進行調節和控制，謀求高效地實現目標的管理方法。

　　(3)成果目標管理和方針目標管理。這是依據目標的細分程度來分的。成果目標管理是以組織追求的最終成果的量化指標為中心的目標管理方法。

　　由於目標管理是超前性的管理、系統整體的管理和重視成果的管理以及重視人的管理，因此有以下功能：

　　(1)剋服傳統管理的弊端。傳統管理主要有兩大弊端：一是工作缺乏預見和計劃，沒事的時候，盡可悠閑自得，一旦意外事件發生，就忙成一團，成天在事務中兜圈子；二是不少組織中的領導信奉傳統官僚學的理論，認為權力集中控制才能使力量集中、指揮統一和效率提高。

　　(2)提高工作成效。目標管理不同於以往的那種只重視按照規定的工作範圍和工作程式和方法進行工作的做法，而是在各自目標明晰、成員工作目標和組織總目標直接關聯的基礎上，鼓勵組織成員完成目標。同時，目標同客觀的評價基準和獎勵相配套。這有利於全面提高管理的績效。

　　(3)使個體的能力得到激勵和提高。在管理目標建立的過程中，成員可以各抒己見，各顯其能，有表現其才能、發揮其潛能的權利和機會；工作成員為了更好地完成其職責和個人目標，必然加強自我訓練和學習，不斷充電，提高能力；目標管理的確定，既根據個人的能力，又具有某種挑戰性，要達到目標，必須努力才有可能。

　　(4)改善人際關係。根據目標進行管理，組織的上下級溝通會有很大的改善，原因在於：第一，目標制定時，上級為了讓員工真正瞭解組織希望達到的目標，必須和成員商量，必須先有良好的上下溝通和取得一致的意見，這就容易形成團體意識。第二，目標管理理念是每個組織成員的目標，是為組織整體完成並且根據整體目標而制訂的。

　　(一)目標管理基礎工作的含義和特點

　　目標管理基礎工作就是為建立目標管理制度而所做的起點性工作，是為建立目標管理制度和發揮各項專業管理的作用而提供的必不可少的經常性工作。由於組織系統擔負的任務不同，不同行業、不同部門、不同單位基礎工作的內容必然各有側重，不盡相同。但基本的內容應該包括：基礎知識教育、標準化和信息工作三項。其中基礎知識教育是前提，標準化是依據，信息工作是關鍵。它們組成一個有機整體，缺一不可。目標管理基礎工作具有以下三個主要特點：

　　(1)先行性、連續性和穩定性。基礎工作大都建立在各項專業管理之前，並貫穿於整個管理活動過程。例如標準化，在推行目標管理中，確定目標應以標準為依據，實施目標和績效審核也同樣離不開標準，所以標準化應先行，且應保持連續性和穩定性。

　　(2)空間上的低層次性和群眾性。基礎工作一般發生或作用於較低層次的具體工作中。這是因為，它是各項專業管理職能發揮作用的前提和依據。所以必須圍繞管理組織系統和總目標踏踏實實地去做，應設置相應的組織機構或配備專職管理人員，做到基礎工作扎實可靠。

　　(3)內容上的多維性和多層次性。多維性是指基礎工作包括多種不同的角度和多個方面，它們互相交叉、互相滲透，又能各自單獨地發揮作用。多層次則是指其工作內容涉及到管理組織系統的各個層次、各個崗位、各類人員。因此，全體人員必須共同努力才能做好基礎工作。

　　(二)目標管理工作中的信息處理

　　1.信息工作的基本要求

　　現代管理系統離不開信息，特別是隨著科學技術的進步和社會生產力的不斷發展，對信息工作的要求越來越高。信息的基本要求有幾點：第一，適用。適用要求所提供的信息是有用的，適合需要的。這是搜集信息要註意的首要問題。第二，及時。及時要求能夠靈敏、迅速地發現和提供管理活動所需要的各種信息。第三，準確。第四，經濟。

　　2.做好信息工作應註意的問題

　　第一，註意提高原始記錄的質量。第二，做好統計工作。統計工作是指搜集、整理、分析研究各種信息統計資料並對之進行推論的工作。第三，運用現代信息技術。隨著電子電腦和現代化通信技術的大力運用，政務電子化、網路化勢在必行，建立現代化的信息系統十分必要。

　　目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

　　1．目標的設置

　　這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：

　　①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批准。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必鬚根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。

　　②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關係。

　　③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。

　　④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。分目標制定後，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編製目標記錄卡片，整個組織彙總所有資料後，繪製出目標圖。

　　2．實現目標過程的管理

　　目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。

　　3．總結和評估

　　達到預定的期限後，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新迴圈。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。

　　由於各個組織活動的性質不同，目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步^[2]。

　　（一）建立一套完整的目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然後由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種 “目的一手段”的關係；某一級的目標，需要用一定的手段來實現，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業層的作業目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。

　　制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當採取協商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標，然後由上級批准。

　　（二）明確責任。目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。其表現是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標。這種情況的反覆出現，可能最終導致對組織結構的調整。從這個意義上說，目標管理還有助於搞清組織機構的作用。

　　（三）組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。如果在明確了目標之後，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這並不是說，上級在確定目標後就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協助。提出問題，提供情報以及創造良好的工作環境方面。

　　（四）檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地採用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對於最終結果，應當根據目標進行評價，並根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪迴圈過程。

　　目標管理作為一種管理方式與其他管理方式一樣有其優點與不足，這是一個組織在運用目標管理方式之前應該認識清楚的。

　　1、 目標管理的優點。

　　目標管理的優點至少有五個方面：

　　（1）形成激勵。當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來時期內欲達到的一種結果，且實現的可能性相當大時，目標就成為組織成員們的內在激勵。特別當這種結果實現時，組織還有相應的報酬時，目標的激勵效用就更大。從目標成為激勵因素來看，這種目標最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標。

　　（2）有效管理。目標管理方式的實施可以切切實實地提高組織管理的效率。目標管理方式比計劃管理方式在推進組織工作進展，保證組織最終目標完成方面更勝一籌。因為目標管理是一種結果式管理，不僅僅是一種計劃的活動式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現，儘力完成目標，因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，也就是組織總目標的實現。在目標管理方式中，一旦分解目標確定，且不規定各個層次、各個部門及各個組織成員完成各自目標的方式、手段、反而給了大家在完成目標方面一個創新的空間，這就有效地提高了組織管理的效率。

　　（3）明確任務。目標管理的另一個優點就是使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結構體系、組織的分工與合作及各自的任務。這些方面職責的明確，使得主管人員也知道，為了完成目標必須給予下級相應的權力，而不是大權獨攬，小權也不分散。另一方面，許多著手實施目標管理方式的公司或其他組織，通常在目標管理實施的過程中會發現組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對自己的體系進行改造。

　　（4）自我管理。目標管理實際上也是一種自我管理的方式，或者說是一種引導組織成員自我管理的方式。在實施目標管理過程中，組織成員不再只是做工作，執行指示，等待指導導和決策，組織成員此時已成為有明確規定目標的單位或個人。一方面組織成員們已參與了目標的制訂，並取得了組織的認可；另一方面，組織成員在努力工作實現自己的目標過程中，除目標已定以外，如何實現目標則是他們自己決定的事，從這個意義上看，目標管理至少可以算作自我管理的方式，是以人為本的管理的一種過渡性試驗。

　　（5）控制有效。目標管理方式本身也是一種控制的方式，即通過目標分解後的實現最終保證組織總目標實現的過程就是一種結果控制的方式。目標管理並不是目標分解下去便沒有事了，事實上組織高層在目標管理過程中要經常檢查、對比目標，進行評比，看誰做得好，如果有偏差就及時糾正。從另一個方面來看，一個組織如果有一套明確的可考核的目標體系，那麼其本身就是進行監督控制的最好依據。

　　2、目標管理的不足。

　　哈羅德·孔茨教授認為目標管理儘管的許多優點，但也有許多不足，對這樣的不足如果認識不清楚，那麼可能導致目標管理的不成功。下述幾點可能是目標管理最主要的不足：

　　（1）強調短期目標。大多數的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：年度的、季度的、月度的等。短期目標比較具體易於分解，而長期目標比較抽象難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。所以，在目標管理方式的這施中，組織似乎常常強調短期目標的實現而對長期目標不關心。這樣一種概念若深入組織的各個方面、組織所有所員的腦海中和行為中，將對組織發展沒有好處。

　　（2）目標設置困難。真正可用於考核的目標很難設定，尤其組織實際上是一處產出聯合體，它的產出是一種聯合的不易分解出誰的貢獻大小的產出，即目標的實現是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應做多少，因此可度量的目標確定也就十分困難。一個組織的目標有時只能定性地描述，儘管我們希望目標可度量，但實際上定量是困難的，例如組織後勤部門有效服務於組織成員，雖然可以採取一些量化指標來度量，但完成了這些指標，可以肯定地說未必達成了"有效服務於組織成員"這一目標。

　　（3）無法權變。目標管理執行過程中目標的改變是不可以的，因為這樣做會導致組織的混亂。事實上目標一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運作缺乏彈性，無法通過權變來適應變化多端的外部環境。中國有句俗話叫做"以不變應萬變"許多人認為這僵化的觀點，非權變的觀點，實際上所謂不變的不是組織本身，而是客觀規律，掌握了客觀規律就能應萬變，這實際上是真正的更高層次的權變同。

　　（1）明確目標：目標管理中目標應具體明確；

　　（2）參與決策：目標管理用參與的方式決定目標，上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現達成一致意見；

　　（3）規定期限：每一個目標的完成都有一個明確的時間界限；

　　（4）反饋績效：目標管理尋求不斷將事情的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進展情況。

　　目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政命令強迫他們去乾，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺採取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理的最大特征是通過誘導啟發職工自覺地去乾，激發員工的生產潛能，提高員工的工作效率，來促進企業總體目標的實現。

　　目標管理與其他任何事物—樣具有兩個方面，既有積極的優點，又有本身的局限性。它與傳統管理方法相比有許多優點，概括起來主要有幾個方面：

　　（一）目標管理的優點

　　1、管理強化，水平提高。

　　扼要地講，目標管理最大的好處就是它能導致管理水平的提高。以最終結果為導向的目標管理，它迫使各級管理人員去認真思考計劃的效果，而不僅僅是考慮計劃的活動。為了保證目標的實現，各級管理人員必然要深思熟慮實現目標的方法和途徑，考慮相應的組織機構和人選，以及需要怎樣的資源和哪些幫助。許多經理認為．有一套目標體系，有一套評價標準．就激勵和控制來講，沒有比這更能推動有效管理了。

　　2、成果導向，結構優化。

　　目標管理的另一個好處，是促使管理人員根據目標去確定組織的任務和結構。目標作為一個體系，規定了各層次的分目標和任務，那麼，在允許的範圍內，組織機構要按照實現目標的要求來設置和調整，各個職位也應當圍繞所期望的成果來建立，這就會使組織結構更趨合理與有效。為了取得成果，各級管理人員必鬚根據他們期望的成果授予下屬人員相應的權力，使其與組織的任務和崗位的責任相對應。

　　3、任務承諾，責任明確。

　　目標管理還有一個重要好處，是由各級管理人員和工作人員去承擔完成任務的責任，從而讓各級管理者和工作人員不再只是執行指標和等待指導，而成為專心致志於自己目標的人。他們參與自己目標的擬訂，將自己的思想納入計劃之中，他們瞭解自己在計劃中所擁有的自主處置的許可權，能從上級領導那裡得到多少幫助，自己應承擔多大的責任，他們就會把管理工作做得更好。

　　4、監督加強，控制有效。

　　目標管理能使責任更明確，由此就不難推理，它會使控制活動更有效。控制就是採取措施糾正計劃在實施中出現與目標的偏離，確保任務的完成。有了一套可考核的目標評價體系，監督就有了依據，控制就有了準繩，也就解決了控制活動最主要的問題。

　　(二)目標管理的局限性

　　目標管理有許多優點，但它也有缺陷，這是一個事物的兩個方面。有些缺陷是方式本身存在的，有些缺陷是在實施過程中因工作沒到位而引起的。

　　1、目標難確定。

　　真正可考核的目標是很難確定的，尤其是要讓各級管理人員的目標都具有正常的“緊張”和“費力”程度，即“不跳夠不到”、“跳一跳夠得到”的合理程度，是非常困難的。而這個問題恰恰是目標管理能否取得成效的關鍵。為此，目標設置要比展開工作和擬訂計劃做更多的研究。

　　根據先進性、可行性、可量化、可考核等要求確定管理目標體系，會對各級管理人員產生一定的壓力。為了達到目標，各級管理人員有可能會出現不擇手段的行為。為了防止選擇不道德手段去實現目標的可能性，高層管理人員一方面要確定合理的目標，另一方面還要明確表示對行為的期望，給道德的行為以獎勵，給不道德的行為以懲罰。

　　2、目標短期化。

　　幾乎在所有實行目標管理的組織中，確定的目標一般都是短期的，很少有超過一年的。其原因是組織外部環境的可能性變化，各級管理人員難以作出長期承諾所致。短期目標的弊端在管理活動中是顯而易見的，短期目標會導致短期行為，以損害長期利益為代價，換取短期目標的實現。為防止這種現象的發生，高層管理人員必須從長遠利益來設置各級管理目標，並對可能出現的短期行為作出某種限制性規定。

　　3、目標修正不靈活。

　　目標管理要取得成效，就必須保持目標的明確性和肯定性，如果目標經常改變，說明計劃沒有深思熟慮，所確定的目標是沒有意義的。但是，如果目標管理過程中，環境發生了重大變化，特別是上級部門的目標已經修改，計劃的前提條件或政策已變化的情況下，還要求各級管理人員繼續為原有的目標而奮鬥，顯然是愚蠢的。然而，由於目標是經過多方磋商確定。要改變它就不是輕而易舉的事，常常修訂一個目標體系與制定一個目標體系所花費的精力和時間是差不多的，結果很可能不得不中途停止目標管理的進程。

　　綜上所述，目標管理可能看起來簡單，但要把它付諸實施，管理者必須對它有很好地領會和理解。

　　首先，管理者必須知道什麼是目標管理，為什麼要實行目標管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目標管理的原理，那麼，由其來組織實施目標管理也是一件不可能的事。

　　其次，管理者必須知道組織的總目標是什麼，以及他們自己的活動怎樣適應這些目標。如果組織的一些目標含糊不清、不現實、不協調、不一致，那麼主管人員想同這些目標協調一致，實際上也是不可能的。

　　第三、目標管理所設置的目標必須是正確的、合理的。所謂正確，是指目標的設定應符合組織的長遠利益，和組織的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指設置目標的數量和標準應當是科學的，因為過於強調工作成果會給人的行為帶來壓力，導致不擇手段的行為產生。為了減少選擇不道德手段去達到這些效果的可能性，管理者必須確定合理的目標，明確表示行為的期望，使得員工始終具有正常的“緊張”和“費力”程度。

　　第四，所設目標無論在數量或質量方面都具備可考核性，也許是目標管理成功的關鍵。任何目標都應該在數量上或質量上具有可考核性。有些目標，如“時刻註意顧客的需求並很好地為他們服務”，或“使信用損失達到最小”，或“改進提高人事部門的效率”等，都沒多大意義，因為在將來某一特定時間沒有人能準確地回答他們實現了這些目標沒有。如果目標管理不可考核，就無益於對管理工作或工作效果進行評價。

　　正因為目標管理對管理者的要求相對較高，且在目標的設定中總是存在這樣、那樣的問題，使得目標管理在付諸實施的過程中，往往流於形式，在實踐過程中有很大的局限性。於是，管理學者們順應管理學的不斷發展，根據不同發展時期對人性的不同認識，提出了相應的管理方式。

　　實行目標管理，要有以下的基本條件：

　　1、推行目標管理要有一定的思想基礎和科學管理基礎。要教育員工樹立全局觀念，長遠利益觀念，正確理解國家、公司和個人之間的關係。因為推行目標管理容易滋長急功近利本位主義傾向，如果沒有一定的思想基礎，設定目標時就可能出現不顧整體利益和長遠利益的現象。科學管理基礎是指各項規章制度比較完善，信息比較暢通，能夠比較準確的度量和評估工作成果。這是推行目標管理的基礎。而這個基礎工作是需要長期的培訓和教育才可以逐步建立起來的。

　　2．推行目標管理關鍵在於領導。領導對各項指標都要心中有數，工作不深入，沒有專業的知識，不瞭解下情，不熟悉生產，不會經營管理是不行的，因而對領導的要求更高。領導與下屬之間不是命令和服從的關係，而是平等、尊重、信賴和相互支持。領導要改進作風、提高水平、發揚民主、善於溝通，在目標設立過程和執行過程中，都要善於溝通，使大家的方向一致，目標之間相互支持，同時領導還要和下級要就實現各項目標所需要的條件以及實現目標的獎懲事宜達成協議，並授予下級以相應的支配人、財、物和對外交涉等權利，充分發揮下屬的個人能動性以使目標得以實現。

　　3．目標管理要逐步推行、長期堅持。推行目標管理有許多相關配套工作，如提高員工的素質，健全各種責任制，做好其他管理的基礎工作，制定一系列的相關政策。這些都是企業的長期任務，因此目標管理只能逐步推行，而且要長期堅持，不斷完善，才能達到良好的效果。

　　4．推行目標管理要確定好目標。一個好的目標是切合實際的，通過努力可以實現的（不通過努力可以實現的目標，不能算好目標）。而且一個好的目標，必須具有關聯性、階段性，並兼顧結果和過程，還需要數據採集系統、差距檢查與分析、及時激勵制度的支撐。這些量化管理方法與目標管理相輔相成，可以幫助經理人在激發員工的主動性和創造性的同時，還能及時瞭解整個團隊的工作進度，不折不扣地完成任務。從而在更大程度上促進員工的主動性，為在日常工作中提高員工領導力，提供了良性迴圈的基礎。

　　5．推行目標管理要註重信息管理。目標管理體系中,信息的管理扮演著舉足輕重的角色,確定目標需要獲取大量的信息為依據;展開目標需要加工、處理信息;實施目標的過程就是信息傳遞與轉換的過程。 信息工作是目標管理得以正常運轉的基礎。

　　東成印刷公司始建於1991年，是一家以生產上級指令性計劃任務為主的印製類中型國有企業，現有員工1500餘名，作為特殊行業的國有企業，東成印刷公司的首要任務就是完成總公司每年下達的國家指令性計劃，併在保證安全生產、質量控制的前提下，按時按 質按量地完成總公司交給的各項任務，支持國家巨集觀經濟的正常運轉。擁有百餘年曆史的東成印刷公司，在傳統的管理體制下，企業的供、產、銷一系列工作都是在總公司計划下完成的，因此，企業在經營自主性和自我調控等方面較弱。隨著市場經濟的發展，東成印刷公司在原材料採購、生產技術創新、第三產業的開拓等方面逐漸擁有更大的發展空間和自主權，使得企業在成本控制、技術水平、產品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業自身發展的現代企業管理制度，摒棄國有企業存在的眾多瘤疾，更好的適應企業的管理和經營。

　　東成印刷公司目標管理現狀及存在的問題

　　2000年，為促進總公司發展綱要的實施及戰略目標的達成，推動印製企業現代化、集體化、國際化的建設進程，建立和完善印製企業的激勵約束機制，科學解析和真實反映印製企業的管理績效，總公司制定了印製企業管理績效評價規則，對印製企業一定生產經營期間的安全質量、資產運用、成本費用控制等管理成效進行定量及定性對比分析，做出綜合評價。

　　東成印刷公司為了更好地完成總公司下達的各項考核指標，提高本企業的管理能力、優化企業的管理水平，並充分發揮企業各職能部門的作用，充分調動1500餘名員工的積極性，在各個處室、車間、工段和班組逐級實施了目標管理。多年的實踐表明，目標管理改善了企業經營管理，挖掘了企業內部潛力，增強了企業的應變能力，提高了企業素質，取得了較好的經濟效益。

　　（一）東成印刷公司目標管理現狀

　　第一，目標的制定。總公司制定的印製企業管理績效評價內容主要包括四個方面：企業成本費用控制狀況、企業專業管理能力狀況、企業資產效益狀況、企業發展能力狀況。東成印刷公司每年的企業總目標是根據總公司下達的考核目標，結合企業長遠規劃，並根據企業的實際，兼顧特殊產品要求，總目標主要體現在東成印刷公司每年的行政報告上。依據廠級行政報告，東成印刷公司將企業目標逐層向下分解，將細化分解的數字、安全、質量、紀律、精神文明等指標，落實到具體的處室、車間，明確具體的負責部門和責任承擔人，並簽署《企業管理績效目標責任狀》以確保全全、保質、保量、按時完成任務，此為二級目標即部門目標。然後部門目標 進一步向下分解為班組和個人目標，此為三級目標，由於班組的工作性質，不再繼續向下分解。部門內部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，簽訂班組和員工的目標責任狀，由各部門自行負責實施和考核。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務再分解落實到工段、工段再下達給個人。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。

　　第二，目標的實施。《企業管理績效目標責任狀》實行承包責任人歸口管理責任制，責任狀簽訂後，承包方簽字人為承包部門第一責任人，負責組織在部門內部進行目標分解，細化量化指標，進行第二次責任落實，實行全員承包。各部門可以根據具體情況在部門內部制定實施全員交納風險抵押金制度。各部門的第二次責任分解可根據具體情況按兩種形式進行，部門負責人直接與全員簽字落實責任。部門負責人與班組長簽字落實責任，班組長再與全員簽字落實責任。管理績效目標責任狀簽訂並經主管人員批准後，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責任人負責組織進行本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織進行本專業日常檢查管理工作;企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎上還實行了承包責任人交納風險抵押金制度。副主辦以上責任承包人依據級別的不同，分別向廠交納一定數額的責任風險抵押金，併在目標達成後給予一定倍數的返還。

　　第三，目標考評。考評機構上，東成印刷公司成立了專門負責考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領導任組員，共由9位管理部門的相關人員組成。廠考核領導小組下設部門績效考核小組。由責任狀的承包方責任人負責組織本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織本專業日常檢查管理工作。企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。考核領導小組、部門考核工作組負責對各自處室、車間的結果進行考評。

　　考評周期上，企業對部門的考核周期是一年，平時有日常考核和月度報告，對班組和管理技術人員的綜合考核一般也是在年底，平時主要是日常出勤的考核。

　　考評辦法上，東成印刷公司對績效目標落實情況每月統計一次，年終進行總考評，並根據考評結果與獎懲掛鉤。各部門於每季度末將其完成管理績效目標責任狀情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃交與相關部門。各專業處室按照績效目標責任狀中本專業的管理目標和工作要求，對車間及有關部門進行每半年一次的專業考評。

　　考評方式上，考核中採用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標責任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃一併報企管處。企管處彙總核實後，由考核工作組給予恰當的 評分。

　　考評處理上，對日常考核中發現的問題，由相應主管負責人實施相應獎懲。年終，企管處彙總各處室、車間的考核目標完成情況 ，上報廠級考核小組，由其根據各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標準。各處室、車間內部根據企業給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標準。考評結果一般不公開，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。

　　（二）東成印刷公司目標管理存在的問題

　　通過對東成印刷公司分析得知，企業具備實施目標管理的基本條件，並且有比較全面的目標管理工作意識，但是東成印刷公司目標管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業的發展，其問題主要表現在以下幾個方面：

　　第一，缺乏明確量化的廠級目標體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標，行政工作報告主要包括年度總 公司下達的產品生產任務計劃以及總公司重點檢查和考核的目標體系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標體系文本，各個部門按照行政工作報告的精神領會制定部門目標。

　　第二，目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系。各個部門的目標任務主要由部門向廠績效考評小組上報後確定，廠績效考評小組難以衡量各個部門目標制定的客觀性。實際中，員工普遍認為只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質量事故等，每個部 門的年度目標任務都是可以順利完成的，換句話來說就是目標值基本上都可以很容易的完成。而且，目標值未能體現出動態性，沒有提升。主要問題在於目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系，很多部門只是根據往年的數據粗略估計，數據來源難於考查，更談不上提升了。

　　第三，考核工作主觀化，負激勵明顯。東成印刷公司目標責任狀沒有明確的權重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過於主觀化。此外，日常考核工作主要以企業制定的考核細則為主，而考核細則多以懲罰為主，負激勵明顯。

　　第四，部門之間協調困難。各個部門工作協調困難，部門只註重自身的績效，不關註兄弟部門的績效，導致工作效率低下，組織 內耗大。

　　第五，目標管理組織體系不全面。因為企業員工考核結果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結果不公的時候沒有一個很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動信息支持，難以進一步以目標為導向開展企業管理和目標控制工作。由於目標的制定和考核工作是由同一個組織來完成的，使得各級目標制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關責任部門的監督和控制。

　　“任天堂”公司是日本一家專營家用電子游戲機和游戲軟體的中型公司，從1980年開始經營兒童電子游戲機。轉產之初銷售額僅230億日元，而l0年後卻超過了4500億日元，特別是在1991年9月中期決算中，其經營利潤達l億日元，躍居全國企業第六位，引起日本產業界的極大關註；從職工人均經濟指標看，則已大大超過許多大企業。這不能不說是一個奇跡，因此人們稱之為“任天堂之謎”或“任天堂奇跡”。任天堂的成功主要得益於它獨特的經營方式、科學的決策思想和自成體系的銷售管理。

　　“任天堂”的經營方式十分獨特。它幾乎不在自己的工廠中生產最終產品，而是將生產任務交給合作工廠，然後對合作工廠進行生產指導。這種經營方式使得生產成本大幅度降低。

　　“任天堂”的成功也是科學決策思想發揮作用的結果。1980年任天堂開始經營兒童電子游戲機時，許多人認為經營這種小孩子的玩藝兒成不了大氣候。但總經理山內認為，只要硬體軟體配合得好，價格適中，家用電子游戲機將會被大多數的日本孩子所接受，甚至會風靡全球。於是公司開始致力研製圖像清晰、音響動人、反應速度快的硬體，終於在1983年推出用特別的CPU(中央處理器)和PPU(圖像處理器)製造的家庭用音像電子游戲機“花迷康”(音譯)，同時配之以有趣的游戲軟體，價格也便宜，新產品一炮打響，至今已有約l700萬台“花迷康”進入日本家庭。1989年公司又推出了液晶顯示的電子游戲機種——“競技男童”，如今已賣出600萬台。1990年在“花迷康”的基礎上又推出—種性能更優秀的高級家用電子游戲機種——“超級花迷康”，現已售出290萬台。以此計算，日本10來歲的小孩中，平均每2人就有一臺任天堂的兒童電子游戲機。任天堂的領導者充滿開拓精神，在“花迷康”國內售量已超過500萬台的1985年，他們又不畏強敵決定將產品打入美國。“打入美國？談何容易！”許多人表示懷疑。因為美國是當代電腦技術最為發達的大國，無論硬體技術還是軟體研製都居世界前列。其電視游戲軟體研製已有相當基礎，並出現了像“阿達力公司”那樣專門製作電視游戲軟體的公司，曾在美國掀起過“阿達力熱”。面對這樣實力雄厚的競爭對手，任天堂的領導者是怎麼想的呢？總經理山內認為：電子游戲機的成功與否，在於硬體與軟體巧妙組合，在於使用者是否喜歡你的游戲軟體。游戲機不同於一般的個人電子電腦，它的重點不在於文字處理和數據計算能力，而在於圖像的變化速度、音響的配合等。這些恰好都不是一般個人電腦的長處，況且鍵盤操作又是兒童所不喜歡的。游戲機軟體也不同於一般的商業軟體，它需要優秀的腳本，要求對出場的角色進行精心的設計和分析，還需要奇妙的音響配合，任天堂在這方面已有相當的經驗，可藉此取勝。於是推出了“花迷康”的美國機種NES(即“任天堂娛樂系統”)，以其裝飾新穎、動作迅速、圖像優異取得了美國兒童的歡心。經過6年的努力，已在美國售出NES“花迷康”3000萬台，“超級花迷康”l40萬台，“競技兒童”740萬台，總銷售台數超過在日本本國的銷售量。目前，差不多每3個美國兒童就有一臺任天堂游戲機。在美國取得成功之後，任天堂又開始進軍歐洲，l990年任天堂在歐洲共同體的中心法蘭克福設廠。目前已在歐洲售出“花迷康”460萬台，“競技兒童”350萬台，預測今後的銷售量將急速增加。

　　任天堂的設計思想是一切從用戶出發。總經理山內認為，企業的活力就在於得到用戶的支持；得不到用戶的支持，則其存在的價值就成了問題。例如在“花迷康”硬體設計上，為滿足用戶所追求的動作迅速和圖像鮮明，不採用8位微型機的中央處理器，而是設計了價格稍高一些但游戲性能較強的特殊競技元件。在軟體設計方面也是如此，為吸引孩子們，銷售時總是把硬體與有魅力的軟體合在一起售出。在非投機的正常貿易中，沒有什麼商品會像游戲機軟體這樣強烈地依存於市場。順利的時候l件3000日元到l萬元的軟體可在多國售出200萬件至300萬件，不順利時l萬件都售不出去也是有的。這完全取決於能否滿足用戶的需要。這種游戲軟體的用戶絕大多數是孩子，他們的好惡決定了軟體的命運。

　　一般說，孩子們是好奇的，用一般的手法、老一套的格式製造出來的軟體，就算好的情況下最多也只不過售出lO萬件上下，絕不會引起轟動。相反，如果超出這種水平，能製造出得到用戶爆發性支持的軟體，就可能在短期內得到巨大利益，這是其它商品所無法比擬的。因此，與其限定時間每年製造出二三件可售出2萬件至10萬件的軟體，不如花二三年時間製造出一種可賣出幾百萬件的得到爆發性支持的軟體。在這一思想指導下，任天堂成功地售出大量的游戲機和游戲軟體。

　　任天堂的成功，還得益於它自成體系的銷售管理。任天堂游戲機只能使用任天堂製作的游戲軟體，它與其他廠家的游戲軟體不兼容；在任天堂游戲機上用的游戲軟體只通過專門經營任天堂產品的批發店向零售店批發，如果發現某個零售店廉價賣出軟體，則立即切斷向該零售店供應軟體的渠道。任天堂游戲軟體的製作管理也非常嚴格，製作可在“花迷康”上使用的軟體，必須得到任天堂的認可契約，無此契約不得製作，而且製作完成的軟體必須由任天堂組織生產。因此，一個零售店一旦被切斷任天堂軟體的供應渠道，它就再也得不到任天堂的游戲軟體了。這種自成體系的銷售管理，防止了零售店隨意降價，這樣就能在推出優異軟體時，取得高額的壟斷利潤。

　　一個優秀的目標管理體系要解決好以下8個問題：

　　1、目標是什麼？實現目標的中心問題、項目名稱。

　　2、達到什麼程度？達到的質、量、狀態。

　　3、誰來完成目標？負責人與參與人。

　　4、何時完成目標？期限、預定計劃表、日程表。

　　5、怎麼辦？應採取的措施、手段、方法。

　　6、如何保證？應給予的資源配備和授權。

　　7、是否達成了既定目標？對成果的檢查、評價。

　　8、如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進入下一輪目標管理迴圈。

　　制定目標的七個步驟：

　　第一步，理解公司的整體目標是什麼。

　　第二步，制定符合SMART原則的目標。

　　第三步，檢驗目標是否與上司目標一致。

　　前三步，大部分中層管理者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。

　　第四步，確認可能碰到的問題，以及完成目標所需的資源。

　　第五步，列出實現目標所需的技能和授權。

　　第六步，制定目標的時候，一定要和相關部門提前溝通。

　　第七步，防止目標滯留在中層不往下分解。

　　有很多企業找我導入這個目標管理，但我發現之前搞過類似的培訓、導入，但是效果不很理想——為什麼呢？我在前期調研時發現——企業沒有培養一種上下關註目標的氛圍，使公司的各個層面都關心如何設定目標、達成目標！如果企業僅僅是在口頭上、形式上重視，做起來流於形式，長期下來不但會對企業文化造成侵蝕，而且也有悖目標管理的初衷，其結果只能是事倍功半。請以此為警！