“創新人”假設

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　　由於創新成為個人、組識和社會的共同需要,要求人們對人的本性進行新的認識,把創新作為人性的一個重要層面,確立新的人性假設——“ 創新人” 假設。“ 創新人” 是指在知識經濟條件下,人人都有一種想充分發揮自己潛能,實現創新理想並保持持續創新能力的欲望。人們只有將自己的才能表現出來,通過創造性勞動實現創新,促進個人、組織（企業）和社會的共同發展,才會感到最大的滿足和欣慰。

　　創新人”假設的要點如下：

　　1．人的需要層次由低級向高級不斷升華，其目的不僅是為了自我實現，而且是為了創新，尋求工作上的創意和意義。

　　2．人們力求在工作中不斷創新、有所成就，通過持續的創新來發展自己的技術和能力，以便能適應知識經濟的發展變化。

　　3．為了實現持續創新，要求人們能夠自我控制和自我激勵；要求組織(企業)和社會創建一種寬鬆、自由、民主的環境，並綜合運用多種激勵手段激勵人們不斷地創新，以促進組織(企業)、社會的持續發展。

　　4．個人的創新與組織目標的實現並不衝突，而是一致的。在適當條件下，個人會自動調整自己的創新目標，使之與組織目標相一致；組織也要為個人創新目標自實現提供必要的條件、環境和物質保障以便更好地實現組織的目標。

　　同經濟人假設、社會人假設、自我實月人假設和複雜人假設相比，創新人假設術創新作為人性的一個重要層面，這必然會導致管理方式和管理理論的變革和創新。

　　進入21世紀以來，隨著電腦、通信網路、電子信息等技術突飛猛進的發展，人類社會正式進入了知識經濟時代。在該時代，知識和信息取代了資本和能源成為了最基本的生產要素，知識生產力也一躍成為一個國家發展生產力、提高國際競爭力和自身實力的關鍵因素。知識生產力實質上就是創新生產力，創新就是知識經濟的靈魂，只有不斷掌握新的知識且不斷創新才能緊跟時代發展的步伐。由此可見，知識經濟與創新之間是相互依賴的“魚水關係”，而這種關係的形成主要歸因於以下幾個方面：

　　1.知識經濟激發了人們的創新意識。知識經濟作為繼農業經濟、工業經濟之後的第三大經濟形態，是對前兩種經濟形態的承繼和揚棄。與農業經濟和工業經濟分別將土地經營、資本經營作為各自發展的主要動力不同，知識經濟形態下“創新”成為了社會發展的主要驅動力。然而，創新對社會發展的這種驅動作用必然會極大地增強和激發人們的創新意識，使人們更加深刻地瞭解到，所謂的“創新”並不僅僅指馬克思所說的制度創新，也不僅僅是熊彼特論述的技術創新，它還包括管理創新、生態創新、文化創新、科技創新、理論創新等內容。只有從廣義的角度認識創新，才能真正激發全體勞動者將自身的創新意識對象化的決心和勇氣，讓創新真正成為知識經濟時代社會發展的主要動力。

　　2.知識經濟的主導勞動形式是創新勞動。知識經濟實質上是一種創新型經濟，是通過對知識的生產、分配和應用來添加創意刺激創新的經濟形態。在該形態下，經濟活動不再是傳統的以加工製造業為活動的重心，而是將創新與服務，尤其是電子信息技術的更新與服務，作為經濟活動的重心。經濟活動重心的轉變也就象徵著勞動的主導形式發生轉變，以往的常規勞動已經無法滿足時代發展的要求，只有創新勞動才能與創新型經濟相匹配。首先，從勞動者的視域看，知識經濟時代勞動者中擁有專業的科學技術知識及智力水平的勞動者占主導比例，而從事體力勞動的勞動者占從屬比例，由此也導致了勞動力從知識含量低的傳統經濟部門向知識含量高的新興產業部門大規模流動的現象，而以從事創新勞動為主的智力服務型勞動者、管理型勞動者及信息技術勞動者等成為了社會勞動的主體。其次，從價值的創造角度來看，知識經濟時代，知識的生產在價值創造中被獨立出來併成為了一個重要的生產部門，而創新勞動也已是人們勞動的主要表現形態。由此，知識經濟條件下，人們所從事的勞動中能夠創造新的使用價值的創新勞動已居於主導地位。總之，創新勞動決定了創新型經濟的發展，在知識經濟時代，沒有了創新勞動也就不會實現人類文明的進步。

　　3.知識經濟凸顯了創新的價值。馬克思曾在《經濟學手稿》中預言過，科學技術的不斷發展進步會將人類帶入到一個全新的經濟時代，這時，直接勞動不再是勞動創造的巨大財富源泉，而勞動時間也不再是衡量財富的尺度，現實財富的創造取決於科技水平的進步與應用。顯而易見，馬克思所預言的偉大時代就是今天的知識經濟時代，創新勞動成為了社會財富增長的主要源泉，知識及技術的創新成為衡量財富的主要尺度。也就是說，在知識經濟形態下，創新與創新勞動成為衡量商品價值及企業經濟增長量的主導因素。因而，對於知識經濟形態下的企業來講，提高勞動時間與勞動量已不能使企業的利潤得到增長，只有不斷運用知識技術創新來提高商品價值、以創新勞動刺激經濟總量的增長，才能給企業帶來豐厚的利潤。在全世界都逐漸向知識經濟時代過渡的今天，只有抓住機遇重視創新，才能不被時代發展所淘汰。

　　由此可見，知識經濟形態下的社會勞動，無論是勞動主體、勞動形式以及勞動目的，都凸顯了創新的作用。換句話說，現時代，創新是社會發展的動力之源和財富之本。而對於把追求財富利潤最大化作為唯一目的的企業來講，不創新就意味著滅亡。所以，處在知識經濟時代背景下的企業就應該積極改進自身的管理模式，以調動和激發全體員工參與創新、發揮創新潛力的主動性和積極性。然而，任何新的管理模式的建構都必須以科學的人性假設作為理論前提。“創新人”假設就是遵循時代特征、滿足管理創新要求的人性理論，只有建立在“創新人”假設基礎上的管理模式，才能建立一種讓全體成員持續創新的管理機制，才能讓企業在知識經濟激烈的市場角逐中立於不敗。

　　“創新人”的假設的主要代表人物有德魯克、哈默、彼德·聖潔等。

　　德魯克在《九十年代的管理》和《21世紀管理的挑戰》等書中都強調了創新的重要性，強調現代管理者必須成為變革的領導者，必須學會使現有組織具有創新能力，如果不能學會創新，其後果相當嚴重。

　　哈默和錢皮在《公司再造》一書中提出要對公司的整個運作過程進行根本性的重新思考，並加以徹底的變革，從而使公司的實績有“顯著”的長進。他們強調公司再造必須以人為中心，發揮“領頭人”、“流程主管”和“再造總協調”的重要作用，以發動一場巨大的變革行動。

　　彼得·聖吉在《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》中，提出了學習型組織的理念，指出作為學習型組織的成員應該具有系統思考、超越自我、改善心智模式、建立共同願景和團隊學習的五項修煉技能。這種思想是一種全新的富有變革精神的管理思想，其中“系統思考”體現了管理的系統和動態的變革觀，力圖“從任何局部的蛛絲馬跡中看到整體的變動”；“超越自我”反映了新的價值觀和利益觀：不是不要個人利益，而是要有更遠大的目標，要從長期和整合全局的整體利益出發；“改善心智模式”要求員工在分析事物時，需要把已有的心智模式作為基礎，要不斷反思和探詢他人的心智模式；“建立共同願景”要變革傳統的目標管理，建立融合每個人利益的共同願景；“團隊學習”是指要運用深度會談來發展員工和團體的合作關係，使個人的力量能通過集體實現。

　　主要觀點

　　1.創新是人與動物的本質區別,是人類社會發展的動力

　　2.創新是人的大腦系統穩定和發展的必然要求,即人自身的本質需求,普遍存在於人類社會中

　　3.打破常規,適時創新,才能適應多變的競爭環境,才能實現自我目標

　　4.人力資本不斷提高,要實現高成就感、高責任感、高目標追求,唯有 “創新” 才能激發其積極性

　　5.強調人在創新中的核心作用,只有冒險、創新與智力的有機結合,才能體現出競爭優勢

　　局限性

　　1.容易形成錯誤認識：給人造成高不可攀的感覺；

　　2.只強調創新人的創新性,對創新人與其他人性假設的關係沒有闡述。

　　1.創新是人的本質需要

　　首先,創新是腦系統穩定和發展的必然要求。人的大腦是一個系統,根據熵增理論,系統如果不和外界進行能量和信息的交換,不斷引進和輸出能量和信息,就會走向無序,導致混亂。因此,引進和輸出信息是腦系統穩定和發展的需要。而各種信息在人腦中的交流和碰撞必然導致新思想的產生。這也就是說每個人都有創新的潛力。輸入和輸出的信息越多、越快,就越有利於信息在腦系統中交流和碰撞,產生的新思想就越豐富,人的創新能力就越強。

　　其次,創新是人生意義的最佳顯現。每個人都在尋找人生的意義,追問人生的價值都想在有限的生命中追求永恆。無限性是自然界的本質,但每一代人“ 總是在客觀上被歷史狀況所限制,在主觀上被得出該思想映象的人的肉體狀況和精神狀況所限制” 。創新為人突破有限和無限的矛盾,實現人生價值提供了一條最佳途徑。創新和創造性是兩個不同概念。“ 創造性這個術語通常指發展新思想的才能和能力。另一方面,創新通常指這些新思想的運用。在一個組織里,創新的意思可以指一種新的產品,一項新的服務,或是製作東西的一種新方法。”創造性偏重於新思想,而創新則偏重於運用。創新是通過物質產品或精神產品顯現出來的新思想。它的最重要特征在於一個“ 新” 字,它是對前人思想的超越,也是對自身能力的一種突破。單純的新思想也許具有不可估量的價值,但在有限的生命中很難被人認同。只有當自己的新思想在生命旅程內通過物質產品或精神產品顯現出來,成為人類文化的一部分時,才能得到最大程度的滿足。

　　2.創新是組織發展的內在要求,組織需要“ 創新人”，“ 創新人”離不開組織

　　一方面,組織需要創新。任何組織系統都是由眾多要素構成的,是與外部不斷發生物質、信息、能量交換的動態的、開放的系統,外部環境的不斷變化必然會對系統的活動內容、活動形式和活動要素產生不同程度的影響；同時,組織系統內部的各種要素也在不斷發生變化,而且,內部某個或某些要素在特定時期的變化會引起系統內其他要素的連鎖反應,從而對系統原有的要素間的關係發生影響。因此,組織不可能靜止。德魯克說：“ 管理者不能把明天簡單地理解為只是今天的連續” ,創新是組織發展的內在要求。托馬斯—彼得斯則把不斷創新作為管理的一項重要原則。如果組織系統不及時根據內外變化的要求,適時進行局部或全局的調整,則可能被變化的環境所淘汰,或為改變了的內部要素所衝擊。因此,組織處在創新的動態過程中。組織目標、組織機構、組織制度和組織技術等都沒有最好,只有目前較好。具有創新精神的組織才有活力,才有可能在競爭中取得優勢地位。組織的長期發展需要“ 創新人” 。外在的控制和激勵可能使員工在時期內有較高的工作積極性,但外在的控制和激勵會造成人的依賴性,使人養成依靠外在環境的刺激而不是依靠內心信念的支持來行動的習慣,而任何外在因素都是不穩定的,這種外部環境的多變性必然影響員工工作績效的穩定。如果把創新內化為每個員工的內在需要,組織成員將由依賴變為主動,內在的創新需要將成為組織成員持久有效的動力。

　　另一方面,“ 創新人” 需要有良好的組織環境。一個人創新潛力的大小由他的個體心理特征決定,創新性心理特征的形成雖有先天成份,但主要還是由後天教育來塑造。觀察力、想象力等創新性基礎能力的培養,除在家庭和學校教育中進行以外,組織也是一個重要的培養場所。此外,組織成員的創新潛力能否發揮出來,還要受到社會文化環境的限制,其中,組織文化環境對創新能力的影響最直接。美國著名心理學家阿瑞提把文化手段看作最重要、唯一不可缺少的創造基因,這裡的文化手段既包括文化設施、文化團體等物質條件,也包括文化思想等精神條件。不同的組織其文化手段不一必然影響到組織成員創新潛力的培養和發揮。

　　“ 創新人” 假設的構建,必然會對傳統管理理論和管理方式提出全方位的挑戰,要求對管理的職能、管理體制、激勵方式、企業文化、吸收企業外來的創新及持續創新機制的形成等進行重新認識以創新管理理論。

　　（一） 管理職能：塑造“ 創新人”

　　管理職能是指管理主體對管理客體施加影響和進行控制所發揮的作用和功能。隨著知識經濟時代的到來,人們對人性的認識更加深刻全面。對於“ 創新人” ,管理主要職能不再是程式化的組織生產、爭取利潤,而是創造條件在組織中樹立創新意識,激發全體員工的創新思維,提高創新能力,使創新成為全體員工的自覺自主的行動。

　　由於管理職能的重點發生變化創新職能在各項管理職能中的地位日益突出組織（ 企業） 管理目標應從實現利潤的最大化轉向組織（ 企業） 創新和持續創新,塑造企業的“ 創新人” 。因此,在管理過程中,“ 約束” 、“ 控制” 的成分漸少,“ 培訓” 、“ 鼓勵” 的成分漸多。組織要創造良好的環境,一方面能夠幫助員工更順利地成長為“ 創新人” ,獲得創新和持續創新能力；另一方面也能夠促使員工更充分地發揮其創新思維和創新能力,產生更多的創新成果實現個人創新和組織管理目標的協調一致。管理職能重點的轉移和管理目標的變化導致管理的重心轉向對創新和“ 創新人” 的管理。因此,企業管理的重點是對創新和“ 創新人” 的管理,管理的職能是在企業中塑造“ 創新人” 。

　　（二） 管理體制：靈活多樣的管理創新

　　1.集成管理代替傳統管理。

　　傳統管理方式是組織利用自身的資源,通過程式化的常規決策尋求某種“ 滿意” 的組合來參與競爭。針對“ 創新人” 組織,集成管理強調開放性和創新性,以組織內外各種資源為要素,以創新機製為動力,對各種管理手段和文化手段進行綜合集成,並把集成後的管理思想、觀念、方式和技術創造性地運用於管理實踐。與傳統管理方式相比,集成管理不僅強調人、財、物等硬資源,更重視信息、知識、經驗、創新意識等軟資源,更註重管理的開放性、兼容性和創造性,鼓勵每個組織成員充分表達自己的意見,更強調管理手段的科技含量。同時,集成管理在尊重常規化科學決策的基礎上,也將超常規和反常規的決策方法置於重要地位,將創新性決策視為組織發展的重要動力。在知識經濟條件下,集成管理必然會突破對有形資源的調配,而轉向更加廣闊的乃至趨於無限的網路虛擬世界之中。

　　2.柔性管理代替剛性管理。

　　柔性管理是相對於剛性管理而言的。長期以來,人們提到管理只重視帶有強制色彩的剛性管理,只強調遵守和服從,否則便給以懲處。這種“ 大棒加胡羅卜” 式的管理具有不可抗拒的特征。柔性管理的基本方法是通過心靈的溝通、感情認可,從而在自覺自愿的情況下主動發揮人們潛在的積極性。這種方法沒有咄咄逼人的氣勢,沒有畏懼無奈的應付,而是管理者與被管理者雙方心靈的感應,人們不再是被動地接受管理,而是成了真理的宣傳員和行動的示範者。在剛性管理中,法律、規章制度一經頒佈便立即生效,它不允許因為不理解而拒不執行,更不允許以不理解為藉口而公開對抗。剛性管理對文件的執行也希望自覺,但不以自覺為前提,它的最終目標是追求統一、有序。柔性管理要求人們對事物要理解、行動要自覺,即把外在的規定變為內心的承諾,從而不僅主動執行,而且要自覺維護,產生“ 效忠行為” ,進行主動創新。柔性管理不是一蹴而就的工作,決不能僅靠制定幾項制度、規定幾條紀律就能實現的。它既要控制,又不是聲色俱厲；既要控制,又要自然而然、自覺自愿；既要控制又不違背人們的心理和行為規律。

　　3.模糊管理代替精確管理。

　　模糊管理從大的、原則性的角度出發,對各種社會生產活動,特別是複雜的、創造性強的創新活動進行完全不同於精確化、規範化管理的鬆散、模糊、非規範化的管理,使“ 創新人” 在更大的空間里,以更大的自由度去進行創造性的生產活動。模糊管理不強調過分細緻的分工,不事前給出具體的工作程式,只粗略地提出一般性的要求。特別是對工作的過程不作強制性的規定,給勞動者以很大的活動自由,允許他們自主地改變、調整工作方案,充分發揮其積極性、主動性和創造性,利用其工作環境中一切有利的條件,一切都圍繞著能完成這項工作而運轉。這對研製新產品、開發新項目和開拓新市場等創新活動,對於“ 創新人” 的管理具有重要意義。

　　（三） 激勵方式：多種手段相結合

　　在“ 創新人” 組織中,激勵尤其顯得重要：適當、及時的激勵往往是激發員工創新熱情、放大員工創新效能的“ 催化劑” 。對“ 創新人” 的激勵不僅僅要建立公正合理的激勵機制,關建在於科學地、綜合地運用各種激勵手段。

　　美國行為學家亞伯拉罕·馬斯洛提出需要層次理論。馬斯洛認為人的需要是以層次的形式出現的,一旦一種需要被滿足另一種需要就會出現並要求滿足。人是為了滿足需要而不斷工作的。從馬斯洛的需要層次論中,我們得到兩方面的啟發：一是人們有不同層次的需要管理者所考慮的就不應只是單純的組織給予“ 創新人” 怎樣的激勵,還要考慮“ 創新人” 需要怎樣的激勵,將“ 創新人” 的主觀願望引入激勵機制。二是不同的人有不同層次的需要,針對不同層次的“ 創新人” ,管理者應考慮採用不同的激勵方法,致力於多種激勵方式的構建。

　　在知識經濟條件下,“ 創新人” 組織在制定激勵機制時,不能簡單地將激勵固定在“ 獎勵” 的層面,必須認識到激勵的目的不是簡單地提高效率而是增進創新；對“ 創新人” 激勵的重點不只是“ 獎” 而是“ 激” ；也不能將激勵僅僅理解為某種外在的東西,還應將其看作內在的、可以激發內心創新衝動的手段。“ 創新人” 組織必須在“ 激” 、“ 獎” 並重,內在、外在兼顧的基礎上,致力於多種激勵方式的建立,並使各種激勵方式相互結合,不斷激發“ 創新人” 的創新動機,實現組織的創新。

　　（四） 企業文化：樹立創新意識、培養創新能力

　　企業文化是企業在長期的生產經營實踐中所創造和逐步形成的併為企業全體職工所認同和遵守的,具有本企業特色的精神和某種物化的精神。中國學者認為企業文化可分成：企業文化的物質層、企業文化的制度層和企業文化的精神層三個層次。

　　在知識經濟條件下企業文化的內容應不斷地豐富和發展。企業文化的層次,應增加一個企業文化的創新層次。創新是人類智慧的最高表現,是一種多因素複合的認知加工活動。創新的認知結構包括創新意識、創新性思維、創新能力三大部分。因此企業文化的創新層次,主要包括在組織中樹立創新意識,培養全體職工的創新性思維和創新能力。在組織中樹立創新意識,正是為了打破已經認識到的思維制約,進而使員工的大腦充滿新的創意。創新性思維不囿於陳見,不因襲傳統,它的鮮明標誌是突破舊框框,產生新思想,尋求新關係,找出新答案。創新能力是指人們揭示新問題、創立新思想、解決新問題的能力。對組織成員來說,創新能力就是利用已有知識、技能,組合構建新的知識和技能,突出反映在能否創造性地開展工作的能力上。因此,“ 創新人” 組織應致力於樹立創新意識,訓練員工的創新性思維,培養創新人的創新能力和持續創新能力。

　　（五） 吸收來自企業外的創新

　　傳統上,將外部知識、創新移植入組織內部的這種嘗試,通常被描述成為“ 此處無須創新”（NIH） 綜合症。人們往往厭惡採納別人的想法,堅信新技術有問題而寧願自己從頭構思（可能正確） 。組織和員工往往害怕、壓制和排斥來自企業外的創新。

　　在知識經濟條件下,“ 創新人” 組織要形成和保持持續的創新能力,不僅僅要重視組織內部員工創新意識的樹立、創新能力的培養和發揮,還必須積極地吸收來自企業外的人才、知識和創新,不斷開發外部的創新源。來自企業外的創新源,主要有咨詢顧問、用戶、供應商、實驗室、大學、競爭者和非競爭性公司等等。彼得·聖吉在《第五項修練》一書中開宗明義地指出：“ 九十年代最成功的企業將會是‘學習型組織’,因為未來惟一持久的優勢,是有能力比你的競爭對手學習得更快” 。“ 未來真正出色的企業將是能夠設法使各階層人員全心投入並有能力不斷學習的組織。”“ 創新人” 組織應構建成彼得·聖吉所說的“ 學習型組織” 通過“ 五項修練” 不斷學習新觀念、新思維、新知識、新技術等等培養組織的持續創新能力。

　　國內外大量實證研究表明創新源多種多樣。例如有的領域產品用戶實施了許多創新；與創新有關的部件和材料供應商是典型的創新源。“ 創新人” 組織要不斷吸收來自用戶和供應商的創新還必須制定激勵機制來鼓勵用戶和供應商的創新使用戶和供應商的創新為我所用不斷加強產品開發和創新的力度。

　　1.管理職能：為員工創新提供條件

　　管理的主要職能不再是組織生產，提高生產率、創造利潤，而是創造條件使全體員工（包括管理者）創新能力發揮出來。管理者的主要角色不是一位控制者、領導者和激勵者，而是參與者和創造者。他們不僅為被管理者創新能力的發揮創造條件，努力減少和消除他們在創新過程中遇到的障礙，而且自身也在追求創新。

　　管理者一方面要通過組織文化、組織氣氛的改造，激發創新思想，樹立創新觀念，塑造一個人人談創新，個個想創新，處處在創新的組織氛圍，把組織內部一切創新都納入自覺的、有意識的軌道，使創新成為全體員工的自覺活動。另一方面，管理者自身也要創新。管理者本身要有強烈的創新意識，掌握創新思維規律。一個管理人員，如果沒有自己的創新，就不可能為組織成員創造最好的創新環境。在管理活動中有許多新問題需要管理者創造性地處理，管理者只有主動探求新的管理方式和方法，才能適應內外環境的變化，為組織發展註入活力。

　　2.管理體制：現代科學創新體制

　　組織創新階段需要有全新的管理體制，具體包括管理方式、決策方式和組織結構的變革等。

　　從管理方式來看應採取有利創新的集成管理方式。傳統的管理方式是組織利用自身的資源，實現最佳的組合來參與競爭。這種管理方式不利於組織成員創新思維的產生，而會使組織走向封閉，缺乏應變能力，從而難以在瞬息萬變的競爭環境中取勝。在信息時代，組織管理方式必須是開放性、創新性的。集成管理就是這樣一種新的管理方式。它以組織內外各種資源為要素，以創新機制為動力，通過對各種管理手段和文化手段的綜合集成，把集成後的思想和觀念創造性地運用於管理實踐。集成管理不僅強調人、財、物等硬資源，更為重視的是信息、知識、經驗思想等軟資源，通過軟硬資源的綜合、優化來達到產生創新思想的目的。集成管理具有開放性、兼容性，它是一種參與管理的新形式。它通過先進的電腦技術，使組織結構網路化，為每個成員充分表達自己的新思想提供了機會。

　　3.激勵方式：內在激勵與外在激勵相結合

　　外在激勵對激發員工的創新熱情是必不可少的，但內在激勵所起的作用則更強烈更持久。因此應把兩種激勵方式結合起來。通過大力宣傳來塑造有利創新的組織氣氛。利用各種媒介，幫助員工樹立信息觀念、效率觀念、競爭觀念，特別是樹立創新觀念，來激發每個人的創新熱情。對組織成員的創新思想和創新成果給予獎勵，會給他們的創新動機起強化作用。獎勵應該物質與精神相結合。物質的如獎金、晉升、實物獎勵、提供生活條件等，這都屬於人的基本需求。精神獎勵如對於成果的認可、記功命名、表彰、授予稱號等等能滿足人們的尊重需要。獎勵方式多種多樣，可依據人們取得的成績和不同需求選擇採用不同的獎勵方式。當然，最有效最持久的激勵方式還是提高員工的創新能力。創新是員工的最高需求，當員工看到自己的創新成果時，會產生極大的滿足感。從而產生繼續創新的動力。所以管理者最佳的激勵方法是為員工創新提供條件，發揮他們的創新能力。

　　4.評估系統：以社會效益為中心

　　創新評估是組織中創新過程的最後環節，是指經過一段時期的相對穩定運行後對創新成果進行評價和總結的一系列活動，是促進組織成員進行新一輪更高層次創新的創新的又一起點。正確的評估將對組織成員產生巨大激勵作用。

　　管理創新階段的評估系統有如下特點：

　　一要以社會效益為中心。傳統的評估系統都是以生產率和利潤為中心，這是和傳統組織目標相一致的。在管理的最高階段，管理者應把組織目標置於社會大系統中進行考慮，其最終目的是為了社會利益。因此，在對某個創新成果進行評價時，關鍵是看它的社會效益。

　　二要短期評估與長期評估相結合。因為創新成果的作用具有持續性，在對它進行評估的時候就不可能對它產生的社會效益進行完整全面的一次性評價，因此，必須建立短期評估和長期評估相結合的評估體系，以便在它產生的效益充分顯示的時候，能對它作更客觀的評價。

　　三要技術指標與人文指標相結合。一個創新成果產生的效益有一部分是可以用技術指標進行測量、估算，可以數字化的，（如某種新工藝的創新對生產率的影響）。而有一部分是不能用數量來估算的，只能用人文指標進行論證（如某種新的思考問題的方式）。這就要求在評估體系參與人中既要有專業領域的技術專家，又要有人文科學家，這才能保證對創新成果的評估更全面客觀。

　　“創新人”假設消除了企業目標與個人目標、管理者與被管理者的對立，有利於知識型企業的和諧發展。企業目標與個人目標的衝突源於組織價值觀與個人價值觀的衝突，這在前面已闡述。而消除這種衝突的途徑是找到組織價值觀與個人價值觀的結合點。在知識型企業，“創新”就是一個最佳結合點。因為創新既是知識工作者的內在需要，也是知識型企業知識狀態系統演變發展的持久動力，創新將導致企業和個人的雙贏局面。

　　“創新人”假設還有利於消除知識型企業與社會的矛盾，有利於社會的健康發展。工業社會的人性假設從組織利益出發，片面追求生產率和利潤，其投入與產出往往不顧社會效益，容易造成對社會環境的破壞，影響社會的發展，從而造成了組織利益與社會利益的對立。而根據“創新人”的假設，知識型企業把培養知識工作者的創新能力、利用知識工作者的創新能力當作主要目標，在對創新成果進行評估時又以社會效益為核心指標，從而可以消除組織與社會之間的矛盾，使組織與社會相互促進。