戰略成本動因分析

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戰略成本動因分析（Strategic Cost Driver Analysis）

　　戰略成本動因分析就是針對特定的企業分析其戰略成本動因，它可以使企業瞭解決定企業成本態勢的基本因素。戰略成本動因分析是戰略成本管理的重要方法。

　　在戰略成本管理方式下，成本動因的分析超出了傳統成本分析的狹隘範圍（企業內部、責任中心）和少量因素（產量、物耗），而代之以更寬廣的、與戰略相結合的方式來分析成本動因。戰略成本管理所註重的無形的成本動因恰恰是傳統成本管理所忽視的。戰略成本動因分析站在更高的角度來管理成本，其對成本的影響更深遠、更持久，且一經形成就難以改變，因此更應引起企業的註意。由於戰略成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因，對於戰略成本動因的分析也從這兩方面展開。　

　　（一）結構性成本動因分析

　　結構性成本動因是指與決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因，其形成常需要較長時間，但一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇將決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：

　　1.企業規模。企業規模是一個重要的結構性成本動因，它主要通過規模效應來對企業成本產生影響。當規模較大時可以提高作業效率，使固定成本分攤在較大規模的業務量之上，從而降低單位成本。但當企業規模擴張超過某一臨界點時，固定成本的增加會超過業務規模的增加，並且，生產複雜性的提高和管理成本的上升也會帶來不利影響，這時，單位成本會出現升高的趨勢，形成規模報酬遞減，出現規模的不經濟。

　　2.業務範圍。業務範圍是影響成本的又一結構性動因。企業為了提高其競爭優勢，可能會使自己所經營的業務範圍更廣泛、更直接，從企業現在的業務領域出發，向著行業價值鏈中的兩端延伸，直到原材料供應和向消費者銷售產品。這種業務範圍的擴張也稱之為縱向整合。企業縱向整合可以對成本造成正反兩方面的影響。企業應通過成本動因分析，對整合進行評價，確定選擇或解除整合的策略。如果整合後的市場體系（包括供應市場與銷售市場）僵化，破壞了與供應商和客戶的關係，導致成本上升，對企業發展不利時，就應當降低市場的整合程度或解除整合。

　　3.經驗。經驗是影響成本的綜合性基礎因素，它是一個重要的結構性成本動因。經驗積累，即熟練程度的提高，不僅帶來效率提高，人力成本下降，同時還可降低物耗、減少損失。經驗積累程度越高，操作越熟練，成本降低的機會就越多，經驗的不斷積累和發揮是獲得“經驗——成本”曲線效果，形成持久競爭優勢的動因。

　　4.技術。運用現代科學知識不斷進行技術創新是企業在日趨激烈的市場競爭中保持競爭優勢的重要前提。從成本角度說，藉助先進的技術手段對企業的產品設計、生產流程、管理方式等進行改造，可以有效地持續降低成本，並使得這種降低呈現出連動的態勢。傳統的成本管理一直忽視技術對成本的決定性影響。但日本的成本管理人員卻與工程技術人員一起，運用價值工程的方法，進行成本企畫，將技術與成本有機地融為一體。

　　5.廠址選擇。眾所周知，廠址選擇將會對企業的成本造成重要的影響。如果企業將廠址選擇在遠離原料產地或者遠離銷售地的地方，必然會導致企業將要花費大量的運輸成本。在這種條件下，難以形成企業的競爭優勢，並且，廠址一旦選定，許多成本便成為了沉沒成本，難以降低也難以改變了。因此，廠址選擇也是一項重要的結構性成本動因，在企業進行戰略決策時必須給予足夠重視。

　　由上述分析可見，結構性成本動因可以歸結為一個“選擇”的問題。這種選擇決定了企業的“成本定位”，這樣的取捨與權衡決定了企業的產品或特定產品群體（圍繞作業鏈或部門）的可接受成本額的高低及其分佈。因此，結構性成本動因分析應該從工業組織的視角來確定成本定位，其屬性無疑是企業在其基礎經濟結構層面的戰略性選擇。結構性成本動因分析所要求的戰略性選擇針對的是怎樣才是“最優”的問題。選擇當然意味著配置的優化，在配置優化上加大投入力度，這個“多”並不能直接導致成本業績的“好”，因而說投入與績效不具有關聯性。成本管理應立足於適當、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。

　　（二）執行性成本動因分析

　　在企業通過結構性成本動因分析決定了企業的成本管理戰略後，還必須以執行性成本動因分析來引導成本管理的方向和重點，用執行性成本動因分析的結果作為成本改善的立足點更加有利於企業確立競爭優勢。執行性成本動因是指決定企業作業程式的成本動因，是在結構性成本動因決定以後才建立的，這類成本動因多屬非量化的成本動因，其對成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：

　　1.員工參與。人是執行各項作業活動的主體，企業的各項價值活動都要分攤成本，因此人的思想和行為是企業成本降低改善的重要因素，在戰略成本管理中起著至關重要的作用。員工參與的多少及責任感對企業成本管理的影響是很明顯的，如果企業上下人人都具備節約成本的思想，並以降低成本為己任，那麼企業的成本管理效果自然就會好。反之，企業的成本管理則會徹底的失去意義，變成無源之水。因此，在戰略成本管理過程中強調全員參與，通過建立各種激勵制度，培養員工以廠為家的歸屬感和榮辱感，同時在建立企業文化的同時培育企業的成本文化。

　　2.全面質量管理。質量與成本密切相關，質量與成本的優化是實現質（下轉第24頁）（上接第22頁）量成本最佳，產品質量最優這一管理宗旨的內在要求。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量，並且最低的質量成本可以在缺點為零時達到。因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最後的差錯被消除，故全面質量管理的改進總是能降低成本。這項成本動因要求企業大力推行全面質量管理，樹立強烈的質量意識，從企業的整個範圍，設計、生產過程的各階段著手來提高產品質量，降低產品成本，真正做到優質高效。

　　3.生產能力利用率。在企業規模既定的前提下，生產能力的利用程度是影響企業成本的一個重要動因。生產能力利用主要通過固定成本影響企業的成本水平，由於固定成本在相關的範圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高時，單位產品所分擔的固定成本減少，從而引起企業單位成本的降低。因此，尋求建立能夠使企業充分利用其生產能力的經營模式，將會帶來企業的成本競爭優勢。

　　4.聯繫。所謂聯繫，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。可分為兩類：一類是企業內部聯繫，企業內部各種價值活動之間的聯繫遍佈整個價值鏈，針對相互聯繫的活動，企業可以採取協調和最優化兩種策略來提高效率或降低成本；一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯繫，例如供應商供料的頻率和及時性會影響企業的庫存、銷售渠道推銷或促銷活動可能降低企業的銷售成本。企業的所有價值活動都會互相產生影響，如果能夠確保他們以一種協調合作的方式開展，將會為總成本的降低創造機會。

　　由上述分析可見，執行性成本動因分析是在已有所選擇的前提下試圖進行某種“強化”，只有強化，方能改善業績。因此，執行性成本動因分析的屬性應該定位為針對業績目標的成本態勢的戰略性強化。執行性成本動因分析所要求的戰略性強化則針對“最佳”的效果目標，強化意味著實施制度上的完善，在為完善制度及改善制度運作效率上加大投入力度，這個“多”必然能帶動成本業績的“好”，也就是說投入與績效是相關聯的。

　　綜上所述，結構性成本動因分析解決配置的優化問題是基礎，而執行性成本動因分析解決績效的提高問題是使其持續，兩者互為連貫配合。倘若優化問題處理不當，那麼針對績效的持續執行就會反方向性的錯誤，或者說後者的“強化”是一種徒勞的浪費；另一方面，即使結構的優化配置是基本合理的，但如果缺乏強有力的執行性投入，那麼達成革新控制所要求的效果目標也屬枉然。

　　（一）戰略成本動因之間的相互作用

　　成本是多重成本動因共同作用的結果，沒有一種成本動因會成為企業成本地位的唯一決定因素。儘管可能某一個成本動因對一類價值活動的成本產生最大影響，但若幹個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用體現為各戰略成本之間相互加強或相互對抗，共同作用於企業的總體運營成本，其效果體現在企業總成本的高低。如規模經濟或經驗可以強化企業在技術上的優勢，縱向整合的成本優勢也可能被生產能力利用不足所抵消。由於各種戰略成本動因之間的關係錯綜複雜，因此，企業應在發展戰略分析的基礎上，分析各戰略成本動因之間的相互作用，避免相互間的抵觸，充分利用成本動因間相互加強的效果，找出處於主導地位的戰略成本動因，進而對現實系統行為狀態進行評價和改進，引導企業戰略成本的態勢下移，使企業的成本在既定戰略下持續降低，獲得持久競爭優勢。 　　

　　（二）戰略成本動因分析與企業的戰略環境相結合

　　戰略成本管理要求從企業長期、整體的內外環境出發進行成本管理。為此，首先要對戰略環境做出分析，找出引起成本發生的有利和不利因素，在此基礎上對各成本動因進行選擇和分析，以做出戰略規劃。戰略成本動因分析應切入到成本形成的內因、結構性選擇與執行性技術運用中，其實質在於戰略環境分析和戰略定位下的戰略成本管理功能的具體展開與效用強化。

　　對企業的戰略環境進行瞭解，也就是對政治環境、經濟環境、技術環境、競爭環境等做出分析，充分認識企業當前面臨的機遇和挑戰，面對的優勢和劣勢，可通過戰略成本動因分析對環境做出正確的判斷。具體來說，首先確定環境因素中對企業戰略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因；然後，對戰略成本有利的因素和不利的因素進行分析評價；最後，與企業事先要求的環境條件相比較，分析的環境條件優於或等同於預期，則接受此環境。在以後的生產經營中，就可以充分發揮和利用有利的戰略成本動因，控制或降低不利的戰略成本動因的影響。

　　戰略成本動因分析就是針對特定的企業分析其戰略成本動因，這種分析可以使企業瞭解決定企業成本態勢的基本因素，從而採取一定的戰略和措施有重點地對成本動因加以控制或改善，最終使企業擁有超越競爭對手的成本優勢。由於戰略成本動因分析具有如此重要的意義，故戰略成本動因分析在西方被作為戰略成本管理（strategic cost management）的基本方法。

　　一、天然氣銷售企業的特點

　　天然氣銷售企業的主要業務就是以管道輸送氣為主，以壓縮天然氣為輔。隨著人們對天然氣的認知度越來越高，並且目前天然氣的價格要比油的價格廉價很多，比煤、煤氣要清潔，所以越來越多的人、企業開始使用天然氣。管道輸送天然氣的方式是從上游公司管道接入，經過調壓輸送到銷售企業的管道，輸送的天然氣到達一定的區域會進入站場的工藝區進行過濾、乾燥、調壓、計量，然後再輸送給地方燃氣經銷商；銷售企業經營的壓縮天然氣一般也不是終端，叫壓縮天然氣母站，是專向運輸氣的車加氣，它是把管道天然氣經過一個壓縮機組進行加壓，然後通過加氣機加到專業運輸的撬裝車^[2]

　　綜合來說，天然氣銷售企業因其產品的特殊性而與其他銷售企業相比有許多不同之處：一是天然氣銷售必須通過連接客戶企業的管道進行；二是天然氣銷售服務對象比較固定；三是天然氣客戶較為分散；四是天然氣計量複雜，容易引發供需雙方矛盾；五是天然氣具有易燃易爆的高危性，其安全使用有較高的技術要求；六是政府、企業和客戶的密切配合是實現天然均衡供應與銷售的保證；七是天然氣行業的特殊性要求銷售企業和員工增強服務意識，加強自我約束。

　　二、天然氣銷售企業的戰略成本動因分析

　　1.天然氣銷售企業結構性成本動因分析 　　 　　結合我國天然氣銷售企業的特點，我國天然氣銷售企業的結構性成本動因主要包括規模、業務範圍、技術、多樣性等^[3]

　　(1)天然氣銷售企業的經營規模 　　 　　規模經濟說明規模是一個重要的成本動因。在存在規模經濟的行業中，一個企業比競爭對手具有較大的經營規模，就能獲得一定的成本優勢。當然，經營規模也不能過大，否則會適得其反，產生規模不經濟。

　　天然氣銷售企業也存在著規模經濟。隨著銷售業務規模的擴大可以使企業能夠利用更先進的技術、設備來使企業內部分工更合理、更專業化，從而提高服務效率。此外，人數較多的技術培訓和一定規模的業務經營管理，也可以節省成本。

　　而目前，我國還沒有形成完整的天然氣工業體系，還沒有完全獨立的天然氣銷售企業。天然氣銷售企業主要還是隸屬於三大石油公司的分公司或子公司，在經營規模上還存在著一定的局限性。統計資料表明，2007年我國天然氣需求占能源需求的比例比2005年翻一番，達到6％-叫％。而我國天然氣的 的比例僅僅4％。可見，我國的天然氣銷售規模還很小，我國的天然氣產業還處於發展的初級階段。

　　(2)天然氣銷售企業的業務範圍 　　 　　隨著政府、企業、居民對天然氣“翻跟頭"似的遞增需求，天然氣銷售企業不斷擴大自己的業務範圍，重點加強天然氣產運銷的平衡銜接，加強天然氣的生產、管輸、銷售和用戶之間的信息溝通和協調，既有效確保了天然氣供應量，建立了自己的營銷網路，保證了銷售群體的暢通和穩定，又減少了市場交易環節、降低了市場交易成本，把本屬於供應商和銷售商的利潤變為企業自己的利潤，降低了企業的成本。

　　如，中國石油華中天然氣銷售公司自成立以來，積極探索天然氣產運銷分立體制下的運營模式，在短時間內就完成了與西南油氣田公司和忠武項目部在資源安排、氣量交接、銷售運行及財務結算等方面的有序銜接。至2005年底，公司與用戶簽訂了《2006年度供用氣確認書》，對兩湖地區天然氣供銷量進行了約定。成立兩年來，公司基本建立了兩湖地區天然氣銷售體系，目前業務範圍已覆蓋2個省會城市、17個地級市、60多個縣級市，居民用戶達到150萬戶、公福用戶5300多戶，僅去年一年就銷量天然氣9億多立方米。

　　又如，天然氣銷售企業還在逐漸開拓發展壓縮天然氣和液化天然氣業務，避免了管道建設的局限性和風險性，使天然氣的運輸更靈活、更方便，還大大降低了企業的經營成本和風險代價。

　　(3)天然氣銷售企業的學習與經驗曲線

　　除了規模經濟(分攤固定成本，大規模生產可以採用更有效率的設備和技術等)能夠降低平均成本，工人和管理人員在工作過程中積累經驗和提高能力，也會導致平均成本下降(如下圖)。

　　由圖知，學習曲線方程:L = a + bQ ^{− β}(L是黨委產出勞動投入時間；a,b和β是常數，β大於零；Q是累積產量)。

　　當Q=1時，L=a+b，表示沒有學習效應時勞動成本；隨著Q上升，b Q ^{− β}項下降，表示發生學習效應。當Q趨向無窮大時，b Q ^{− β}項趨向於零，勞動成本趨向於a。學習效應取決於β大小，β越大，勞動成本下降速度越快。β為零時，Q ^{− β}為i，表示學>習效果為零。可見，隨著學習經驗的積累，勞動成本隨之降低。

　　對我國天然氣銷售企業而言，由於整個天然氣產業發展較晚，在天然氣管道建設和管理、LNG項目、CNG項目開發等方面還缺乏一定的經驗。這就需要我們在以後的成本管理中，加強學習，充分發揮學習曲線的作用。

　　(4)天然氣銷售企業的應用技術

　　技術在企業價值鏈的各項活動中應用的水平是決定其成本高低的關鍵因素之一。天然氣銷售企業提高自己的管道輸氣技術、壓縮天然氣技術、管網鋪設技術等是降低成本的重要措施。

　　中國石油股份公司華北採油四廠從今年4月開始，引進天然氣外輸管道數據採集、傳輸與集成技術，建立天然氣銷售智能管理系統，更換採油四廠範圍內20個計量站(井點)共計70台流量計，各站加裝數據採集設備和GPRS無線傳輸系統。該系統將現場信號通過GPRS無線網路進行數據傳輸，接入油田區域網，計量精度提高到0．5級，可以直觀顯示天然氣集輸管網圖、流程示意圖，將流量計的壓力、溫度、瞬時流量和累積流量進行實時數據採集、無線傳輸和存儲。管理人員可通過網路，隨時查看每個用戶用氣情況，隨時分析外銷氣量變化，對現場數據進行集中監測，併進行報表分析及銷售管理，解決了以往銷售數據不及時、數據有偏差、傳輸過程長等問題，可為管理者提供及時準確的管理和決策依據，從而提高了天然氣生產銷售管理水平，減少了一些不必要的成本費用等。

　　(5)天然氣銷售產品的多樣性

　　多樣性是以顧客需求為出發點，走多元化發展之路，天然氣銷售企業不僅加大LNG和CNG項目的開發建設，還積極拓寬終端消費群體。

　　以前，天然氣銷售企業的銷售主要是對經銷商，並不面向終端客戶，進而中間利潤較小，不能創造更大的效益。20世紀90年代以來，隨著我國天然氣管道的快速發展，天然氣消費領域逐步擴大，城市燃氣、發電、工業燃料、化工用氣大幅度增長。目前，天然氣銷售企業開始憑藉地方實力、公司實力正大力發展終端客戶，為公司創造更多的經濟效益。

　　而且，隨著先進技術的發展和加氣汽車等的出現，天然氣銷售企業開始加大對LNG和CNG項目的投入建設，在一定程度上降低了管道輸氣的巨額成本。^[4]

　　2.天然氣銷售企業執行性成本動因分析。

　　我國天然氣銷售企業的執行性成本動因主要包括全員參與管理、輸氣管道設備利用率、銷售業務的上下游聯繫、HSE管理體系、管網和加氣站佈局等。

　　(1)全員參與管理。

　　人是執行作業程式的重要因素，企業戰略必須通過人的積极參与才能完成，我國天然氣銷售企業的戰略成本管理也不例外。天然氣銷售企業的員工參與的多少及其責任感對天然氣成本的影響十分重要。目前，我國天然氣銷售企業還陷入一個誤區——成本控制主要是財務部門、經營部門的責任，沒有把作業技術部門和廣大作業技術人員作為控製成本的主要力量，形成作業技術部門和人員只管花錢、要錢、爭投資、爭項目，財務經營部門和人員只管壓錢、卡錢、扣錢的現象，使成本控制缺乏廣泛的技術支持和全員基礎，導致經營部門大的成本控制不住，小的費用摳得太死，控製成本事倍功半。因此，我國天然氣銷售企業應從組織上實現以經營管理人員控製為主，轉化為以作業技術人員控制和經營管理人員為主，建立有效的公司員工共同參與的全員成本控制機制，確保全員參與成本管理。

　　(2)天然氣輸氣管道設備利用率。

　　天然氣長輸管道是連接天然氣資源與市場的橋梁，天然氣長輸管道的有效利用直接決定了天然氣的銷售成本。天然氣輸氣管道設備利用程度是在一定期間內對現有設備的利用率，利用率越高，單位產出分攤的有關固定成本就越低。在天然氣銷售企業中，與輸氣管道設備有關的固定成本占的比重非常大，因此，提高天然氣輸氣管道利用率是降低成本的重要措施。^[5]

　　(3)天然氣銷售業務的上下游聯繫。

　　目前，我國的大部分天然氣銷售還沒有完全與其上游企業完全脫離，我國的三大石油公司不僅從事油和石油產品的煉製、銷售，還從事天然氣的勘探、開發、生產和銷售等。三大石油公司分別在各個地域下設天然氣銷售分公司，分別負責當地的天然氣銷售工作。如華北天然氣銷售分公司就是中國石油天然氣生產、輸送、銷售業務鏈上的地區公司，主要負責北京、天津、山西、河北、山東和遼寧天然氣市場開發、日常銷售、貨款回收和清欠業務，並負責銷售陝京一線、陝京二線和大港油田、華北油田的天然氣外銷及中國石油股份公司的LNG業務。這在一定程度上已經確保了天然氣銷售企業與上游企業的整合聯繫，在一定程度上減少了天然氣銷售企業天然氣資源的購入環節和交易程式，降低了企業的成本。^[6]

　　天然氣銷售企業的下游用戶主要是一些燃氣經銷商和燃氣企業。如在“西氣東輸"中，管道公司2005年初對全部下游用戶進行了縱向深人的市場調研，瞭解用戶市場用氣結構、中長期用氣規劃、替代能源的準備和緊急狀況下的應急預案等。2005年首先根據上游和管道供給能力制定日、月、季和年度銷售計劃；然後對己商業供氣用戶進行分類，結合天然氣價格、關係程度等因素對用戶進行供氣組合，確定日、月、季、年的最優銷售計劃方案。公司與下游用戶、地方政府三方協調，用氣低谷時將額外天然氣供應給需要的用戶，用氣高峰時嚴格控制在合同供氣範圍內；積極引導用氣較小的用戶開發天然氣市場，以減少照付不議氣量。通過與下游客戶的聯繫，加強與客戶的溝通交流，及時瞭解把握天然氣資源的需求信息，在一定程度上也減少了中間的交易成本和集輸費用。^[7]

　　(4)HSE管理體系的建立和實施。

　　實施HSE管理，創造安全、健康的工作環境，保護作業現場的自然環境，確保員工健康、安全，實現環境保護與提高天然氣銷售工程質量，一方面是我國天然氣銷售企業與國際接軌，參與國際競爭的首要條件，另一方面通過實施HSE管理，可以對天然氣銷售業務全過程實施整體控制，降低天然氣輸送過程中事故的發生率，減少環境污染，降低能耗，減少事故處理、環境治理、廢物處理和預防職業病發生的費用，最終培養天然氣銷售企業長期的低成本競爭優勢，實現真正的低成本發展。

　　上圖所示的HSE管理體系已在國外石油企業得到廣泛的實施，最典型的為殼牌石油公司。殼牌石油公司HSE管理體系是按照戴明模型(見圖)，在計劃(P)、行動(D)、檢查(C)和改進(A)4個環節的迴圈過程中不斷前進，其最終目標是：一方面識別每個子公司可能遇到的最嚴重的HSE危害和影響；另一方面採取措施把人員、財產、環境的風險降至最小，以維護子公司和集團公司的利益。實踐證明，HSE管理體系不斷的完善確實使公司減少了事故和因事故造成的經濟損失，降低了生產成本，在保證安全的前提下極大地提高了生產效率。

　　然而，我國天然氣銷售企業HSE管理的投資嚴重不足，尤其存在環保投入嚴重不足的問題。此外，天然氣銷售企業的人力資本投入不足，導致職工素質低下，造成事故的不斷發生，導致成本的大量增加。由於投資不足使得HSE未能有效地建立和運行，從而導致天然氣銷售企業的年環境投入和日常維護運行費用的比例逐年上升，最終導致企業的年生產成本逐年增加，天然氣銷售企業的低成本競爭優勢逐漸削弱。特別是在國際市場上，由於HSE體制的不健全，低成本優勢根本顯現不出來。為此，建立和實施HSE，積極進行HSE的投資，是我國天然氣銷售企業切實開展立足成本優勢、開展跨國經營的基礎工作。

　　(5)天然氣管網和加氣站的佈局我國的天然氣資源主要集中在陝甘寧、四川盆地、塔里木盆地、柴達木盆地。西多東少，北多南少。而東部沿海需要大量清潔、高質而廉價的天然氣能源。大量的天然氣管道建設是必須的，西氣東輸工程就是例子。但在鋪設管線時，我們不能盲目，既要考慮天然氣需求的因素，又要考慮建設成本和環境問題，管線和加氣站的佈局講究經濟合理，數量不能太多也不能太少，路線要規劃合理，儘量減少成本。^[8]

　　二、天然氣銷售企業戰略成本動因管理存在的主要問題從天然氣銷售企業的經營情況可以看出，天然氣銷售企業並沒有有效地運用戰略成本動因的概念進行成本的有效控制。在天然氣銷售規模，管道建設，多元化經營等方面都存在一些問題：

　　1.天然氣銷售企業的規模還太小中國天然氣工業尚處於起步階段，由於產量比較低，天然氣利用基本上是“以產定用”。主要利用地區是鄰近天然氣產地的城鎮及工業區。中國天然氣的利用方嚮應以發展“以氣發電”、“以氣代油”、“城市氣化”為主。天然氣行業是一個高收益的行業，但是同時也是一個高風險的行業。受政策因素的影響很大，同時激烈的市場競爭和地區壟斷競爭，給天然氣行業帶來很大的不確定性。

　　目前中國天然氣主要集中在四川、陝甘寧、新疆和南海西部4個地區，仍然屬於區域性產品，不能形成全國性供應局面。天然氣銷售企業還沒有達到經濟規模，表現為投資小，成本高。

　　2.天然氣輸氣管網建設不足目前，天然氣化工(包括化肥)企業大多建在油氣田周邊，而且小企業眾多，規模效益差，環境難以保證。造成這種現象的原因，一是這些用氣企業可以“近水樓臺"地就近取氣，二是過去對於天然氣作為優質能源的重視程度不夠，在很多地區輸配管網的建設未能與油氣田的開發投產同步。而且，天然氣長輸管道建設起步較晚，無論是管網規模、技術裝備水平，還是管網佈局、規劃及系統可靠性，與國外發達國家完善的供氣網路相比均有很大差距。天然氣輸氣管網建設的不足和技術的缺失，是天然氣銷售企業未來取得低成本優勢的一個重要阻礙。

　　3.缺乏先進的成本管理思想和體制我國天然氣銷售企業的成本管理體制和觀念還比較落後，缺乏一些先進的管理思想，在全面質量管理和HSE管理方面都建設不足。

　　在不少天然氣銷售企業中，無論是管理人員還是一線職工，對質量和質量管理的認識普遍存在一定的偏差，對天然氣質量的內涵認識不足，對質量管理的控制內容心中無數。有的企業認為天然氣產品質量控制是煉廠和質量檢驗部門的工作，質量管理在銷售領域可有可無，因此心存僥幸，無視法規標準，見利違規。當質量與成本控制任務發生衝突時，質量往往被忽視。對HSE管理體制，天然氣銷售企業一直實施不足，不光在環保投入上，在人力資本投入上也投資不足，從而導致了大量費用和成本的增加。^[9]

　　4.缺乏相關的成本管理人才戰略成本動因分析要想在天然氣銷售企業得到應用，既需要領導的重視，也需要具備一定素質的財會人員。從領導者來看，企業領導人中許多沒有系統學習過現代管理知識，有的甚至不知道戰略成本動因是什麼，當然更談不上掌握和運用。同樣，財會人員的素質也有待於提高。我國企業中現有的中高級職稱的會計人員，由於年齡偏大，知識結構趨於老化，很難將現代管理科學知識應用於實踐。會計人員中受過高等專業教育的不及10％，中高級專業人才偏少，使企業戰略成本動因分析不能廣泛運用。分析要想在我國企業得到應用，既需要領導的重視，也需要具備一定素質的財會人員。

　　三、天然氣銷售企業進行戰略成本動因控制的具體措施掌握了天然氣銷售企業的主要戰略成本動因之後，針對特定的成本動因進行具體的控制改進，進而達到最終成本的降低。

　　1.合理規劃各項結構性成本動因結構性成本動因是天然氣銷售企業在其基礎經濟結構層面的戰略性選擇。對於各種相關的結構性成本動因，天然氣銷售企業必須做出合理的選擇方能為其獲取成本優勢奠定良好的基礎。

　　對天然氣銷售企業而言，其結構性成本動因主要應考慮。針對結構性成本動因的選擇，天然氣銷售企業應做到以下幾點： 　　 　　(1)確定最佳投資規模，實現規模效應

　　所謂企業投資規模，是指在一定的時期和範圍內，為形成資產而投入的資金總額。

　　企業投資規模的大小反映企業未來生產能力的高低，投資規模安排的情況如何，會對整個國民經濟的發展和投資經濟效益產生各方面的影響，因此企業投資規模決策歷來被視為是企業投資決策中的一個重要內容。對投資規模的合理選擇與確定，可以減少企業投資風險，確保企業的投資效益和可持續發展。

　　天然氣銷售企業考慮企業投資規模時，必須考慮三大類指標：巨集觀經濟評價指標、外部市場評價指標和企業內部評價指標。企業總是在一定的外部環境下，依靠內部的資源存在和經營，因此考慮企業最佳投資規模必須考慮外部環境指標和內部資源指標。如巨集觀經濟評價指標需要考慮能源經濟政策、經濟體制；外部市場狀況評價指標需要考慮天然氣銷售行業的技術經濟特點、專業化分工水平和協作條件、天然氣市場供求狀況等；企業內部評價指標需要考慮自我積累能力和籌資能力、勞動力供應情況、投資和生產管理水平等等。在評價企業投資規模時可以採用模糊綜合評價模型，將定性因素轉化為定量因素，構建企業投資規模指標體系與投資規模決策模型。具體評價思路如下：

　　第一步，給定兩個有限域F和V，並對其賦值F是代表綜合評價指標組成的集合，V是代表評語所組成的集合。

　　,其中f_i表示方案的一級評價指標,。

　　,其中f_il表示第i個一級評價指標的第l個二級評價指標。

　　,其中V_j表示對各個指標的評語。

　　第二步，確定各個指標的權重分配為F上的模糊子集W。

　　各指標的權重值是採用層次分析法來確定的，即運用專家咨詢法構造兩兩比較判斷矩陣，求矩陣特征向量和特征值，併進行一致性檢驗，得出各指標權重。

　　,一般規定:。

　　對於其方案的二級評價指標設定權重,即。

　　,其中,。

　　第三步，確定各個指標的單因素模糊評判為V上的模糊子集R。

　　對指標集內各要素的評定，用對f_i做出V_j評語的可能性大小表示，這種可能程度稱為隸屬度，記為r_ij， 其取值方法為：對各專家的評分結果進行統計整理，得到各個子因素有V_ij個V_ j級評語。故有。

　　對第i個指標f_i有一個相應的隸屬度向量R_i,,。

　　則其整個隸屬向量的矩陣形式如下:

　　,其中,,。

　　第四步,確立綜合評價矩陣B。

　　一般來說,對B採用M(o·V)運算元,因為這種演算法對所有影響因素依權重大小均衡兼顧,適用於要求整體指標情形。即B=W。。

　　當,則採用歸一法處理B為。

　　第五步，計算評價結果利用向量的乘積，得出多層指標評價結果Z。Z是一個數值：Z=B·V^T。

　　對於天然氣銷售企業，在能源需求的推動下，我們需要進一步擴大其投資規模，以達到規模經濟。中國天然氣的需求高速增長，平均增速將達11％至13％。2010年需求量對於天然氣銷售企業，在能源需求的推動下，我們需要進一步擴大其投資規模，以達到規模經濟。中國天然氣的需求高速增長，平均增速將達11％至13％。2010年需求量將達到1000億立方米，缺口在200億立方米左右。2006年至2010年期間，我國將基本形成覆蓋全國的天然氣基幹管網，規劃建設天然氣管道約l-6萬公裡，到2010年，中國天然氣管道總長將達到4.4萬公裡。加速建設和籌備西氣東輸、海氣登陸、引進LNG工程，以及俄氣南下等項目，不僅可以緩解天然氣資源壓力，還可以降低天然氣資源的單位成本，為其擴大天然氣市場奠定了低成本優勢。

　　此外，天然氣銷售企業還可以通過兼併或聯合，使企業的規模達到優化。在擴大投資規模的同時，我們還應認識到規模經濟的臨界性。當投資規模超過一定的臨界點，固定成本將隨著規模產量增加而上升，從而導致規模不經濟。

　　(2)實現天然氣銷售的多渠道。

　　管道輸送是天然氣銷售企業的基本方式。實踐證明，大規模天然氣輸送，採用管道是一種經濟和有效的輸送方式。隨著經濟的發展和科學技術的進步，天然氣銷售企業開始採用其他兩種輸送方式。一種是液化天然氣(LNG)，是將天然氣液化後再進行儲運；另一種是壓縮天然氣(CNG)，是將天然氣凈化壓縮後，儲存在專門的容器內用汽車運送。

　　這兩種方式通過改變天然氣的形態，使天然氣的運輸變得更加靈活和簡單，也大大減少了輸氣管道的建造成本。

　　目前，CNG系統除了應用於天然氣汽車之外，對城鎮的天然氣供應也已陸續開始。

　　CNG系統供應城鎮方式源白天然氣汽車加氣的子母站系統。由於子母站系統技術成熟，靈活方便，而且投資比建獨立加氣站少，因而提出借鑒子母站系統的運行方式採用CNG供應城鎮燃氣。供氣規模相同的情況下，隨著運距的加大，CNG輸送和長輸管道輸送的投資及成本均呈增長趨勢，但長輸管道的增幅較大。CNG供應城鎮系統具有工藝簡單，投資省，成本低，工期短，見效快的優點，適於向距氣源較近的中小城鎮供應燃氣。通過實際應用，證明CNG城鎮燃氣供應方式具有一定的推廣價值。由於影響CNG城鎮供應方式的因素較多，應綜合考慮其供氣規模，用氣性質，氣源位置及數量，原料價格，運距等因素，合理地確定供氣方案。^[10]

　　除此之外，隨著中國城市化的推進和節能減排目標的確定，發展LNG是必然之舉。

　　過去，天然氣從產地運輸到消費地，需要精心鋪設管道系統，遠程運送代價不菲且損耗嚴重，天然氣產銷局限於一個區域內。如今這一格局正在改變。最近幾年船舶運輸的相關技術、經濟條件成熟之後，海上運輸天然氣成為更靈活、可靠的方式，打破了管道運輸在地域上的局限性和政治風險，LNG貿易開始向全球範圍伸出觸角。由於世界石油短缺，油價持續高企，天然氣因此具有比較優勢，而且LNG比起管道天然氣更靈活、快捷，還能夠避免管道鋪設跨不同國家管轄區的阻力。可見，LNG項目的發展，大大降低了天然氣的運輸成本和各種風險。

　　(3)合理選擇天然氣服務的多樣化。

　　天然氣服務的多樣化，可以滿足顧客的多元化需求。天然氣熱值高，燃燒產生的有害物質少，是一種優質高效的清潔能源。它不僅可供民用，而且在工業、發電、化工(生產銨、硝酸銨、甲醇等)、汽車燃料等各方面，具有廣泛的用途。天然氣的銷售主要通過一些成本較高的固定資產，在保持固定資產不變的前提下，天然氣銷售企業可以儘可能加大天然氣銷售服務領域，增加自己的效益，降低固定資產的單位成本。

　　目前，我國的天然氣消費市場主要集中在化工領域，近幾年城市燃氣和汽車然氣有所發展，但市場開發仍明顯不足。在今後的發展中，天然氣銷售企業要開拓天然氣的使用範圍，擴大使用領域，如天然氣在熱電聯產和聯合迴圈發電中作為燃料應用；替代汽車等運輸工具的燃料油；天然氣空調系統；天然氣燃料電池；天然氣合成油及化學品等。只有加大天然氣的使用領域，充分利用天然氣的輸氣設備，才能使設備使用率達到最高，才能減少單位成本，提高效益。^[11]

　　(4)提高天然氣輸氣管網優化技術。

　　藉助先進的技術手段對天然氣銷售企業的輸氣流程和管理方式等方面進行功能再造，可以有效的降低成本。

　　加之，我國天然氣事業正在蓬勃發展，規划了一系列縱橫東西南北的輸氣大幹線，輸配氣管網規模日益擴大，所以，提高輸氣管網優化技術顯得更加重要。

　　對幹線輸氣管線、樹枝狀輸氣管線、城市配氣管網，在確定管線規劃佈局以及工藝參數設計方面分別作了研究，編製相關軟體。針對管網系統運行管理建立SCADA監測控制及數據採集系統。現階段開始重視對可靠性的研究，進行管道使用壽命的預測、管道事故概率的統計、管線系統風險評估等。國內一些城市及天然氣公司正開發利用GIS地理信息系統，建立輸配氣管網地理信息系統，使管網設計、運行控制、事故預測等均可在管網地理信息系統基礎上進行，得到提高效率、改善性能的良好效果。

　　總之，加大輸氣管網優化技術的研發，不僅可以促進天然氣的輸送銷售，而且確保了輸送安全，降低了不必要的損失，減少了成本。^[12]

　　(5)通過學習——經驗降低成本。

　　根據學習——經驗曲線，通過學習可以提高作業效率從而降低成本。學習通常表現為逐步的改善作業效率，而非突然的重大突破。而推動學習發展的主要因素是企業從建立到某一時點的累計產量。累計產量隨時間推移而不斷增長，促進了學習和經驗的積累。

　　學習的作用在不同的情況下又是不同的。因而企業的學習策略也不同。首先，處於不同的生命周期的企業其學習效應會有很大區別。學習的效應在企業剛建立時會表現突出，而在企業發展非常成熟的階段可能不太明顯。其次對於價格敏感性較強的行業，學習的作用更為顯著。這些行業價格的降低會帶來需求的大量增加。企業可能選擇加大產量促進學習的提高，從而降低成本。但應註意的是它需要企業努力改善自身的生產經營才能達到。

　　2.加強執行性成本動因的控制在進行完結構性成本動因分析的基礎上，所要做的就是針對企業成本管理業績目標的強化，即對各項執行性成本動因進行強化。為了取得成本優勢，天然氣銷售企業可以從以下幾方面入手：

　　(1)擴大全員參與，綜合控製成本。

　　目前，天然氣銷售企業的成本管理只是限於財務部門和管理層一定程度上的參與，並未涉及到全體員工的參與，這對企業的成本管理是十分不利的。天然氣銷售企業應實行柔性的管理制度，提高員工對企業的向心力，增強其責任感，激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，進行企業內部成本的挖潛舊1。

　　按照西方心理學家馬斯洛(A Maslow)提出的人類基本需求層次理論，引入內外在約束與激勵機制，註重人的最高層次需求。加強天然氣生產成本的責任控制建設，實行全員成本責任考核；統一成本考核政策，實行多種形式的激勵，充分調動降低成本的積極性，形成內外激勵和壓力、緊迫、風險等約束，同時，抓住責任、預算、法律、道德4個約束，全面加強員工的凝聚力，使全體員工參與到企業成本控制的工作中來。

　　(2)進一步加大全面質量管理。

　　全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。天然氣資源作為一種能源，具有易燃、易爆等特點，所以天然氣資源的質量保證和管道安全是極其重要的，其關係到人們的生命安危。在天然氣銷售企業紛紛採取成本控制降低成本策略的同時，我們更要加強全面質量管理，不僅對天然氣資源本身的加工質量進行保證，而且對天然氣輸送過程中所用的管道，壓縮裝置以及加氣站設備等都要保證質量最優。只有真正做到質量最優的前提下成本最低，天然氣銷售企業才能獲得長期的競爭優勢，我國的天然氣企業才能獲得國際競爭力。

　　(3)增加天然氣銷售企業的內外部聯繫。

　　天然氣銷售企業各種價值活動的聯繫包括企業內部的聯繫和企業與上游供應商、下游客戶之間的聯繫。掌控好產、運、銷、用四個環節的銜接和平衡，是降低成本的又一有效途徑。

　　天然氣銷售企業內部聯繫主要包括管道建設與維修維護的聯繫、品質控制和售後服務的聯繫等。針對相互聯繫的活動，企業採用協調和最優化兩種策略來提高效率或降低成本。天然氣銷售企業通過改善企業內部各部門、各作業崗位之間的關係，加強活動間的溝通和配合，使信息充分流通，提高整體作業效率，減少中間成本的消耗和重覆工作的浪費。

　　而天然氣銷售企業的外部聯繫主要反映的是與供應商和下游用氣客戶之間的相互依存關係。與上游供應商保持良好的關係，加強與油田計劃部門、生產部門的溝通和聯繫，可以及時獲得天然氣資源，減少庫存的缺失成本，大量的交易費用和管理費用等。

　　天然氣銷售企業的下游主要是天然氣的使用客戶。天然氣銷售企業要加強市場調研，摸清下游用氣脈絡，認真分析銷售計劃的完成情況。同時，密切與下游各用戶的關係，儘可能降低銷售成本。如，華北天然氣銷售公司曾多次深入北京、天津等地的重點用戶，收集用戶的用氣資料，研究和疊加華北地區用氣規律，形成用戶動態檔案，指導銷售運行。又如，道達爾公司在擁有天然氣和液化天然氣市場的領先地位的同時，通過收購和加強在電力和天然氣管網方面的實力，發展天然氣業務，並使其向電力業務延伸，實現天然氣上下游一體化的發展戰略。

　　(4)充分利用天然氣銷售設備能力。

　　隨著天然氣產業的發展，天然氣輸氣管網、LNG和CNG項目的大量投產，天然氣銷售企業的投資成本大幅增加，在此條件下，我們必須充分利用各個投資項目的設備能力，使其運作效率達到最優。只有這樣，天然氣銷售企業的單位成本才能得以降低。

　　3.塑造戰略成本動因觀念，形成戰略成本管理文化一般來說，追求成本領先的企業應著力塑造一種註重細節，精打細算，講究節儉，嚴格管理，以成本為中心的企業文化。不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略性成本，也要控制好作業成本；不但要註重短期成本，更要註重長期成本；不但要講企業成本，更不能忽視顧客成本。要使“降低成本’’成為企業文化的核心，一切行動和措施都應體現這個核心；一切矛盾和衝突的解決都應服從於這個核心。眾所周知的“邯鋼模式"或稱“邯鋼經驗一一段時間曾廣為推行，很重要的一點是其形成了一種文化，這種文化潤物細無聲，得到了員工的高度認同。從國際競爭的角度看，國內相當多的企業在相當長一段時間內還只能在成本領域尋求優勢，因此，培植企業戰略成本文

　　4.大力培養優秀的成本管理人才。

　　天然氣銷售企業要有效的運用戰略成本動因，來真正降低成本費用，就必須加大優秀管理人才的培養。一方面，積極從外界吸引懂財務、懂管理的全方面的人才；另一方面，要加大對已有員工的培訓，使每一個員工，尤其是財務人員，要做到及時瞭解熟悉現代管理知識，及時掌握新的財務管理方法，從而有效地開展成本管理工作。

　　天然氣銷售企業要樹立人才戰略觀念，提高企業員工的整體素質，從現場的管道維修工人，到高層次的管理人員，都應該定期進行培訓學習，使員工瞭解整個企業的主要任務和目標。這將有利於天然氣銷售企業綜合成本的有效控制。