喜之郎集團

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官方網站網址：http://www.strongfood.com.cn/

　　創立於1993年的喜之郎，以40萬元起家，進入果凍產業，以其專業的果凍布丁企業形象和凌厲的廣告攻勢，成為行業領導者。從1998 年開始，喜之郎便逐漸壟斷市場，在高峰時期，喜之郎曾占有70％的市場份額。目前其生產規模和銷售量均已躍居全球第一，年銷售額已達15億元以上。擁有 “喜之郎”，“水晶之戀”，“CICI”，“美能多”，“美少年”等果凍布丁行業的知名品牌。創立於1993年的喜之郎，以40萬元起家，進入果凍產業，以其專業的果凍布丁企業形象和凌厲的廣告攻勢，成為行業領導者。從1998年開始，喜之郎便逐漸壟斷市場，在高峰時期，喜之郎曾占有70％的市場份額。目前其生產規模和銷售量均已躍居全球第一，年銷售額已達15億元以上。擁有“喜之郎”，“水晶之戀”，“CICI”，“美能多”，“美少年”等果凍布丁行業的知名品牌。廣東喜之郎集團有限公司的主導產品是以海藻提取物為主要原料的果凍、布丁休閑食品。這是一種半固態膠體食品，經常食用可以改善腸胃功能，有益健康。本公司產品自問世以來，由於口味甜美、包裝精良且品種豐富、加之有效的營銷戰略以及大量的廣告投入，使各品牌的產品一直受到廣大消費者的喜愛和銷售可戶的高度評價，產品市場占有率年年上升， “喜之郎” 聰明、健康、向上的品牌形象更是家喻戶曉、深入人心。

　　廣東喜之郎集團有限公司總部設在中國深圳，現有管理、營銷、開發、生產員工數千人，喜之郎集團在大陸、香港20多個省、市、自治區設立40多個分公司、辦事處，建立了遍佈全國的健全的銷售網路，產品也開始遠銷歐洲、北美以及東南亞等海外市場。

　　廣東喜之郎集團有限公司在短短幾年時間成為國內、國際著名的果凍布丁生產企業，並顯現良好的發展態勢，究其原因，主要有三點：首先是健康、美味、營養、能給消費者帶來愉快感官享受、有感情附加值的產品順應時代發展的消費要求，不斷滿足消費者日益變化的需要；其次，公司堅持“質量是喜之郎的自尊心”的方針，採用先進的生產設備及嚴格的生產管理，推行全面質量管理，按現代化生產企業的標準建立了喜之郎的“質量系統”，嚴格保證產品的高質量。第三，喜之郎豐富的文化內涵吸引了廣大消費者。公司將“追求更強更好、共創健康快樂的明天”作為企業的信條，遵循“誠信務實、嚴謹高效、超越自我、健康發展”的經營理念，在與消費者的各種溝通中始終突出“聰明、健康、上進”的主題，給產品賦予了人格化的魅力，引起消費者的共鳴，併為消費者所贊賞。廣東喜之郎集團有限公司特別註重樹立健康良好的企業形象和品牌形象，併為之投入了大量的人力和財力。自1994年開始在全國重要媒體上投放廣告，並逐年增加投放量。近年來，企業更是以先進的營銷理念為導向，展開富有特色的廣告與地面促銷，成效卓著。這不僅顯示出喜之郎集團雄厚的實力，而且表現出公司對不斷強化品牌形象的堅定信念和對市場把握的高度自信。正是這種專業及超常的戰略眼光和對品牌形象不遺餘力的投入，奠定了“喜之郎”果凍布丁第一品牌的市場地位。

　　廣東喜之郎集團有限公司的產品在全國各類調查評比中，一直穩居全國市場占有率第一位，多次被評為“消費者最喜愛產品”、“最暢銷產品”，是中國營養學會、中國消費者協會的推薦產品。廣東喜之郎集團有限公司的發展目標是“成為世界一流的健康食品專業生產企業。

　　如旭日之升，如皓月之恆，喜之郎滿懷誠摯的願望和無比的信心，在這個充滿生機、富於挑戰的時代應運而生。健康快樂從來就是人類努力追求的理想。喜之郎自誕生之日起，就將“追求更強更好，共創健康快樂的明天”奉為企業矢志不渝的精神意境，為人類達致健身強體的願望，更好地享受生活，走向美好的末來而不懈努力。

　　喜之郎的命名源自英文“STRONG”的譯音，並取其強健，強大之意念。中文名字洋溢著喜慶、吉祥、歡樂、親切、活潑的氣息；中文字體運用現代書法體，粗獷遒勁而又優美典雅，獨具個性，給人以深刻難忘的瞬間視覺衝擊。企業標誌圖形以“ STRONG”首寫字母“S”為設計定位，紅黑相間。紅色代表健康、熱情；黑色象徵意志、力量，在紅、黑、白三種永恆色彩的反差中,“S”抽象成一個律動、升騰的優美空間造型，充分體現了喜之郎企業昂揚向上、奮力開拓的整體意志。標誌圖形與中、英文標準字體造型有機結合，構成點、線、面交融的現代視覺識別系統，實在地傳達了“追求更強更好，共創健康快樂的明天 ”的企業精神，寄寓了“愛心、精心、責任心”、“誠意讓消費者滿意”的經營理念，貼切地反映了產品營養、健康的屬性功能。

　　喜之郎的CI體系，銳意通過更理性的手法，形成企業、商標、產品形象三位一體的整體形象戰略，強化企業文化意識和凝聚力，喚起企業員工高度的社會責任感和社會大眾對企業價值觀的認同，利於企業導向高層次、多功能、國際化、系列化、標準化、集團式的全方位發展戰略，使企業從內部管理到外部經營朝年優化方向發展。

　　創立於1993年的喜之郎，以40萬元起家，進入果凍產業，以其專業的果凍布丁企業形象和凌厲的廣告攻勢，成為行業領導者。從1998年開始，喜之郎便逐漸壟斷市場，在高峰時期，喜之郎曾占有70%的市場份額。目前，其生產規模和銷售量均已躍居全球第一，年銷售額已超15億元。不可否認，喜之郎創造了一個行業奇跡，仔細分析，其成功的策略主要有以下幾點：

　　一、恰逢其時的市場進入時機

　　1985年，國內出現了首家果凍生產廠——天津長城食品廠。1986年，深圳市瓊膠工業公司以老二的身份也推出了SAA牌的果凍。從1990年起，各地的果凍生產廠家開始大批涌現，家庭果凍作坊遍地開花。喜之郎的創始人李永軍，敏感地意識到了果凍市場的巨大潛力，與兄弟李永良、李永魁一起籌集了40萬資金，進入尚處於萌芽狀態的果凍產業。

　　一般來說，一個新產業的形成，要經歷一個市場啟蒙期，然後進入高速成長期。市場啟蒙時期需要大量的推廣費用，就像一棵果樹，要經過長時間的澆水、施肥，才能結出果實，除非非常有實力的企業，否則難以承擔。而且，用巨額資金轟開的市場，會吸引大量的跟隨者，一旦把握不好，便會被人將勝利的“果實”搶走。初創的喜之郎避開了果凍市場的啟蒙時期，選擇了在市場的高速成長期進入，搭上了便車。

　　二、果凍布丁等於喜之郎

　　眾所周知，果凍的技術含量很低，其行業進入門檻也低。在1996年以前，這個行業還處於戰國混戰的時代，當時的金娃、喜之郎、ＳＡＡ、東鵬、深寶等品牌難分高下。

　　在競爭激烈的果凍市場，如何才能樹立行業權威地位？喜之郎提出了“果凍布丁喜之郎”的口號，從1996年起，喜之郎率先在中央台投放巨額廣告，來不斷強化這一概念，在產品和行業之間建立起一對一的聯想，提到果凍布丁就想起喜之郎，提到喜之郎就想起果凍布丁。“果凍布丁喜之郎”這一概念人為地設置了一道同類產品難以逾越的市場壁壘。

　　三、專業化的兒童果凍形象

　　一直以來，兒童都是果凍的消費主力。因此一開始，喜之郎的廣告畫面就是用兒童作形象代言人，我們可能至今都還記得那個胖乎乎的小男孩形象。

　　在“芭蕾篇”和“柔道篇”中，喜之郎的卡通形象和男孩、女孩一起練習芭蕾和柔道的場景不僅表現了孩子們的童趣，也體現了喜之郎所代表的兒童健康、快樂的形象。

　　喜之郎那個戴著棒球帽的卡通形象，無疑就是兒童的化身，在廣告中，喜之郎採取了“讓卡通活起來”的策略，以兒童喜聞樂見的形式，吸引兒童的關註。

　　四、親情化的品牌傳播策略

　　喜之郎非常喜慶又有些洋氣的名稱，使其在起跑線上贏了一步，戴著棒球帽的“喜之郎”卡通形象，讓人倍感親切溫馨。

　　喜之郎的電視廣告都在刻意塑造親情、溫馨的品牌形象，色彩鮮艷，畫面明朗，氛圍親切，音樂動聽。

　　1998年元旦前，喜之郎製作了“新年好”的電視廣告片，它將全年在廣告中出現的主要演員匯聚在一起，共同對觀眾唱出溫馨感人的“新年好”，這種電影賀歲片的形式表達出喜之郎的濃濃情誼。

　　憑藉著這些秘密武器，喜之郎一路高歌，攻城掠地，成為行業領袖。但居安思危，喜之郎的品牌策略也存在一些失誤之處：

　　一、過分依賴電視廣告。

　　喜之郎依靠一支電視廣告掃平江湖，但時至今日，喜之郎還是依靠電視廣告打天下，沒有發揮平面媒體、促銷、公關等的綜合作用。業內人士稱，喜之郎每年僅在廣告上的投入就將近1億元，約90%的預算全都投放在電視媒體上，平面媒體上幾乎見不到喜之郎的廣告，公關促銷活動也少而又少。

　　多少年來，喜之郎的品牌傳播都沒有新思路，在產品的不同生命周期，品牌傳播策略肯定是不一樣的。但從喜之郎現行的媒體運作來看，卻沒有根據不同的市場時期，對媒體的發佈採取不同的策略應對。我們很難分得出其媒體投入的引導期、調整期、深入期與維持期。

　　過分依賴電視廣告的後果是，一旦缺乏大量的廣告支持市場就會明顯下滑，為了維持銷量的增長，只有投入更多的廣告。最終的結果是成也廣告，敗也廣告。

　　二、品牌核心價值沒能提煉出一句廣為流傳的口號。

　　品牌的核心價值定位，是品牌的精神主張，它決不是陳述某個產品的屬性，而是挖掘出可以兼容多個具體產品的價值主張。它與產品的定位截然不同，產品的定位是著眼於物理層面，而核心價值則必須是徹底的精神和文化層面的東西，並且隨著時間的遷移不會改變。例如海王的核心價值是“健康”，白沙的核心價值是“飛翔”。

　　但是核心價值雖然確定，卻還不好對外傳播，必須深入創意的層面，將核心價值轉化為富有感染力的口號，簡潔、單純、醒目、易於流傳，引起消費者的共鳴。因為戰略和策略再多，消費者不會瞭解，他最後記住的，可能只是這一句話。就像我們想到海王，就想起“健康成就未來”，想起白沙，就想到“鶴舞白沙，我心飛翔”這樣一句話。至於這句話背後的策略是什麼，普通的消費者無法去深入探究。

　　喜之郎將品牌核心價值確定為“親情無價”，卻並沒有提煉出一句能夠廣為流傳的口號，將大量的品牌廣告在消費者的心裡沉澱下來，使廣告費用浪費不少。就像一壺水燒到99度，卻釜底抽薪，半途而廢。“果凍我要喜之郎”僅僅是一句產品的口號，只能賣具體的產品，並沒有達到精神和文化的境界。

　　三、品牌戰線過長。

　　像大多數快速成長的民營企業一樣，喜之郎也不可避免地走上了多元化的發展道路。目前除了喜之郎外，還有水晶之戀、美智子、美能多等品牌。

　　多品牌戰略儘管有很多企業採用，但獲得寶潔這樣成功的企業卻不多。事實上，多品牌戰略是地地道道的強者的游戲，非強勢企業不能輕易嘗試。

　　在國內企業中，實施多品牌戰略的典型當數科龍，在科龍集團旗下，擁有科龍、容聲、華寶等品牌。其實以科龍的實力，根本就不宜實施多品牌戰略。但這裡面有歷史原因，當年由政府做媒，科龍和容聲合併，而容聲已經是一個全國知名品牌，棄之不用實在可惜，在這種背景下，科龍只有實施多品牌戰略，但是這條路，註定走得很艱難。

　　一個品牌的打造，需要投入大量的推廣費用，需要幾年甚至幾十年的漫長時間，單是一個喜之郎品牌，每年投入的費用就是上億，喜之郎還能拿出多少錢來推廣其它的三個品牌呢？

　　需要提醒喜之郎的是，將一個品牌做強做大，勝過十個二流的品牌。

　　四、品牌定位出現雷同。

　　繼喜之郎之後推出的水晶之戀，仍是生產果凍，雖然針對的目標群不再是兒童，而是情侶，但實際上與喜之郎存在諸多雷同之處。

　　喜之郎在兒童市場站穩之後，又推出了喜之郎CiCi，實際上將喜之郎由兒童品牌擴張到成人品牌。這與娃哈哈有諸多相似之處，娃哈哈一開始也是專門針對兒童的品牌，但後來擴展為大眾品牌。

　　這樣，喜之郎擁有兩個果凍品牌：喜之郎與水晶之戀。兩者之間的差異性明顯存在不足，產品大同小異，目標消費群重疊。引入水晶之戀等多品牌的目的是用不同的品牌去占領不同的細分市場，聯手對外奪取競爭者的市場份額。如果各品牌之間沒有明顯的差異，就等於自己打自己，毫無意義。

　　五、從兒童延伸到成人，其專業兒童品牌形象受到損害。

　　喜之郎以兒童品牌的形象獲得成功，但實際消費者不只是兒童，還有成人。其實很多成人正是因為其兒童食品定位才購買喜之郎，以找到童年的樂趣，這也是喜之郎一直就有成人消費的原因所在。舉一個簡單的例子：很多年輕女孩都喜歡用強生嬰兒潤膚露，正是因為其屬於嬰兒的產品，我們都知道，嬰兒的皮膚是最好的。而喜之郎請那英做廣告，希望藉此打動成人市場，無疑是弄巧成拙之舉。

　　隨著人們價值觀念的日趨多元化，對消費的需求也呈現出差異化，當今市場正由大眾消費時代進入分眾消費時代。期望以一個產品定位於所有的人，通吃天下的想法只能是一廂情願，以多個不同產品針對不同的目標人群，進行更有針對性的訴求，成為新時代企業致勝市場的法寶。其實喜之郎已經將水晶之戀定位於成人，喜之郎和水晶之戀完全可以一個定位於兒童，一個定位於成人，最大限度地瓜分兩個市場，不必要再把好不容易已經樹立起專業兒童果凍形象的喜之郎一起拖下水。不知小孩們看到那英做的廣告，看到周圍的叔叔阿姨們都在吃喜之郎，他們會做何感想？他們只會覺得喜之郎離他們越來越遠。如果這時有一個品牌以專業化的兒童果凍定位進入市場，就像喜之郎一開始那樣，並告訴他們，我才是專門為你們生產的果凍，那麼，喜之郎將會面臨失去這些“老顧客”的危險。

　　六、低調公關。

　　作為全世界最大的果凍生產企業，作為行業內無可爭議的霸主，喜之郎卻鮮有新聞見諸報端媒體，失去了諸多免費廣告的機會，與此同時卻每年投入上億做硬性廣告，喜之郎是否有些得不償失？想想看，張瑞敏、柳傳志、李書福等為他們的企業節省了多少廣告費。

　　面對競爭對手的挑戰，喜之郎也很少予以回應。2002年1月18日，行業挑戰者金娃在北京舉行“營銷研討會”，手執“營養果凍”和“社會營銷”的利器，直指領導者喜之郎。金娃老總謝立平說：“世界上比恐龍大得多而滅絕的動物比比皆是，大並不可怕。”謝立平還稱，2002年金娃將調動資金，加大在廣告方面的投入。對此，喜之郎也悄無聲息。

　　低調有時可以被看作是一種策略，但事事低調也許是一種失策。（原文發表於《智囊》2003年第四期）

• 喜之郎傳奇：水產大學走出億萬富翁[1]

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