工商管理心理學
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工商管理心理學是指將心理學的原理原則，運用於解決工商企業界的問題之科學。即，在研究有關涉及產品與勞務的生產、營銷、分配、交易、消費與服務等人類行為問題。研究方法一般有：觀察法、問卷調查法、晤談法、測驗法、統計法、實驗法等。
工商管理心理學的人性概念即人穩定的、本質的心理特征和屬性的綜合表徵。人性和需要密不可分。人性就是人穩定的、本質的心理特征和屬性的綜合表徵。人性包含著人的天性、人的需要、人的價值、人的個性心理特征等多方面的表徵，它們規定著人性的形成和發展。
人性假設：在企業經營管理中，管理者對人的基本性質及其行為的看法。
人性假設理論：對影響人的生產、工作積極性的最根本的人性方面的因素進行研究和探索時所形成的理論成果，是對人的生產、工作行為中的動力源泉和追求對象的系統認識。
主要觀點：
1、一般人生來不喜歡工作，只要可能，就會逃避工作；
2、多數人志向不大，只求生活安全，故寧願受人指揮，不願負任何責任；
3、多數人個人目標與組織目標是相矛盾的，必須採取強制、懲罰的辦法，才能迫使他為組織目標服務；
4、多數人乾工作是為了滿足生理的和安全的需要，因此，只有金錢和其他物質利益才能促使其努力工作；
5、人大致可分為兩類，多數人有上述特性，屬被管理者；少數人由於能鼓勵自己和剋制感情衝動，因而能負起管理者的責任。
管理措施：“任務管理”
1、管理工作的重點是提高生產效率，完成生產任務，對於道義責任和人的感情，管理者可不予考慮。管理就是計劃、組織、監督和控制；
2、管理只是管理者的事，與工人無關，工人的任務就是幹活，就是聽從管理者的指揮；
3、在獎罰制度上，應主要採用金錢刺激工人生產積極性，同時對消極怠工者採取嚴厲的製裁措施。此說法曾風行於西方的20世紀30年代。
“社會人”建設與人群關係理論
1、人是社會人，影響人工作積極性的因素除物質外，還有社會因素和心理因素；
2、生產效率的提高和降低主要取決於職工計程車氣，而士氣又取決於職工的態度和企業內部的人群關係；
3、在正式組織中，還有非正式組織的存在，這種非正式組織有其自定的規範沒，影響著成員的行為；
4、領導要註意傾聽和溝通職工的意見，使正式組織的目標與非正式組織的社會需要取得平衡；領導既要瞭解職工合乎邏輯的行為，也要瞭解他們出於感情的非邏輯的行為。
管理措施，梅奧在1933年提出
1、管理者應更多地註意關心人和滿足職工的心理需要，不是局限於只關心任務的完成；
2、管理者不僅要重視對職工的知道和監督，更要培養他們的歸屬感和整體感，關心他們的心理健康；
3、獎勵制度上提倡集體獎酬，培養集體精神；
4、管理者的作用不光是計劃、組織、指導與控制，還應成為領導與職工的聯絡員，做好下情上達，為職工創造良好的環境條件，成為有同情心的人。
1、一般人並非不喜歡工作，只要環境條件有利，工作就像游戲、休息一樣自然；
2、控制、懲罰並非是推動人們實現組織目標的唯一方法，人們在執行任務中能自我約束、自我控制；
3、在適當條件下，一般人不僅會接受任務，而且會主動尋求責任；
4、人對於目標的承諾，就在於目標達成後能獲得自我實現需要的滿足，這種報酬可以驅使人去實現組織的任務；
5、人群中廣泛存在著高度的想象力、智謀和創造性地解決組織中問題的能力。而且在現代工業條件下，一般人的智慧潛能只是部分得到發揮。
管理主張（Y理論）
1、改變管理重點。管理者應更多地考慮怎樣使工作變得富有內在意義和有挑戰性，使人們能充分發揮其潛力，在完成任務中產生自豪感和滿足自尊需要；
2、改變管理職能。管理者不應是單純的生產指揮者，也不是單純的人際關係調節者，他們的主要任務是為職工發揮才智創造條件，減少和消除職工自我實現過程中遇到的障礙；
3、改變獎勵方式。工資、良好的人際關係等外在獎勵，不如讓職工在工作中獲得知識，才幹，充分發揮自己的潛力等內在獎勵更能滿足人的自尊心和自我實現的需要，更能調動起人的積極性；
4、改變管理制度。保證職工能充分施展個人才能，充分發揮他們的積極性和創造性。
薛恩等人在20世紀60年代提出的觀點，70年代初莫爾斯和洛希提出的理論。基本內容：
1、人的需要分成多種，且這些需要種類的地位會隨人的發展階段和生活處境而變化。人的需要等級層次也會因人、因情境和時間而異；
2、人的需要與動機會相互作用而組成複雜的動機模式、價值觀念和目標，因此人必須決定自己要在什麼層次上去理解激勵；
3、職工可以通過他們在組織中的經歷，學得新的動機；
4、人可以在不同類型動機基礎上成為組織中工作效率很高的一員；
5、由於人的需要和能力都不相同，對於不同的管理策略與方式會有不同的反映，因此，不可能有一套在任何時間對任何人都能起積極作用的唯一正確的管理策略、管理方式。
管理主張
1、管理者應有權變觀點，從實際情況出發作出靈活的行為反映。為此，管理者要學會在某一特定的情境條件下，正確地進行組織、管理，領導方式要隨情境條件的變化而變化；
2、既然需要與動機各人不同，那麼管理者就應根據各人的具體情況，靈活地採取不同的管理措施；
3、管理者的管理策略與管理方法不能過於簡單化、過於一般化，而是要具體分析，要根據實際情況採取靈活多變的管理策略和方法。
複雜人假設強調：一個人的需要在不同的年齡階段、不同時間和地點會有不同的表現。這就要求組織在員工職業生涯的不同發展階段，採取變化的激勵因素和激勵措施。職業發展計劃在發達國家企業中的盛行即源於複雜人假設的學說。
企業文化概念：企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成，並共同遵守的自高目標、價值標準、基本信念及行為規範，是企業理念形態文化、物質形態文化和制度形態文化的複合體。
在應用人性假設理論時需註意以下幾個問題
1、多考慮複雜人的假設。薛恩把有關經濟人、社會人、自我實現人的假設綜合到一起，形成了複雜人的假設。人在不同的時間，不同的地方、不同的組織內都會有不同的需求和感受，並且人和人之間還存在著差異，因此應採取不同的管理方式；
2、倡導人性化管理。無論是政府機關部門還非政府機關部門，管理工作都是一項面向人的工作，主要對人進行管理，為人服務。制定的規章制度，實行的管理措施都是面向大眾的。如果把人假設成“經濟人”，不考慮人的感情的需要，不考慮人的差異，很容易造成人們的抵觸情緒，不利於管理工作的進行，也不利於組織的發展。
企業文化的結構
制度層：一般制度、特殊制度、企業風俗
企業文化的特征：實踐性、獨特性、動態性
企業文化的類型
1、傑費里.桑那菲爾德的分類：學院型、俱樂部型、棒球隊型、堡壘型；
2、布萊克和莫頓的管理方格理論：關心事和關心人兩個緯度劃分。
企業文化的心理作用
1、正面作用：導向作用、約束作用、凝聚作用、激勵作用、輻射作用、陶冶作用、創新作用
2、負面作用：變革的阻礙、兼併和收購的障礙、多元化的障礙
企業文化建設的心理機制：運用心理定勢、重視心理強化、利用從眾心理、培養認同心理、激發模仿心理、化解挫折心理
企業文化塑造的方法與流程
1、戰略定位階段：根據企業發展戰略制定出符合公司戰略的企業文化定位；
2、調研階段：對現有組織文化進行全面審視；
3、診斷分析階段：根據調研報告編寫企業文化綜合情況報告書；
4、規劃階段：運用工具或方法重塑文化；
5、跟蹤修改階段：不斷追蹤執行進度及狀況。
企業文化變革的原因
內因：經營危機、主文化與亞文化的衝突、群體文化與個體文化的衝突
外因：激烈的競爭環境、社會文化的變遷、高層領導的更迭
變革的原則：審慎、持久、系統。
G.霍夫斯泰德(GerteHofstate)關於文化對組織影響的四個維度維度定義
指引和影響個人或組織，在一定的條件下實現某種目標的行動過程，其中實行指引和影響的人是領導者，接受這種指引和影響的是被領導者，而一定的條件就是領導過程所處的情境。領導者的角色理論：
法國法約爾在1916年發表的《工業管理和一般管理》中將管理活動分為計劃、組織、指揮、協調和控制等五大管理職能。
亨利明茨伯格20世紀60年代提出。
經理是掌管一個正式機構或其分支單位的人。工作的基本目的：（1）經理必須保證其機構有效的提供規定的商品或服務項目；（2）經理必須保證其機構能夠滿足控制機構的人的要求。
領導者的角色知覺
領導者的角色知覺指領導者在特定的組織與社會中，或在特定的情境中，對自己的地位、身份以及與此相一致的權利、義務、行為模式的知覺。包括：
角色認知：即領導者在特定的社會與組織中，或在特定的情境中，對自己的地位、身份以及與此相一致的權利、義務、行為模式要充分認識。
角色期待：指社會和他人對一個人所應承擔角色的希望與寄托。
角色行為：指一個人按照特定社會與組織所賦予角色的特定行為模式而作出的行為。
角色評價：指他人對一個人角色扮演行為的評價。
角色意識：指領導者主體經過上述四個知覺過程，對自己的地位、身份以及與此相一致的權利、義務、行為方式有了明確的知覺。
角色確認：領導者的角色行為得到了社會和他人的肯定和認同。
領導者權力的分類
按性質分：法定性權力和威望性權力。
法定性權力：來源於領導者的職位。法定性權力的獲得不是由於領導者本人的現實努力爭取，而是靠外界賦予的，是由於傳統觀念、社會職務和本人資歷因素的作用。傳統因素、職位因素、資歷因素。
威望性權力：主要由領導者的品格、能力、知識和情感等個性因素構成。品格因素、能力因素、知識因素、情感因素。
按來源分：人際來源的權力和結構來源的權力。
人際來源的權力：獎賞權力、強制權力、合法權力、參照權力。
結構來源的權力：知識權力、資源權力、決策權力、網路權力。
管理方格理論：美國學者布萊克和莫頓在“關心人”和“關心生產”的基礎上提出了管理方格理論。它充分概括了俄亥俄州立大學的關懷與結構維度以及密執安大學的員工導向和生產導向維度。其中有五種是典型的領導方式，即1.1型——貧乏式管理：對員工和生產都不關心；9.1型——任務式管理：只抓生產任務，不關心員工；1.9型——俱樂部式管理：企業內充滿輕鬆友好的氣氛，但生產任務得不到關心；9.9型——戰鬥集體式管理：員工關係好，士氣高，生產任務完成得好；5.5型——中間式管理：對生產與員工的關心都處於中等水平。
心理學家卡曼在領導行為四分法的基礎上，結合下屬的成熟程度，提出了領導的生命周期理論。該理論認為：有效的領導行為，應該把工作行為、關係行為和被領導者的成熟程度結合起來加以考慮。要根據下級不同的年齡、不同的成就感、不同的責任心與能力等條件，採取不同的領導行為。該理論指出：隨著員工年齡的增長、技術的提高，由不成熟逐漸向成熟發展，因而領導行為也應該按照下列順序逐漸推移：低關係高工作→高關係高工作→高關係低工作→低關係低工作。
變革型領導理論：認為可以把領導者分為兩種類型，即交易型領導者與變革型領導者。
交易型領導者或處理型領導者：是指通過明確自己的角色和工作要求來指導或激勵下屬向著既定的目標活動。
變革型領導者是指能激勵下屬把組織的利益置於個人利益之上、對下屬有巨大影響力的領導者。這種領導者具備魅力型領導者的各種特征。他們會向下屬提出遠大的目標，能獲得下屬的尊重和信任，用聰明的方式表達重大目標，激勵下屬積極思考問題和慎重處理問題，對下屬的需求採取個別對待的方式，幫助下屬從新的視角看待原有的問題。通俗地說，變革型領導者是一種改革型、創新型的領導者。
該理論認為：變革型領導者比交易型領導者能達到更高的組織績效，其下屬的工作滿意度更高、離職率更低。其主要原因在於：
1、這種領導者會使下屬認為，把精力集中於工作團體比只註意個人興趣更有價值；
2、提高下屬對工作結果重要性的認識；
3、鼓勵下屬對工作挑戰性、工作責任感的重視。
正因為如此，在這種領導者的領導下，下屬不是只為追求某種獎勵而工作，而是表現出一種對工作強烈的義務感和責任感。
