領導品牌
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領導品牌是質量、管理、效率的綜合體。領導品牌是企業先進的文化、理念、管理、生產能力過硬的象徵。沒有這些綜合實力是無法塑造領導品牌的。
領導品牌的類型[1]
根據核心價值的不同，可將領導品牌劃分為類別品牌（理性價值驅動）、伙伴品牌（感性價值驅動）和圖騰品牌（象徵性價值驅動）這三種。
類別品牌是能夠成為某個產品類別代名詞的品牌，是理性價值發揮到了極致的品牌。由於在功能屬性方面的聯想是如此的強烈甚至達到了排他性的程度，在消費者的腦海中這個品牌就變成了整個品類的化身，類別品牌最明顯的特點是品牌和品類之間高度甚至獨占性的關聯，消費者不僅在提到這個品牌的時候能夠準確地指出所代表的品類，而且在提到品類的時候也會第一個想到這個品牌甚至是唯一能想到的品牌，施樂就是類別品牌的典型例子，由於施樂已經成為複印機的代名詞，所以很多美國人在複印的時候會說“我如何Xerox？”，即使他當時是站在理光、富士或者夏普品牌的複印機跟前。值得註意的是，壟斷行業的寡頭品牌並不是真正的類別品牌，它是以剝奪顧客選擇權為代價強迫形成的獨占關係，而非顧客進行充分自由選擇自然形成的獨占關係，如中國郵政的EMS在壟斷的年代曾經是“特快專遞 ”的代名詞，但在放開競爭之後不久就成了快遞市場的一名普通參與者（所以迄今還在夢想變天）。類別品牌的領導優勢在於：基於極高的知名度特別是與品類的獨占相關性，消費者在需求喚起時能夠想到的必然是這些代名詞品牌，同時由於成為品類代名詞的事實暗示著高品質和可信度，消費者在最終購買決策時肯定會偏向這些品牌，除此之外也容易形成顧客對品牌的依賴心理，從而造就品牌忠誠。
伙伴品牌是能夠成為消費者人生和生活一部分的品牌，也是感性價值發揮到了極致的品牌。由於在情緒感受方面的聯想非常強烈能夠引發消費者的深深共鳴，消費者感覺到這個品牌除了提供功能利益之外還帶有某種更深的心理涵義（超越產品本身直接實現品牌與消費者的情感溝通），這個品牌也不再代表功利性的作用而成為了生活中不可或缺的伴侶，消費者和品牌彼此之間的關心體貼能夠成就更密切的相互關係，可口可樂就是伙伴品牌的很好範例，當八十年代中期可口可樂決定取消老配方的消息傳出，全美的消費者都如喪考妣躁動不安猶如世界末日業已來臨，直到重新恢復老配方之後整個美國才從悲觀中走出來，當時最具戲劇性的一幕是有一位 68 歲高齡的老奶奶誠摯地致信可口可樂“感謝你們又恢復了老可口可樂，如今除了性愛沒有什麼比這更好的了”。伙伴品牌的領導優勢在於：由於消費者並不是經濟學家所謂的“理性人”，其需求結構事實上是多樣化的，除了功能性利益之外還需要心理上的滿足，伙伴品牌正好能夠帶給他們審美、希望、關係、尊重、愛的心情、氣氛和體驗，從而實現顧客滿意和品牌忠誠。
圖騰品牌是能夠激發消費者信仰和追求的品牌，也是自我表達性價值發揮到了極致的品牌。由於在個性方面的聯想十分鮮明和突出，這種品牌能夠帶給消費者在形象上強烈的自我歸屬感，消費者認為這種品牌不僅僅有使用價值，也不僅僅是生活中關心他的伙伴，更重要的是能夠表達他的個人主張以及展現他個人形象。如果說類別品牌給予消費者的是“可靠”，伙伴品牌給予消費者的是“和諧”，那麼圖騰品牌給予消費者的則是“渴望”，由於在現實社會中除了“四名人士”（名官、名伶、名士、名商）之外，普通人很難在社會交流中進行符合心意的自我表達和自我展示，而圖騰品牌則能夠提供與消費者共同擁有的價值體系和實現規則，所以能夠激起消費者對品牌宗教信徒般的狂熱追求，獲得他們發自內心的尊崇和仰慕，哈雷戴維森就是圖騰品牌的很好示範，“哈雷粉絲”會將公司圖標作為自己的紋身（全世界沒有第二個品牌能夠辦到這一點），哈雷機車的缺點在他們眼中恰恰也都是平庸之輩無法瞭解的獨到特色。圖騰品牌的領導優勢在於：作為消費者身份、個性、地位和品位的象徵，競爭對手要想成功地進行模仿和複製將會困難重重、代價高昂，而且複製品永遠是二等品甚至是等外品未必能產生什麼價值。
值得註意的是，這三種類型的領導品牌並不是相互排斥的關係，有些品牌可以身兼兩種以上的領導屬性（只不過其中某種領導屬性表現最為突出而已），也有些品牌在不同的發展階段具備不同的領導屬性，造成多重屬性的原因一方面是來自於環境的變化，如技術進步、消費文化演進、競爭者的突破性舉措以及企業戰略的發展，品牌必須吐故納新與時俱進而不能固步自封一成不變，必須不斷地調整自己以更好地適應環境；另一方面的原因是任何類型的領導品牌都存在著一定的缺陷（即便是領導品牌也不是奉天承運無懈可擊），如類別品牌的缺陷在於受功能屬性的限制太嚴很難進行品牌延伸，一旦品類走完全部生命周期則品牌也面臨消亡的處境，伙伴品牌的缺陷在於如果消費者對於某種情感性因素產生厭倦或至少不再共鳴，品牌就可能被消費者從好友名單上刪除，圖騰品牌的缺陷在於價值觀和社會群體處於動態變化之中，品牌的象徵意義可能會滯後於這種變化，這樣會導致核心顧客群的忠誠被削弱。可口可樂就是兼具多種領導屬性的品牌，儘管今天主要表現為伙伴品牌（主要是受品牌延伸和百事崛起的影響），但在上世紀四五十年代則更接近於類別品牌，當時可口可樂為了保護自己的類別聯想，大範圍開展了“神秘顧客品牌維權 ”的行動，可口可樂聘請25位專職調查員四處奔走，每到一家餐廳就會點上一份，然後將其帶回公司進行化驗，如果發現該“Coke”不是可口可樂就會發函給該餐廳警告他們不得再提供不實商品，如果該餐廳第二次被髮現有同樣的行為，可口可樂就會立即到法院起訴該餐廳違反商標法，自1945年起可口可樂公司平均每年要起訴40—60家餐廳並皆獲勝訴，這些訴案不僅保護了可口可樂的品牌資產，也讓業界深刻地認識了品類代名詞的巨大威力。
領導品牌的營銷戰略[2]
一、訴求領導地位
領導者最有力的反擊武器，就是訴求自己為該領域的領導品牌。消費者通常都有一個根深蒂固的觀念，那就是堅信品質最好的產品，最終將會勝出。訴求領導品牌地位，就是順應消費者這一心智模式，反彈琵琶的結果——消費者會想，既然你能夠做到領導地位，那你的品質一定是最好的。
當一個品牌在說自己是領導者的時候，如果沒有什麼特別原因，消費者在下次購買時通常還會選擇這個曾經使用的品牌。這樣，獲取領導地位將是一個公司最為寶貴也是最具持續競爭力的戰略。美國一家研究機構跟蹤25個行業領導品牌從1923年以來的變化，結果至今為止，只有3個品牌失去了領導地位，其餘的22個品牌近80年來一直穩居第一。所以我們經常告誡企業的高階人員，當你和競爭對手勝負未決時，務必要不惜一切代價投入120%的努力，以爭取領導地位。一旦讓對手搶去該地位，其結果將是“長期的災難”。在這個關鍵時刻，公司最大的敵人反而不是對手，而是公司的財務總監，或者是企業最高決策者的“財務 ”導向思維——以短衡長，用常規的盈虧預算扼殺企業的未來。
一旦取得領導地位後，你需要做的就是在每一個營銷傳播點上，整合這一強有力的訊息。這一戰略將鞏固你的領導地位，給競爭對手以最有力的打擊，尤其是消費者很難具備專家般的好壞辨別知識，也沒有更多的消費經驗可供依循時，“領導品牌”將是他們的選擇標誌。
二、強化“原創”概念
如果說建立領導品牌的根本方法是第一個進入消費者心智的話，維護領導品牌最有力的方法，就是強化自己的“原創”概念。
甲殼蟲汽車作為第一個以“小” 為定位的汽車進入美國，在素來以“大”為尊的美國市場取得了空前成功。糟糕的是大眾汽車公司並未珍惜這一“原創”概念，轉而推出了一系列大型車，致使市場份額迅速流失。倒是日本汽車發現了這一機會，接過了“小”的定位，成功打入美國市場，至今仍占有市場1/3 以上的高份額。大眾汽車在20世紀90年代似乎才大夢方醒，重新強化自己在汽車領域中“小”的原創地位，雖然南柯一夢幾十年，仍不失為好的策略，市場份額上升得很快。
20世紀40年代，可口可樂面對百事可樂“雙倍量一樣價”的重大挑戰，還有上百個模仿品牌的圍攻，提出了一個強有力的競爭策略——“正宗可樂 ”。這一策略的力量顯而易見，當可口可樂第一次提出這個訴求時，顧客們立刻能心領神會，“是的，是它發明瞭可樂，它才是原創者，其他的可樂只不過是仿冒品。”
原創概念之所以強而有力，是因為這暗示其他產品只不過是仿冒品，“正宗的東西”輕而易舉就能占據消費者心智中至高無上的地位。你可以做這樣的實驗：假如你不知道誰是原創者，你用現在的第一品牌去反推，基本上都會得到正確答案。
三、擴大品類，製造追隨
當你已經是一個品類明顯的領導者，並具有遙遙領先的優勢後——你的市場份額超過50%；你和第二品牌的市場份額之比是5：3甚至2：1——你就不需要時時重申自己是“領導者”或“原創者”了。這時，你可以實施“擴大品類，製造追隨”的營銷戰略。
當你已取得這樣的優勢後，戰力再指向內部，其收益將是遞減的。擴大品類，作為領導者自然受益最大。另一方面，擴大品類的過程中你會儼然以一個領導者的姿態出現，這樣在無形中更加強化你的領導地位。像強生嬰兒洗髮水，它勸導成人使用嬰兒洗髮水，類似的還有高露潔曾教育人們增加刷牙的次數，吉列刮須刀提醒消費者及時更新刀片等等，市場業績表明，這一營銷戰略相當經典有效。
也許你懷疑這種做法會讓跟進者不花力氣就受益，這也是企業最普遍的反應。殊不知，造成領導者強大的原因，恰恰是擁有眾多的追隨者，如果缺乏追隨者，你永遠都不能真正強大。寶利來就是一個“血”的教訓。當柯達作為跟隨者進入“立即成像”領域時，寶利來通過專利訴訟封殺了柯達，但卻因失去了追隨者，無法把“立即顯像”這個品類做大，結果在當了一陣孤獨的領導者之後破產了。相反，正是百事可樂的跟隨甚至窮追猛打，造就了可樂在飲料中成為最大的品類，可口可樂成為世界第一品牌。在美國，每喝三瓶軟飲料居然有兩瓶是可樂，此功勞至少有一半要歸功於百事可樂。
四、持續的汰舊換新
這是最難做到，也是最具威懾力的戰略選擇，它需要企業決策者高瞻遠矚的眼光、壯士斷腕的勇氣和魄力，同時要求戰略抉擇能形成企業的強勢文化，驅使企業每一個階層群策群力始能成功。因此，能真正做到這一點的企業少之又少。英特爾是該戰略執行最為到位、最為完美的企業典型，其前董事長安德魯·葛洛夫的行事哲學也成了全世界企業人的座右銘——只有偏執狂才能生存。
營銷的本質是企業之間的利益爭奪，換言之，營銷即戰爭。領導者要打的是一場防禦戰，而最好的防禦，就是不斷攻擊自己不斷前進。通用電氣有一個鮮為人知的舉措，公司撥出一筆專款，選出一批類似“黑客”的人才，他們的使命是尋找通用電氣的弱點並實施攻擊，其績效考核就在於擊倒多少個通用的產品。
毫無疑問，進攻自己的戰略在短期內像“自殺”行為，尤其從短期贏利看，因為新產品往往要吃掉“金牛”型產品，它會遇到股東的強烈抵制。然而從長遠來看，該戰略恰恰能確保公司的長遠利益——維持主導市場的權利。反之，公司在攻擊自己時略為遲疑，競爭對手很有可能替你完成這項工作。當你實施這種戰略時，一定要時時地傳播這個訊息給公司各方人員：“攻擊自己是一場不會輸的戰爭。”。
五、封鎖競爭
企業通常會犯兩個毛病。第一個是自高自大，自視為正規軍，嘲笑後進者；第二個是靜觀其變，要命的是，企業高層人士往往還誤以為這是處變不驚。你會聽到他們說，“讓我們再看看形勢如何，看看對手的行動是否奏效，或者看對手還能用低價維持多久。”等等。然而一旦等對手在消費者心智中建立第一印象，以後的戰局將是十倍速的變化，想要追趕都來不及，更遑論封鎖競爭者。今天一次性刮須刀占了整個刮須刀市場的40%，假若當初吉列任由BIC公司發展一次性刮須刀，那麼刮須刀片的市場將由此改朝換代，而BIC 會毫無疑問地成為刮須刀市場的領袖。
如果你能剋服這兩個毛病，事情就相對簡單了。不過要實施封鎖戰略前，你務必還要做一番準備，那就是“預備金儲備”。有了良好的儲備，又能密切重視競爭行為，你就可以展開封鎖行動了。
1．價格封鎖
價格是領導者通常最易被攻擊的地方。當百事可樂推出12盎司大包裝的“雙倍量一份價”攻擊可口可樂，可口可樂去掉6.5盎司的包裝，跟進12盎司大包裝，優勢又重新回到可口可樂的手中。這一策略不僅能捍衛你的領導地位，有時還會令你藉此一飛衝天，強生公司的泰諾去痛片就是如此。當必治妥公司以低價推出達特利止痛藥時，強生迅速低價封殺，兩家相爭的結果，達特利市場占有率從未超過1%，而泰諾直衝上37%。泰諾自此占有比百服寧、拜爾、安乃近總和還多的份額，市場地位牢不可拔。
2． 用分品牌封鎖
當新的競爭出現時，大多數企業人視其為威脅，但是事情有兩面性，新競爭者的出現往往帶來公司再上新臺階的機會，領導者最有資格也最有實力和能力來把握住新機會——你只需要模仿競爭者就行了。但關鍵是，你要用一個新的品牌去占有新的機會，因為舊有品牌所代表的是你的歷史，而帶有歷史包袱是走不進未來的。當寶潔的象牙香皂紅級一時，市場出現了洗衣粉的機會，按傳統的做法，當然是推出象牙牌洗衣粉，要是這樣的話，你就見不到今日的寶潔了。它的做法是推出洗衣粉品牌汰漬。當洗髮水的機會出現時，寶潔也沒有用象牙洗髮水或汰漬洗髮水進入市場，而是推出瓢柔、海飛絲……寶潔把握住了一個又一個機會，終於把企業推至今日的巨無霸地位。
我們有一個很重要的觀點卻鮮有人領悟。那就是：當你成為某個行業領導品牌的時候，你只是剛剛抵達了企業經營的起點而已，對你而言，從此有資格來經營新的機會。可惜太多的企業總裁在一個領域取得成功後，就對該領域喪失了進取興趣，轉而對進入新行業、對發現新機會興緻勃勃。在全球化的競爭中，這種企業不堪一擊。相反，如果企業能在取得領導地位的既有領域，逐步用新的品牌出擊新機會，或者用新品牌封鎖競爭者，利用好每一次機會動力，它將把企業推上一個又一個臺階。
3． 購併
如果領導者什麼都錯過了，那仍有一線機會可以把握，就是通過購併競爭者以重獲市場的主導地位。
目前的購併行為有一個相當大的陷阱，也是資本市場上主流的意識——“購併的惟一判斷標準是優勢是否互補”。這真是個錯得離譜的觀念，與事實相去甚遠。我們曾做過相當多的購併研究，發現這種以“互補”為前提的購併結果實在不妙。購併只有是為了獲得市場的主導權時才有成功的機會。
一、成為行業代名詞法則
領導者最有力的競爭武器，就是成為該領域的代名詞。可樂類碳酸飲料的代名詞是什麼？可口可樂；快餐的代名詞是什麼？麥當勞。在中國，國產電腦的代名詞是什麼？聯想；國產家電的代名詞是什麼，海爾；果凍的代名詞？喜之郎；火腿腸的代名詞是什麼？當然是雙匯。
成為某一行業的代名詞，是一個公司最為寶貴也是最具持續競爭力的戰略，往往具有第二、第三及以下位置品牌所無可比擬的巨大優勢：消費者在有某方面的購買需求的時候，首先想到的必然是行業代名詞的品牌；在做最後的購買決策時，消費者往往更偏愛行業代名詞的品牌，因為它是所有消費者一致公認的第一品牌；成為行業代名詞的品牌，往往消費者願意支付遠遠超出競爭品牌的價格，因為該品牌的產品被公認為是最好的，高價是與其品質、檔次相吻合的。
一旦成為行業代名詞，領導品牌將具有不受生命周期約束的頑強生命力。據美國一家研究機構對25個行業領導品牌的跟蹤研究顯示，從1923年至今，有22個品牌近八十年來一直雄風不倒、穩居行業第一位置，只有3個品牌因運作不善而失去了領導地位。在此，本人忠告企業高層管理人員，已經取得行業領導地位的公司並不一定會成為行業的代名詞。雖然你已經暫時成為行業的領先者，但你仍須以不惜一切代價投入 120%的努力，數年如一日的訴求領導品牌、行業第一品牌的霸主位置，而且要在每一個與消費者接觸點上，整合併將這一強有力的訊息傳達給你的消費群。
二、自己打敗自己法則
營銷的本質是企業與企業之間的利益爭奪。領導者要打的是一場防禦戰，而最好的防禦，就是不斷淘汰自己不斷前進。自己打敗自己，是對人性弱點的最大考驗，它需要企業決策者高瞻遠矚的眼光，壯士斷腕的勇氣和魄力。因為，自己打敗自己、自己淘汰自己的法則在短期內就像是一種“自殺”行為，尤其從短期贏利的角度考慮。因為新產品往往要吃掉現有產品甚至“金牛”產品。這樣的行為不僅會遇到公司內部保守人士和股東聲嘶力竭的強烈抵制，還會導致公司銷售額、利潤、市場份額等短期利益的喪失。
然而，從公司的長遠發展和市場競爭角度來看，自己打敗自己恰恰能確保公司的長遠利益--維持主導市場的權利。因為中國市場已完全融入國際市場的大環境之中，各個行業的世界級巨頭的加入，本土競爭企業的不斷提升，使得每一個行業的競爭越來越趨於白熱化。如果你不願意自己淘汰自己，你的競爭對手會不放過任何一個挑戰你的機會。
創立於1901年的美國吉列公司，之所以能夠創造100年來始終傲立剃鬚刀市場峰巔、占據高達 70%市場份額的經營奇跡，其秘訣就在於其不斷推陳出新，用新產品來加快老產品的淘汰更新步伐。吉列主導世界機械剃鬚刀市場的主導思想是：自己淘汰自己，讓所有的消費者使用設計越來越精良的產品。1962年，英國威金森公司推出不銹刮鬍刀，壽命是吉列刮鬍刀的3倍。雖然威金森公司由於缺乏持續發展的經濟資源，最後並沒有威脅到吉列公司，但是這個教訓驚醒了吉列，讓吉列公司決心不惜犧牲既有的產品來創新。1972年，吉列公司推出雙刀頭刮鬍刀，眼看著雙刀頭刮鬍刀逐步打敗自己原來的產品。1977年，當雙刀頭刮鬍刀仍是主流產品時，吉列又推出了旋轉式刀頭刮鬍刀。1989年，吉列又推出感應式刮鬍刀，這個創新之舉，真正讓刮鬍子成為享受。不論在什麼時候，吉列都規划著至少20樣產品，每天都有200名員工親自測試新的刮胡技術，吉列公司就是以自己不斷打敗自己寫成的成功史。
三、領導行業創新潮流法則
當一個品牌占據領導地位時，處於行業第二及以下位置的企業往往希望以劃時代的技術進步和產品創新，來挑戰甚至打敗領導品牌。而作為領導品牌，就必須不斷加大技術創新和產品創新的步伐，始終以領先對手半步的創新步伐，引領行業創新潮流。否則，一旦讓對手的創新速度和步伐超過自己，領導品牌將面臨著很大的麻煩，甚至可能會丟掉行業領導位置。
英特爾公司之所以能夠在競爭激烈的微處理器市場上永葆霸主地位，就得益於其以奔騰的速度進行產品創新，其產品更新換代速度之快人所公認，幾乎無人企及。在產品創新上，英特爾挑戰著自己的過去，挑戰者自己的成就，挑戰著自己的紀錄。1995年，當高級微型器件公司（AdvancedMicroDevices）、Cyrix以及別的公司跑來爭搶時，英特爾趕緊生產新型奔騰晶元，掀起了一場1.5億美元的電視廣告戰。此外，英特爾每個季度還有高達35％的削價。結果，奔騰的銷售額比486晶元初期銷售額的增長速度快了8倍。對英特爾而言，它並沒有太多的選擇餘地--對手們正在加速挑戰的力度。AMD公司的486產品比英特爾晚了3年，但在奔騰面世僅兩年後它就向市場投放了自己的586級晶元；NexGen 公司只比英特爾晚18個月就開始出售奔騰級晶元。所以英特爾必須刺激對幾乎沒有競爭對手的尖端晶元的需求，以保障它55％的利潤率。
對於英特爾公司而言，產品創新，奔騰不止，這是別無選擇的生存之路。英特爾永遠是領頭羊，市場還沒準備好，英特爾就去推動它，“讓對手永遠跟著我們好了。”英特爾成功的主要奧秘是以技術為先導，不斷地趕超對手，在推動市場需求的同時，開發技術的創新。英特爾公司一直都在開發最新的產品，以求其產品的最好質量，從而占有大量的市場。
四、非單一品牌作戰法則
當一種產品披荊斬棘成為第一品牌時，自然就會有競爭對手來“虎口奪食”。此時，領導品牌宜採取非單一品牌法則（或側翼品牌法則），就是推出第二品牌或多品牌，讓第二品牌或多品牌去應戰，確保主品牌立於不敗之地。否則，對手極有可能以其“下駟”對已“ 上駟”之策略，而導致“師父落馬”、失去主帥、群龍無首的慘劇。
1976年．百事可樂在臺灣推出華年達汽水，側攻汽水市場，頓時受到消費者喜愛。汽水界的龍頭考大風松汽水自是滿肚子不是滋味，因此積極策劃反擊之道。出於華年達只是百事可樂的副品牌，且氣勢正盛，實不宜以黑鬆品牌御駕親征(贏了勝之不武，敗了灰頭土臉)。因此，台利果汽水乃披甲上陣，代為出征。結果一場硬仗訂下來．吉利果於1978年即後來居上，壓倒華年達，取得加昧汽水的領導地位，更以12％的市場占有率成為美國飲料業的第二大品牌，使黑鬆公司的盟主地位更加穩固。
雀巢公司在每一市場中都要從其11個戰略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險並將攻擊力集中。因此其中只有750個品牌在多於一個國家的範圍內使用，而其中超過10個國家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的說法，正如其市場營銷副總裁所說：“一個精心策劃的品牌將使我們受益終生”。
五、產品線齊全法則
當一種產品在市場上形成占據領導地位的“旗艦品牌”後，競爭對手往往會找尋其產品在功能、口味、配方、品質等方面的差異，以差異化的競爭策略來挑戰領導者。因此，作為成為領導者的第一品牌來說，就必須擴充、健全自己的產品線，不給對手留下市場空隙可鑽！
雀巢公司生產不同規格、不同形式的品牌來滿足消費者的不同偏好。這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被占領的市場。例如在泰國，它將其熊牌濃縮牛奶加以改進，又開發出了新的加蜜熊牌濃縮奶。由於在熱帶國家蜂蜜是一種不常見的食品，產品的這一延伸策略收到了很大成效，年銷售增長達到了15%。
日本山葉機車曾以低價及造型政策向第一品牌本田滲透，本田則急速將80種新車型和100種以上小車型改型，車型千變萬化，本田靠齊全的產品線打得山葉無招架之力。
六、封殺通路滲透法則
封殺通路滲透法則，就是領導品牌不惜代價，以封殺所有分銷通路的方式，阻止競爭對手的產品出現的消費者的面前。因為，即使是實力再強大的領導品牌，也往往不可能在所有的分銷通路都占據優勢。就象可口可樂不能在農村市場的分銷通路占據優勢一樣，娃哈哈憑藉其寵大、高效、嚴密的農村分銷體系，推出“非常可樂”成功地從兩樂的“虎口”中搶奪了一大塊市場份額。
領導品牌需要擁有強大的市場情報系統，當得知競爭對手使用某種分銷通路推廣產品時，領導品牌宜先下手為強，對這些分銷通路大量鋪貨、占壓分銷的流動資金和占領儘可能多的零售空間，當競爭對手準備對這些通路進行鋪貨時，再也沒有較多的貨架空間可供其產品擺放。一些實力較強的領導品牌往往通過買斷分銷渠道、買斷零售終端、買斷貨架、收購對方產品等霸道的方式，來全面封殺對手的產品分銷。
百威在1995年收購武漢中德啤酒廠後，向武漢的大小餐館贈送桌布和酒盃、餐具和一些銷售政策，條件就是接受者不得經營其它品牌的啤酒，百威因此得以在武漢以及全國市場站住腳跟。
七、封殺低價攔截法則
採取低價策略向領導品牌發起猛攻，是弱者挑戰領導者的主要方式之一。領導品牌必須時刻警惕來自對手的低價侵襲，做好全面迎戰價格戰的準備。“春都”曾引領我國肉類製品行業於一時，但由於缺乏危機意識、盲目自大，當1997年來自山東沂蒙山區的金鑼集團以具有較大競爭力的低價優勢和品質過硬的產品發起猛攻時，“春都”亂了陣腳、不知如何應對，大片市場被雙匯、金鑼收歸囊中，肉類第一品牌的位置拱手讓給後來居上的“雙匯”！
由於領導品牌往往占盡資源、規模、市場、知名度等強者的優勢，因此，採取大幅度的降價戰略，讓競爭者受到相當大的傷害後，再恢複原來的價格，從而達到掌握主動、制敵機先，迫使弱者的顧客購買目標轉移到領導品牌的產品上去。
當百事可樂推出12盎司大包裝的“雙倍量一份價”攻擊可口可樂，可口去掉6.5盎司的包裝，跟進 12盎司大包裝，優勢又重新回到可口可樂的手中。這一法則不僅僅能捍衛了你的領導地位，有時候還會令你藉此一飛衝天，強生公司的泰諾去痛片就是如此。當必治妥公司以低價推出達特利(Datril)止痛藥時，強生迅速低價封殺，兩家相爭的結果，達特利市場占有率從未超過1%，而泰諾直衝上37%。泰諾自此占有比百服寧、拜爾、安乃近總和還多的份額，市場地位牢不可拔，即使後來芝加哥發生了含氰化物致死七人的惡性事件，也沒有誰替代得了它的領導地位。
八、整合促銷打擊法則
作為領先行業的第一品牌，領導品牌總是具有健全而縝密的分銷通路、雄厚的資金實力、極高的品牌知名度和消費忠誠度，在弱者發動促銷、推廣等的挑戰與攻擊時，領導品牌要整合各種推廣、促銷和傳播的手段，以十倍、百倍於弱者的強大規模和聲勢，將弱者的推廣和促銷努力淹沒在自己的促銷、推廣活動中。由於消費者的註意力較容易集中到領導品牌的推廣活動中，加上弱者資金實力較弱，無法與領導品牌長期抗戰，可能因無法撼動領導品牌而黯然退出市場。
在臺灣名不見經傳的頂新集團，其速食麵品牌康師傅由於較早進入大陸市場而成為第一品牌。在臺灣處於巨無霸的統一不甘落後，欲在大陸市場奪回老大位置。儘管統一發起了無數次的市場衝鋒，耐何康師傅擁有遍佈大陸城鄉每一個角落、銅牆鐵壁般的分銷網路，只要統一推出什麼樣的策略，頂新馬上就以相同的策略逼近，利用市場上的優勢使統一的策略失效。統一有什麼新產品上市，康師傅馬上就有相似新品、相差無機的價位跟進。統一面加一隻滷蛋促銷，康師傅則以鵪鶉蛋對拼；統一改贈三合一咖啡，康師傅馬上以贈“雙匯”牌火腿腸應對。二者在大陸市場捉對撕殺，一路火拼，但由於康師傅採取整合促銷打擊法則，臺灣巨無霸統一根本無法動搖康師傅的領導地位，康師傅仍得以高出統一2倍的市場占有率雄霸大陸速食麵市場！
