情緒勞動

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情緒勞動（Emotional Labor）

　　情緒勞動的概念由美國社會學家Arlie Russell Hochschild(1983)首次提出，她通過對Delta航空公司空服人員與乘客交往的調查發現，在服務過程中，為了有效完成工作，除了需要提供腦力和體力方面的付出外，員工還需要調控他們的感受及表達。Hochschild把需要通過情緒方面的努力才能完成工作這一現象稱為情緒勞動。

　　這在學術界引起了廣泛討論。她將其定義為“公眾場合中，員工利用面部表情和肢体動作等方式對情緒的管理”。在其《組織中的情緒》一書中，Hochschild表示：“不管任何工作，只要涉及人際互動，員工都可能需要進行情緒勞動”。

　　美國學者Morris和Feldman把情緒勞動定義為“員工在與顧客交往的過程中，對企業要求的情緒反應做出的正確表達”。這一定義表明,情緒勞動是員工工作內容的組成部分，它要求員工在與顧客的接觸中適當掩藏和控制內心的真實情緒，即使員工精疲力竭、情緒低落,也必須按企業的要求微笑地面對顧客。

　　Grandey(2000)將情緒勞動定義為“為表達組織期望的情緒,個體進行必要的心理調節加工”。儘管不同的學者對情緒勞動的定義有不同的看法或側重點,但這些不同的定義都包含一個相同的觀點,他們都指出並強調員工要以組織所期望的方式表達和調節情緒,且這是工作中不可或缺的成分。

　　情緒勞動本質上是個人根據組織制定的情緒行為管理目標所進行的情緒調節行為^[2]。根據個體努力程度的不同，情緒調節可以分為表層調節和深度調節。層動作指的是員工出於組織目的，直接進行情緒偽裝，展示並非內心的表達。深層動作則分為主動和被動兩種，主動的深層動作指的是雖然組織要求的動作與員工內心動作不一致，但員工經過反覆自我催眠，不斷調節自身，從而實現與組織目標相符的外在情緒表達。被動的深層動作則是一種理想的完美情況，即員工情緒與組織需要的情緒恰好調整到一致，這種情況下，並不需要消耗更多的情緒，也不容易造成疲憊感。

　　舉例而言，如果某位員工被額外指派了一項新任務，這項任務會導致他每天延遲下班兩個小時，卻沒有相應的工資補償或福利補貼。由於正值任務啟動的第一周，因此該員工勉強忍下了抱怨，假裝笑著完成了任務。這就屬於表層動作：個體壓抑自身情緒，並迅速戴上面具。但表層動作顯然並不能持續太久，因為員工內心始終是不滿的，如果問題始終不能合理公平解決，那麼他可能會採取“用腳投票”的方式，另謀其他出路。

　　而主動深層動作則是指，在被額外指派了任務後，員工開始反覆進行自我催眠，例如“算了，退一步海闊天空”“忍一忍，畢竟這項任務也十分重要”“為了公司發展，多做些讓步也是應該的”，通過不斷勸解自身，從而增加對新任務的接受程度。較之於表層動作，主動的深層動作顯然能持續更久，但這其中漫長的自我催眠與心理建設的過程，依然會加重社畜的“畜”感。

　　至於被動深層動作，則是一種近似於烏托邦的理想狀態，即在公司向員工說明，需要每天多加班兩個小時的同時，員工也主動提出，自願多加班兩個小時從事新任務，個體目標與組織目標完全一致，並不需要額外的心理建設或情緒調整。

　　對於情緒勞動的研究，學界大多集中於服務業，主要是由於服務業更具有代表性。銷售需要對客戶展現完美笑容，護士需要對病人表現關愛，教師則需要耐心與好脾氣，這些都是最具代表性的情緒勞動範例。

　　表層調節和深度調節的本質區別在於個體的情緒表達是否反映了其真實的情緒體驗。情緒勞動是個體為了滿足組織的要求而表現出一定的情緒行為，情緒勞動對個體和組織都會產生影響，這些影響既可能是積極的，也可能是消極的。因此如何有效的管理情緒勞動是當代人力資源管理所需要思考的一個問題。^[3]

　　情緒勞動的概念最早由美國社會學家Hochschild率先提出，她把情緒勞動定義為“管理自己的情感以創造一種公正可見的面部和肢体的表現”。在戲劇理論的啟發下，Hochschild提出員工管理情緒有兩種方式：表層扮演和深層扮演。表層扮演是指員工調節情緒表達，使之與組織的要求相符；深層扮演是指為表達組織期望的情緒而對真實情感進行調整，使其一致。後來的許多量化研究都是基於這個二維模型開展的。

　　從Hochschil首次提出情緒勞動這一概念以及對它的定義，到對情緒勞動兩種策略的探索，對後續的研究產生了深遠影響。Hochschild最主要的觀點是認為情緒管理需要付出努力，她的觀點引起公眾和學術界廣泛的關註。後來的研究者多是在她的工作基礎上展開的，雖然認識到其理論的一些不足之處，也都提出自己的觀點，但始終沒有提出更完善、更具普遍意義的情緒勞動模型。

　　情緒勞動的條件^[5]

　　Hochschfld指出情緒勞動發生的三個條件:

　　(1)與公眾是面對面或聲對聲的進行接觸。

　　(2)目的是使顧客產生某種情緒狀態和情緒反應。

　　(3)按一定的規則來表達。

　　美國學者Ashforth&Humphrey把情緒勞動定義為“表達適當情緒的行為”。首先，與Hochschild相比，他們更把情緒勞動看作一種可見的行為，而不僅是對情感的管理，並認為有一系列廣泛的因素影響員工的情緒表達。其次，他們認為情緒勞動並非一定要有努力的付出，表層扮演和深層扮演可能成為一種日常的、不需努力的行為，而不是壓力的來源。再次，在情緒勞動的結果方面，他們主要關註可見的情緒表達與工作效果的關係。他們認為如果顧客感知到員工的表達是真誠的，情緒勞動與工作效果是積極相關的。與Hochschild一樣，他們認為如果員工不是表達真實的感受，員工可能產生自我偏離的需要而導致情緒勞動無效，特別是表層扮演。

　　Morris&Feldman認為情緒勞動是“在人際交流中，通過努力計劃和控制以表達組織期望的情緒”。他們認為情緒表達是在社會環境下發生的並由其決定。與Hochschild、Ashforth&Humphrey的定義一樣，他們也承認情緒是由個體調整和控制的，並認為情緒勞動由社會環境決定。

　　另外，他們把情緒勞動劃分為四個維度：交流的頻率、留意程度、多樣性、情緒失調。

　　前三個維度是組織對員工的期望，如交流的持久性、交流的強度等，而情緒失調是員工情緒表達與真實感受不相符的一種內在狀態。Kruml和Geddes也以情緒失調來定義情緒勞動，後來通過對服務員工的實證調查把情緒勞動劃分為情緒失調和情緒努力。

　　以上三種情緒勞動的概念模型是目前該領域影響比較大的模型。雖然三種模型觀點源於不同的角度，定義不同，關註的結果也不一樣，但它們仍有一共同的認識，即個體能調節他們的情緒表達，情緒勞動是為了組織目標而調節情感和情緒表達的過程。此外還有一些研究者對情緒勞動提出自己的看法，這些概念模型對情緒勞動的更深入的認識大有幫助。比如Pugliest認為情緒勞動可以分為兩種類型：自我焦點和他人焦點的情緒勞動。Zapf認為情緒勞動是工作的一部分，是個體調節出組織期望的情緒的心理過程，可分為以下維度：表達積極情緒的要求；表達控制消極情緒；對情緒交流對象的敏感性；情緒失調。

　　綜上所述，目前對情緒勞動概念仍是眾說紛紜，尚無定論，從定義到結構都還未達成共識，這給情緒勞動的量化研究帶來麻煩，這也是情緒勞動的結果呈多樣性的一個關鍵原因。

　　(一)資源保護理論

　　資源保護理論是目前對情緒勞動內在機制解釋上較具說服力的一種理論。該理論認為，人們具有保存、保護及建立其所重視的資源的基本動機。當個人面對工作負荷時，若遭到資源喪失的威脅、遭到實際資源的喪失，或在投入資源後卻無法獲得資源時，便會感到心理上的不適。一般人們努力獲取、保留、保護並促成有價值的資源，並使能導致資源損耗的任何威脅最小化。通常資源損耗的威脅主要來自角色需求以及為了合乎這些角色需求而花費的精力和努力。員工把自己一定的資源投資到工作需求的實現上，期望獲得積極的結果作為獎勵，並試圖通過認為這些資源在任何時刻都是有幫助的而保護這些資源。

　　當有價值的資源不能重新獲取，員工就感到壓力。

　　資源保護理論是目前對情緒勞動內在機制最具影響的一種理論，該理論既能解釋情緒勞動的消極結果，也能對情緒勞動的積極效果給以說明。在情緒勞動中，員工運用錶面扮演和深層扮演時，需要消耗資源，若損失的資源沒有得到彌補，就會出現資源的失衡，從而導致消極結果，如工作倦怠等。相反，當員工付出的資源得到補充甚至額外得到補償時，情緒勞動可能產生積極的效果，員工的工作滿意度及幸福感會增加。

　　(二)控制論

　　從控制論的視角理解組織的情緒勞動。控制論模型包括四個主要部分：“輸入”、“標準”、“比較器”、“輸出”。“輸入”作用是感知系統外的信息並將其帶入反饋環，相當於個人對當前狀態或行為的感知；“標準”代表個體努力獲得的目標；“比較器”匹配“輸入”與“標準”，看其間是否有差異的機制，如果檢測到“輸入”與“標準”之間有差異，“輸出”功能就被激活，從而使隨後的“輸入”與“標準”相符以消除差異；“輸出”的變化就是改變對隨後“輸入”的感知，以使個體感覺不到差異的存在。如果沒有檢測到差異，“輸出”就保持當前水平。此外，控制論也說明瞭外界可能是影響“輸入”功能的“干擾”變數。

　　情緒勞動的機制可以用控制論加以解釋，個人對當前情緒狀態或行為的感知相當於“輸入”，組織的情緒規則相當於“標準”，通過對當前情緒感知與表達規則的比較，從而“輸出”一個適當的情緒表現，這就是情緒勞動的發生過程。此外，控制論還描述了外界對系統的影響，這種外界的“干擾”將會影響到隨後的“輸入”。在情緒勞動中，同樣存在許多干擾變數會影響情緒勞動的結果，如情緒耗竭、工作滿意度等。總之，控制論提供了一種基於過程的觀點，即一個人在相互作用的基礎上通過改變環境而與環境發生交流；控制論為變數之間的關係提供了因果解釋，而不僅僅是描述。

　　(三)情緒調節理論

　　Gross提出情緒調節理論，為情緒勞動提供一個有用的指導框架。她認為情緒調節是“個體對他們擁有哪些情緒，什麼時候擁有以及怎樣體驗和表達這些情緒而主動施加影響的過程”。情緒調節模型認為情緒調節過程有兩種類型：一是前因焦點，指個體能調節影響情緒的因素，如情境或對情境的評價；二是反應焦點，指個體調整情緒的生理及可見的徵兆。前因焦點的情緒調節有四種類型：情境的選擇、情境的調整、註意調配及認知變化。通過比較可以發現，前因焦點的情緒調節相當於深層扮演，反應焦點的情緒調節相當於表層扮演。員工在深層扮演中，通過註意的調配和認知的變化，使自己的真實感受與組織期望的情緒表達一致；在表層扮演中，員工通過調整外在情緒表達迎合表達規則，如對討厭的顧客強裝笑臉，內心真實感受並未改變。情緒調節研究比過去的情緒勞動理論家更密切關註生理喚醒，這為情緒勞動導致倦怠和壓力的機制提供瞭解釋。

　　(四)面部回饋假說

　　面部回饋假說認為一個人的臉部的情緒表達，會牽動內在的情緒感受表達，一種積極情緒可能引起個體體驗到該種積極情緒，因而工作滿意度增加。由神經生理的角度看，臉部情緒可能會通過生理機制，影響到內在情緒感受，笑容會使腦中含氧的程度提高，進而引發快樂的心情。由自我知覺角度看，當一個人對他人展現正向的情緒，再看到他人因受到情緒感染，也展現出愉快的反應，個人可能會據此推論自己也是愉快的。

　　面部回饋假說可以對情緒勞動導致員工積極感受給以解釋。當員工呈現積極的面部表情時，往往使其能感受到與此相符的情感，即使此刻的心境是不快的，但因為偽裝出快樂的表情，竟真的感到快樂。事實上有些員工可能因為家庭或其它方面原因而感到很痛苦，可是在情緒性勞動中由於不斷展現積極的情緒，結果真的感到很幸福和快樂。

　　1.情緒勞動的積極作用

　　對於組織而言，員工在工作中進行情緒勞動，如按照組織的要求對顧客微笑，會使顧客心情愉快提高購物量，甚至增加下次來購物的念頭，進而提高組織整體績效。對於員工個人而言，情緒勞動也體現出了不可小視的價值。情緒勞動保證了工作正常有效地開展，是自身職業發展的基礎。相反，對適時的情緒表達不予重視，會直接導致顧客的厭煩最終影響自己的職業發展。如作為一名律師，對自己的客戶冷漠、無禮，將無法贏得顧客對自己的信任和好感，最終失掉很多顧客。

　　從更深層次上看，員工通過運用錶面行為這種情緒勞動策略，使自己僅從外在的情緒行為上符合要求，無需從認知層面使自己的真實情緒也與之符合。

　　這從心理層面上，將員工和自己的工作保持了一段距離，成為員工自身的生活和工作之間的一個緩衝地帶，從而為員工自身的心理健康提供了保證。另外，員工有效地表達組織所要求的情緒，贏得客戶的贊譽，是對自我能力的一種展現，進而得到組織的肯定和認同，這會增加員工個人的成就感和自我效能感，形成一個良性迴圈，即更努力的工作，取得更好的業績。

　　2.情緒勞動的消極作用

　　情緒勞動給員工帶來諸多裨益的同時，也不可避免地影響到員工的身心健康，如產生工作壓力、導致工作倦怠、威脅身體健康等不良癥狀。

　　首先，情緒勞動是員工產生工作壓力的原因之一。員工在進行情緒勞動時，經常會遭遇內在的真實感受和組織要求的情緒表達不一致，即情緒不協調。長時間的情緒不協調會使員工產生工作壓力，出現一系列與工作相關的失調癥狀，如低自尊、抑鬱、對工作玩忽職守和疏遠等。如，航空飛機上的服務人員經常與自己平時的“偽裝”作鬥爭，她們覺得自己是在表演，甚至會認為這樣做是道德問題，是行為上的污點(她們認為她們在情緒上的“欺騙”對於提升組織的利益是有很大幫助的，但是卻會影響到自身的心理健康)其次，情緒勞動還可以導致工作倦怠。工作倦怠指的是在以人為服務對象的職業領域中，個體的一種情感耗竭、人格解體和個人成就感降低的癥狀。情感耗竭是指個體的情感資源過度消耗，疲乏不堪，精力喪失；人格解體指個體對待服務對象的負性的+冷淡的、過度疏遠的態度；個人成就降低指個體的勝任感和工作成就的下降。資源保護理論認為，人們具有獲得、保存、保護及建立有價值的資源，並使資源流失威脅最小化的動機。

　　當個人在面對工作負荷時，若遭到資源喪失的威脅、遭遇到實際資源的喪失，或在投入資源後卻無法獲得資源時，心理上會感到壓力和不適。

　　最後，長期的情緒勞動還會對身體健康有許多潛在的負面作用。研究表明，自我表露和健康人格有很大關係，持續地壓抑情緒的人比善於情緒表達的人更可能產生疾病。情緒和免疫系統也有非常密切的關係。在免疫系統中影響廣泛的化學信使同樣在調節情緒的神經系統也密集地存在，這也就意味著在情緒和免疫系統之間可能存在直接的生理聯結，進一步的研究給與了證實。此外，近些年還發現，壓抑情緒可能導致血壓升高。如對生氣、敵意的抑制和高血壓、冠心病都有很大關係。因而，一味地壓抑自己的情緒，不把自己真實的情緒表達出來確實對身體造成了不可忽視的危害。

　　與一般的智力勞動和體力勞動相比，情緒勞動主要具有以下三方面的特點：

　　（一）調節的主動性

　　情緒勞動情境一般都包含員工與公眾（如顧客、患者、乘客等）之間面對面的交互作用，因此員工的情緒表達不僅會影響公眾的情緒體驗和反應，同時也會受到公眾情緒反應的影響。當受到公眾消極的或意料之外的情緒影響時，員工就需要按照角色要求和組織期望及時而靈活地調整自己的情緒勞動方式及策略，以便有效地對公眾的情緒反應加以引導，使之朝著組織所期待的方向發展。

　　（二）目的的間接性

　　在情緒勞動中，表達適當情緒的目的是為了影響公眾的情緒、態度或行為，以提高組織效率、促進組織目標達成以及增加組織信譽等。情緒勞動理論假設只有在某種適當的情緒狀態下，公眾才有可能做出組織所期望的反應。因此，為了實現組織的目標，就需要充分利用情緒的感染力和交流效果，通過員工適當的情緒表達，從而使公眾在心理上產生組織所預期的變化。

　　（三）要求的職業性

　　員工在實際工作中管理和表達情緒的方式恰當與否，取決於其所屬職業或組織的具體要求。通常情況下，組織會以崗位職責、職業道德、行為規範和組織文化等形式，明示在與公眾進行交往時哪些情緒表達是恰當的，以及如何有效地表現出這些情緒行為。

　　不同職業或組織在情緒勞動的具體要求上存在著一定的差異。例如交警對違章者既要求禮貌更要求嚴肅，而推銷員對客戶則要熱情而富有耐心。

　　對於情緒勞動的影響，可以從組織和個人兩個角度進行分析。就組織而言，員工按照組織的要求表現出適當的情緒狀態，不僅有利於其個人工作的有效執行，也有利於組織目標的達成，並能對提升組織績效水平產生積極的影響；相反，如果員工沒有做出符合要求的情緒行為，就會對工作產生不利的影響，進而阻礙組織目標的達成和組織績效的提高。

　　就員工個人而言，一方面，對於一些單調乏味或缺乏挑戰的工作，較高的情緒勞動要求會在某種程度上起著激勵的作用，從而成為一種積極的工作特征，因為它給個體提供了自我表現的舞臺，有利於個體保持良好的心理狀態；此外，裝扮出某種情緒表現也能夠使個體在心理上遠離潛在的壓力源；但另一方面，對於那些智力要求比較高的工作，高情緒勞動要求對員工而言無疑是一種負面的工作屬性：個人的身心能量有限，但運用錶面行為和深度行為都是需要付出意志努力的，情緒勞動持續時間越長，對角色內化程度的要求越高；而且錶面行為也容易導致情緒麻木和疲倦。

　　另外，個體內部真實感受與需要表現的情緒之間的不一致還會產生情緒失調，這又有可能增加工作壓力、緊張感及倦怠感，降低工作滿意度和主觀幸福感，造成個體自我與其真實情感的疏離，並容易使員工在工作情境之外（如回到家中）甚至工作情境之中表現出缺乏耐心、缺乏自控的消極行為，乃至最終導致員工的組織撤出行為和工作撤出行為等不良後果。

　　為了對員工的情緒勞動進行準確的評估，首先要確定評估的要素或維度。根據以往的研究結果，我們可以從情緒表現的頻率、多樣性、強度、持久性、情緒失調程度、情緒努力等六個方面對員工的情緒勞動進行評估（如表所示）。

　　員工情緒勞動評估要素

　　評估要素確定之後，就可以據此設計具體的項目，以構建一個科學的、標準化的調查問卷或量表。量表可以採用5分等級或7分等級的呈現形式。例如評估某種情緒表現頻率的項目其選項可以設計為：“1＝從來沒有，2＝1個月表現較少次數，3＝1周表現較少次數、4＝1天表現較少次數，5＝1天表現很多次。”在上述六個評估要素中，情緒表現的頻率、多樣性和持久性是其他人可以直接觀察到的，因而能夠得到比較客觀的評定；但情緒失調、情緒努力程度以及情緒強度則只有員工自己才能準確地知覺和評價。因此在具體實施評估時，最好採用員工自評與上級或同事評定相結合的方式。

　　首先，對員工進行情緒勞動技能開發和培訓。員工為了勝任高質量的情緒勞動所需具備的能力包括人際交往、情緒覺察、情緒管理與表達以及衝突管理等方面。心理學家Goleman的研究發現個體的情緒覺察與管理等能力並不像智商那樣由先天遺傳決定，而是在很大程度上通過後天的學習和發展獲得的。因此，通過系統的開發和培訓，可以有效提高員工的情緒勞動技能。至於培訓和開發的具體途徑，以往的研究表明情境模擬和角色扮演在提高情緒勞動技能方面最為有效，它們也是目前在實踐中應用的最為廣泛的開發方法。

　　其次，在進行基本薪資設計時將情緒勞動技能及其結果作為一個影響因素。人力資本理論的核心假設是員工的知識、技能是資本的一種形態，因此雇主需要為這種資本支付報酬，而且人力資本的質量越好、品位越高，所需支付的報酬就相應越高。近年來，人力資本概念的內涵變得越來越廣泛，包含了一系列對組織績效具有積極影響的員工勝任特征，如認知能力和創造性等。儘管有關人力資本的理論和研究並未明確地提及情緒勞動，但有學者指出人力資本包含員工向顧客提供服務的能力。而有效地從事情緒勞動無疑就是這種能力的體現。因此，對於情緒勞動要求較高的工作而言，人際技能、情緒智力、情緒表達能力以及衝突管理等傳統薪酬設計所未慮及的技能也應得到相應的報酬。

　　此外，還可以通過改善員工福利、帶薪休假和提供發展機會等方式，使員工因長期情緒勞動而耗費的身心資源能夠得到有效補充，降低情緒勞動給員工帶來的消極後果，提高員工從事高質量情緒勞動的積極性。根據Hobfoll的資源保持理論，人們總是努力獲取和保存有價值的資源，並使能資源損失最小化，以達到資源的平衡。個體付出努力會導致資源損失，而獲得回報又可以實現資源的有效補充。如果員工獲得了福利、休假等形式的回報，資源損耗得到了及時補充，他們將繼續做出適當的情緒行為，這不僅能對組織具有積極的影響，員工自身也不會出現消極的工作和心理後果，從而形成一種良性的迴圈。

　　由於情緒勞動的影響是雙層面的，因此，對於情緒勞動的管理，也需要從企業組織層面和員工層面進行。

　　1.組織層面的情緒勞動管理策略

　　(1)為員工的“情緒勞動池”註入“能量”

　　個體付出努力通常會導致身心資源的損失，而獲得回報又可以實現資源的有效補充。通過改善員工福利、帶薪休假、提供培訓和發展機會等方式，使員工因長期情緒勞動而耗費的身心資源得到及時有效的補充，降低情緒勞動給員工帶來的消極後果提高員工從事高質量情緒勞動的積極性。合理利用這種激勵方式，會促使他們繼續做出適當的情緒行為，這不僅對組織具有積極的影響，員工自身也不會出現消極的情緒後果，從而形成一種良性的迴圈。

　　(2)為員工“減壓”，疏導員工負面情緒

　　組織要善於化解員工負面情緒，使之變成一種可控的、能夠使企業穩定發展的積極因素，從而提高員工的工作效率與積極性。例如，通過設置心理輔導員、心理髮泄室等，建立疏導機制，多渠道、多途徑地對員工進行情緒疏導，培養與塑造高情商的現代員工，促進組織服務更上一層樓。

　　同時，由於情緒只是表象，只有找出引發情緒的根本原因，才能有針對性地調整員工的行為，達到真正意義上的情緒調整。這就要求管理者全面瞭解和確認員工負面情緒產生的根源，比如員工關係是否和諧、工作設計是否合理、利益分配是否公平等，並及時採取相應對策。

　　(3)創造良好的情緒勞動氛圍

　　每個員工都有不同於他人的情緒處理方式，儘管組織很難完全掌握員工錯綜複雜、千變萬化的情緒世界，但如果組織有一個能激勵員工為之奮鬥的願景，一種被員工認同的價值觀，就完全有可能激勵員工超越個人情緒，以高度一致的情感凝聚成一種情緒資本，打造組織的核心競爭力。

　　因此，組織可以構建和完善相關機制，將情緒勞動納入管理的制度範疇，為其提供組織保障。例如：建立健全有效的管理機制，把情緒勞動管理納入管理者的選拔和績效考核標準之中，完善管理溝通，將情緒管理與工作激勵、人員配置、員工培訓與發展等方面緊密聯繫起來。在這種組織中，管理者應該成為支持型領導和情感激勵專家，使員工能夠做到暢所欲言，積極行動。

　　2.員工層面的情緒勞動管理策略

　　(1)錶面扮演策略

　　錶面扮演，是指員工壓制個人感覺到的真實情緒而假裝表現出組織所要求的情緒的一種方式，是一種“戴上面具”的偽裝。

　　對員工而言，儘管錶面扮演意味著內心的感受與外部表情之間的分離，但不失為一種有效策略，因為在無法改變現有的內心感受時,就需要以錶面的裝扮來開展工作，即是我們常說的“陪笑臉”。

　　錶面扮演更多地發生在習慣性的常規過程中，這些過程比較多地處於半自動化狀態，不需要太多的意識加工，不需要付出太多的認知努力。

　　但是，由於錶面扮演需要進行偽裝或虛假的情緒表達，減弱了自我真實感，從而可能引起不一致性。這種不一致性會耗費心理資源，使個體產生衝突，從而陷入心理的疲勞，這是管理者在管理過程中需要註意避免的問題。

　　(2)深層扮演策略

　　深層扮演，就是為了表現出恰當的情緒而調整自己的主觀體驗和內在表情的一種方式。

　　深層扮演是一個積極主動的過程，當個體的內心感受與組織的表現規則不一致時，個體通過積極的思考、想象和記憶等內部心理過程，使真實情緒體驗與需要表現的情緒相符合，並通過行為體現出來，做到表裡如一。

　　深層扮演發生在行為模式的智力水平，需要相當部分的意識參與，此類調節實際上更多的是針對認知評價過程進行的。需要指出的是，深層扮演也需要一定程度的表情調節，因為所有的情緒勞動的核心宗旨都需要員工表現出該職業所需的情緒。

　　另外，深層扮演要求員工調整內心體驗，不僅要抑制正在感受的負面情緒、表現出企業需要的正面情緒，而且要從認知上進行更多的加工，要從具體的情境中儘可能地去感受有積極意義的信息。所以，深層扮演在內心體驗和表情之間有更多的一致性，可以提升個人成就感，屬於資源獲得的過程。如果員工能夠採取深層扮演來達到內心感受與組織情緒規則一致的話，那麼無論是個體還是組織都能得到持續的發展。

　　總而言之，情緒勞動會對組織行為產生重要的影響作用，是組織績效的一個關鍵組成部分。目前，在企業管理工作中，情緒勞動的重要性正越來越引起管理者的重視。有效管理情緒的能力及情緒勞動的合理運用，在服務行業中顯得尤為重要。當然，需要指出的是，我們所討論的情緒勞動管理的組織策略和員工策略並非彼此分離，而是緊密聯繫在一起並相互促進的，它們共同作用於組織與顧客間良好情感關係的建立和維繫。

　　飯店業是旅游業賴以生存和發展的三大支柱之一。飯店業具有“客我高接觸”的特性,顧客與員工之間的情緒互動是頻繁的、直接的,員工在傳統的體力勞動與腦力勞動之外,還需要付出大量的情緒勞動。而管理者長期以來對員工情緒勞動的認知不足,忽視對情緒勞動的管理。對於國內的酒店企業來說,做好員工的情緒勞動管理,是提高員工滿意度和全面提升飯店服務質量的關鍵因素。

　　一、飯店業情緒勞動的特征

　　飯店業屬於服務高度密集型行業,飯店服務的特殊性決定了飯店業情緒勞動主要有以下特征:1.客我不對等性在我國酒店服務實踐中,員工與顧客仍然處於不平等的地位。傳統服務所倡導的“顧客總是對的”、“顧客就是上帝”更加劇了客我之間在心理方面的不平等,員工在服務中勢必或多或少地付出情緒勞動,支出較高的心理成本。

　　2.強遷移性情緒勞動情境通常由客我雙方共同構成,酒店服務中,顧客與員工常常面對面頻繁地接觸,彼此的情緒表達是隨時隨地相互影響與傳遞的。例如:酒店的顧客在接受服務過程中可能將前一個服務過程中的不滿傳遞給下一個員工,而此時員工可能將負面的情緒反饋或強化給客人,也可能儘力排解來自外界的不良情緒,給予客人一如既往的優質服務,避免不良情緒的繼續傳導。

　　3.多元化與不可預測性酒店服務過程中,顧客年齡、職業、經歷、文化背景的複雜多樣可能產生各種千奇百怪的需求,員工時刻需要進行多樣化的情緒服務。同時,酒店產品特有的複雜性、波動性、脆弱性使服務場景處於瞬息萬變的狀態中,情緒勞動的內容與頻率具有不可預測性,員工需要根據場景的變換,及時調整相應的應對情緒。

　　二、我國酒店業情緒勞動現狀

　　目前我國酒店管理者對情緒勞動的認知不足,將情感管理或人本管理等同於情緒勞動管理,忽略了員工內在情緒的外在調節,對員工付出的心理成本不能進行有效補償,造成了許多酒店員工存在懈怠、疲倦、積極性不高等現象,制約了酒店服務質量的進一步提高。

　　1.過多依賴於員工的自我調節

　　目前,一些酒店管理者將基層員工的需求簡單地等同於加薪,對絕大多數員工的心理需求滿足程度低,對情緒勞動引發的員工心理成本上升漠然視之,造成了酒店業普遍存在的員工流失率高、滿意度與敬業度低等現象。甚至有些管理者認為服務中受委屈、受氣是很自然的事情,時間一長就習慣了,員工通過自我調節就能適應酒店情緒高付出的工作。

　　事實上,員工工作中情緒調控能力的提高,不僅需要時間和自我調整,更需要酒店管理者在培訓與日常管理中加以指導與培養。

　　2.將情感管理等同於情緒勞動管理

　　情感管理與情緒勞動管理密切相關,但又不完全對等。情感是情緒的本質內涵,而情緒是情感的外在表現。情感較穩定而持久,情緒較短暫而動蕩。

　　情感管理的本質是尊重員工的尊嚴與價值,幫助員工實現願望與夢想。情緒勞動管理的本質則在於提高酒店員工情緒勞動的質量,調節勞動中的心理成本支付。情緒勞動管理要更多地面對員工的個體特征、酒店服務行業不確定性等因素的挑戰。一些酒店管理者將情感管理與情緒管理混為一談的情況常常出現,認為改善食宿條件、保障休息時間、豐富業餘生活、提高歸宿感就算關註員工的情緒了。其實,情緒勞動管理是動態、即時的,需要管理者與員工共同的長期努力,絕非一勞永逸。

　　3.漠視基層員工的情緒需求

　　由於官本位思想與家長制的影響,在我國酒店管理中,員工常常是酒店最底層的人,毫無地位可言。在客我發生衝突時,管理者對顧客的關註遠超出對員工的關註,投訴的處理總是以顧客的滿意為前提,而不顧及員工的感受與情緒。另外,酒店不僅沒有把員工和酒店看做利益共同體,而且沒有將基層員工和管理層擺在平等地位上。

　　三、飯店業情緒管理的對策

　　飯店業是以服務質量為生命線的行業,服務本身無形和不發生所有權轉讓性的特點決定了員工在對顧客服務時必須提供發自內心的良好的情緒勞動,只有這樣才能從根本上提升飯店的服務質量。

　　飯店情緒管理是一個長期複雜的過程,但是歸納起來可以從飯店、管理者和員工三個方面來努力提高員工的工作積極性和工作熱情,從而使飯店員工在對顧客服務時提供良好的情緒勞動達到優質服務的目的。

　　1.飯店方面

　　(1)改善員工工作環境。改善飯店員工的工作環境和條件,可以減輕或消除工作條件差給員工帶來的疲勞。比如管理者關註雜訊、光線、色彩等因素,給員工創設一個賞心悅目的工作、休息空間等。

　　(2)為員工提供豐富多彩的生活。飯店可以為員工開辦職工俱樂部,或者不定期組織員工聚會、外出游玩,讓員工在工作之餘,有機會和自己的同事、領導一起娛樂、交流,增強員工團隊歸屬感。另外,如果員工能夠按時或超額完成任務,並有所創新,從而為飯店帶來經濟效益,飯店可根據該員工貢獻的大小與健身場所、休閑中心、旅游單位和各種知識技能培訓班等部門聯繫後,讓其免費參加。

　　(3)在崗培訓,做好員工的職業生涯規劃。飯店工作程式化程度高,重覆勞動多,員工長期從事該項工作,容易產生情緒耗竭,進而引發工作質量問題。對此飯店可以有針對性的對在崗員工進行指導培訓,以靈活的方式與員工逐一面談,瞭解員工的個性特征與工作期望,推行“多車道”的崗位管理,使每位員工可以根據自己的個性特征與才幹來主動選擇合適的崗位。

　　(4)重視壓力管理。重視員工壓力管理已成為飯店人力資源管理的一個重要方面。飯店實施保持適度的、最佳的壓力,有利於提高員工工作效率,進而提高整個組織的績效。

　　公正的管理是對員工的人格的尊重,飯店的工作是員工生活的一部分,不僅是謀生手段,他們還需要從中找到快樂、成就感,需要能最大限度地展示自己的才華,飯店員工才能精力充沛,才能真正快樂地工作、生活。管理者還應清醒地認識到員工有壓力、不滿是十分正常的現象,管理者有責任幫助他們調節情緒。員工只有將滿腹的不快發泄出來,心理才能得以平衡,情緒才能達到平穩,才能有信心和精力完成工作。

　　2.管理者方面

　　工作中常會出現一些因素,使下屬員工感到無法安寧。如果這些情況是由於管理者造成的,一定要設法消除他們的不安,只有這樣員工才能在工作中提供良好的情緒勞動。具體來說管理者可以從以下幾方面入手:。

　　(1)樹立“以人為本”的管理思想。所謂人本管理,簡單地說就是以人性最大發揮為核心的管理。

　　“沒有滿意的員工,就沒有滿意的顧客”,它要求飯店把員工看作是企業最寶貴的財富和最重要的資源,其中心思想是充分尊重每一名員工。飯店向客人出售的是服務產品,服務產品質量的高低直接取決於服務的提供者———員工的服務技能和服務熱情的高低。飯店管理人員應充分尊重員工的勞動,維護他們的權益,為他們的工作創造良好的工作氛圍。

　　這樣做,既能夠增強員工的自信心,激發他們的工作熱情,又能夠提高他們對飯店的滿意度和忠誠度。

　　(2)進行有效溝通。雙向有效溝通可以使員工深刻地瞭解管理者,也可以使管理者更好地瞭解下屬,使他們相互之間建立起信任。對於員工在工作或生活上的困難,管理者應伸出援助之手,有些管理者認為員工的個人問題屬於隱私範疇,不適合過問,但壓力對員工來說,往往是最難擺脫的,帶著壓力去工作,員工就容易產生不良的情緒勞動。這時候如果作為管理者能夠伸出“援助之手”,將減緩員工的情緒耗竭,獲得員工的更大信任。

　　3.員工個人方面

　　(1)學會接收和釋放壓力。許多人不願正確地面對和接受壓力,這樣在每天的工作中都處於緊張狀態,無法使自己完全放鬆下來,結果工作效率並不高。所以員工要儘量把自己的壓力釋放出來。在釋放壓力的過程中,可以採用請求協助、適當抱怨、處理憤怒等有效方法。

　　(2)培養工作興趣。興趣的產生與大腦皮層上的興奮點相聯繫,人們往往容易對感興趣的工作不易疲倦,而對沒興趣的工作易於產生不良情緒。在工作中,如果發現自己對某些工作不感興趣,也不必緊張、憂慮形成思想負擔,應想辦法努力培養自己的興趣。